Innovazione nei Rami Vita:

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1 Rapporto di ricerca Innovazione nei Rami Vita: dal profilo di rischio all efficacia commerciale nella gestione del cliente e dei canali distributivi 1

2 AUTORI: Chiara Frigerio Paolo Gatelli Alberto Palazzesi Federico Rajola Copyright CeTIF. Tutti i diritti riservati. Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione di CeTIF. Si ringrazia Indra per la collaborazione prestata nella fase di impostazione dei contenuti e nella conduzione dell iniziativa di ricerca. DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto. Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni. 2

3 I partecipanti Il presente documento è frutto di una collaborazione congiunta tra CeTIF e operatori del mondo assicurativo. Di seguito sono riportati i nomi delle Istituzioni che hanno partecipato al gruppo di lavoro svolto nel mese di febbraio: Alleanza Toro Assicurazioni; Allianz; Axa Assicurazioni; Itas Mutua; Società Cattolica di Assicurazioni; Zurich. Un ringraziamento particolare è dedicato ai colleghi di Indra che hanno collaborato fattivamente nel corso dell attività di ricerca. I lavori sono stati organizzati e gestiti dal Gruppo di Lavoro CeTIF nelle persone di: Paolo Gatelli; Alberto Palazzesi. 3

4 Sommario Introduzione Il mercato del ramo vita Evidenze della ricerca Evoluzioni in ambito tecnologico (a cura di Indra) Conclusioni Riferimenti Bibliografici

5 Introduzione Il mercato del ramo vita ha visto nel corso degli ultimi anni un significativo aumento della raccolta dei premi nel ramo I (da 30 miliardi nel 2004 a 67 miliardi nel 2010) e la crescita delle polizze di ramo VI (da 200 milioni nel 2004 a 1,7 miliardi nel 2010) a testimonianza della crescente attenzione verso i prodotti legati alla previdenza. Nonostante la raccolta premi nei rami vita sia nel 2011 diminuita del 18% rispetto all anno precedente, sfiorando i 74 miliardi di euro, l importo complessivo è indice di prodotti con elevata marginalità. Alcuni elementi, quali la gestione della relazione e del contatto con il cliente finale e l innovazione nella gamma di prodotti/servizi possono essere fonte di innovazione per lo sviluppo del business; in particolare, l elemento cardine per innovare il modello vita, sembrerebbe essere quello relativo a una visione integrata delle coperture, del ciclo di vita del cliente e del presidio dei diversi punti di contatto (agente, promotore, broker e sportello bancario). In tale contesto, l innovazione di carattere tecnologico-organizzativo può sicuramente giocare un ruolo rilevante sia attraverso la creazione di contenuti innovativi (che facilitino la comprensione dei prodotti da parte dei clienti), sia da un punto di vista gestionale. L'innovazione nella gestione delle Compagnie vita dovrebbe partire quindi dalla centralità del cliente per poter coniugare la vendita di prodotti complessi con il soddisfacimento dei bisogni assicurativi dei clienti. Alla luce del contesto appena descritto, questa ricerca si vuole focalizzare sull evoluzione del ramo vita (che ad oggi rappresenta circa il 70% dell intero mercato assicurativo), sugli strumenti innovativi che possano garantire lo sviluppo del business e sui prodotti di natura previdenziale che, a seguito della recente riforma previdenziale e dell indebolimento del Welfare, riscontrano un crescente successo. Il presente documento è strutturato come segue: il capitolo I presenta una overview sul mercato del ramo vita in Italia, il capitolo II evidenzia i principali risultati dell indagine Delphi, il capitolo III (a cura di Indra) è dedicato all innovazione tecnologica nel ramo vita e, infine, il capitolo IV traccia le conclusioni della ricerca. 5

6 1. Il mercato del ramo vita Con un volume pari a 74 miliardi di euro, il ramo vita del mercato assicurativo italiano è stato nel 2011 il settimo mercato al mondo e il quarto mercato in Europa con una spesa pro capite di circa euro. Nel corso del 2011 la persistente congiuntura economica di segno negativo e le turbolenze che hanno coinvolto i mercati finanziari nel secondo semestre dell anno hanno contribuito ad una flessione nella raccolta dei premi pari al 18% riducendo così dal 71% al 67% il peso dei prodotti vita sull intera industria assicurativa italiana (vita e danni). Figura 1.1: Evoluzione raccolta premi Ramo Vita, dati in milioni di euro Fonte: Ania 2012 su dati 2011 Rispetto alla raccolta danni, piuttosto stabile nel corso del tempo, la raccolta premi nel ramo vita è molto più variabile poiché strettamente legata all andamento dei mercati finanziari. 6

7 Figura 1.2: Tassi di variazione della raccolta annua premi ramo vita e ramo danni Fonte: Ania 2012 su dati 2011 Come evidenziato nella figura 1.2, se da un lato la variazione della raccolta danni negli ultimi sette anni è sempre stata compresa tra il -2% e il 3,5%, dall altro il ramo vita ha subito delle oscillazioni comprese tra il -18% del 2011, al + 49% del 2009 (momento che ha registrato la maggiore necessità di sicurezza da parte dei risparmiatori). Figura 1.3: Raccolta premi suddivisa per rami Fonte: CeTIF 2013 su dati Ania 2011 Analizzando nel dettaglio i prodotti del ramo ramo vita (figura 1.3), si nota come le polizze sulla durata della vita umana rappresentino di fatto la colonna portante dell intera raccolta premi (76,8% nel 2011). Seguono le polizze vita legate ai fondi d investimento o indici (16,9%), operazioni di capitalizzazione (4,2%), i contratti di gestione patrimoniale stipulati con i fondi pensione (2%) e infine le polizze sulla malattia con una quota irrisoria ed una raccolta pari a 32 milioni di euro. Per meglio approfondire i dati appena presentati ed ottenere delle chiavi di lettura più interessanti, si fornisce una descrizione dei prodotti elencati. Polizze sulla durata della vita umana - comprendono le assicurazioni tipicamente riconducibili ad eventi della vita umana (sopravvivenza, morte, nascita, matrimonio). Correlati negativamente rispetto ai tassi di interesse sui titoli 7

8 di Stato, a seguito di un aumento dei tassi nominali sui BOT a 3 mesi da 0,7% di gennaio al 2% di dicembre, la raccolta è diminuita del 16% rispetto al Assicurazioni sulla vita umana connesse con fondi di investimento o indici comprendono le polizze unit linked e index linked. Nell ambito delle polizze linked, le "unit" hanno prestazioni collegate al valore di un fondo di investimento, esterno o interno all impresa, e seguono pertanto le opportunità dei mercati finanziari (azionari, obbligazionari, monetari). Le index linked sono invece polizze le cui prestazioni sono legate all andamento di un indice tramite uno strumento derivato. Lo strumento finanziario abbinato viene costruito unendo un opzione (plain vanilla, asiatica, etc.) su un indice, su un titolo o su un paniere e un titolo zero coupon. Nel 2011 la raccolta di premi è stata di 12,5 miliardi di euro contro i 15,5 dell anno precedente registrando una riduzione della raccolta pari al 20%. Assicurazioni LTC e malattia di lunga durata comprendono le polizze contro le malattie denominate Long Term Care Insurance (LTC) e Permanent Health Insurance (PHI). Le prime prevedono una prestazione in forma di rendita vitalizia (o di capitale) a copertura del rischio di non autosufficienza a compiere gli atti della vita quotidiana. Le seconde, invece, sono polizze sanitarie di lunga durata (da cui permanent), tipiche del mercato inglese, che prevedono la rendita di una rata prestabilita per il periodo in cui l assicurato è totalmente incapace di percepire redditi da lavoro. Il mercato di queste polizze è, ad oggi, praticamente irrilevante; nel 2011 la raccolta dei premi è stata di appena 32 milioni di euro, 5 in più rispetto all anno precedente ma con elevate prospettive di crescita. Operazioni in capitalizzazione comprende quei contratti in cui l assicuratore si obbliga alla restituzione a scadenza dell importo dei premi versati maggiorati degli interessi maturati nel corso della durata contrattuale. I premi raccolti in questo ramo sono diminuiti nel 2011 di circa il 40% rispetto al 2010 passando da 5 miliardi a 3 miliardi di euro. Gestione di fondi pensione comprendono i contratti di gestione patrimoniale stipulati con i Fondi Pensione e finalizzati all erogazione di prestazioni in caso di morte, in caso di vita o in caso di cessazione o riduzione dell attività lavorativa. La raccolta nel 2011 è stata pari a 1,5 miliardi di euro, in flessione del 10% rispetto al Figura 1.4: Canali di vendita polizze ramo vita Fonte: CeTIF 2013 su dati Ania

9 Con riferimento ai canali distributivi, la figura 1.4 indica come nel 2011 il canale bancario abbia collocato quasi il 55% dei prodotti vita (contro l 1% nel 1990) risultando, di fatto, il canale principale a causa dell elevata componente finanziaria presente all interno di questi prodotti. Tuttavia, occorre ricordare come la crescita del segmento vita nel nostro Paese sia stata trainata dall introduzione della Legge Amato del 1995 che di fatto ha consentito alle banche di detenere partecipazioni nelle Compagnie di assicurazioni. Questi anni, caratterizzati da una grande crescita dei prodotti vita, hanno visto il canale bancario erodere sempre più la quota di mercato detenuta dalla rete agenziale che ad oggi colloca appena il 16,4% dei prodotti del ramo vita a fronte dell 80% dei prodotti danni. Nel contesto in cui ci troviamo, le famiglie italiane ( ) sono costrette a rivedere la propria pianificazione economico-finanziaria per l effetto concomitante di due eventi che hanno reso il Welfare Status più vulnerabile: l allungamento delle aspettative di vita; la precarietà del posto di lavoro. Con riferimento al primo punto, stiamo assistendo a una riduzione del tasso di natalità e ad un allungamento delle aspettative di vita: basti pensare che nel 1951 i soggetti di età superiore ai 65 anni erano l 8% della popolazione a fronte del 32% previsto per il La congiunzione di questi due trend porta all aumento della domanda di pensioni, di assistenza sanitaria e di altri servizi sociali per la terza età (assistenza domiciliare, case di riposo, etc.) concentrando questi oneri finanziari su un numero di lavoratori in diminuzione. Questo momento storico è inoltre caratterizzato da un alta precarietà del lavoro; la mancanza di continuità di un impiego, di un reddito e di condizioni lavorative adeguate su cui poter contare è un fattore che coinvolge e preoccupa milioni di persone. Recenti studi promossi dal Censis indicano che quasi il 40% dei giovani lavoratori italiani (18-34 anni) ha un percorso di lavoro intermittente a causa di lavori precari/ senza versamenti pensionistici e che il 39% di questi sia preoccupato dall eventualità di trascorrere la vecchiaia in ristrettezze economiche. L indagine rileva inoltre che questi lavoratori sono comunque consapevoli di dover integrare la pensione pubblica con qualche forma di risparmio: titoli mobiliari, il cosiddetto mattone e la previdenza complementare. Alla luce di questo indebolimento strutturale del Welfare, le famiglie italiane saranno sempre più costrette a provvedere in modo autonomo a coprire alcuni temi quali: la spesa sanitaria; la non autosufficienza; la protezione del proprio reddito; le pensioni. 9

10 Alla luce del contesto appena delineato, il Paese si sta dirigendo verso un Welfare pubblico-privato che integrerà da un lato le risorse pubbliche (previdenziali-sanitarie) e dall altro le risorse personali (patrimonio della famiglie) e le risorse assicurative (accumulo di risorse e protezione mutualistica). Figura 1.5: Previsioni di crescita Fonte: Swiss Re 2012 In questo contesto i prodotti previdenziali non si configurano più come semplici contratti di assicurazione o come prodotti finanziari ma si intrecciano con temi come la salute, l assistenza e la non autosufficienza. In termini evolutivi, un recente studio promosso da Swiss Re prevede per il mercato delle assicurazioni vita nel decennio una crescita annuale dell 1,5% in termini reali. Le attività di risparmio che rappresentano oggi il 95% della raccolta premi cresceranno a ritmi inferiori all 1,5% annuo. I prodotti pensionistici e sanitari saranno caratterizzati da una crescita del 5% mentre quelli di protezione dovrebbero conseguire una crescita di circa il 3,5% in termini reali. Le caratteristiche dei prodotti previdenziali e gli strumenti che permetteranno di innovare il business della previdenza complementare e, più in generale, del ramo del vita saranno oggetto di indagine nel capitolo che segue. 10

11 2. Evidenze della ricerca All interno di questo capitolo sono presentati i risultati di un questionario Delphi (somministrato nel corso della giornata di lavoro) sulla previdenza complementare e sull innovazione del ramo vita. La tecnica Delphi è un metodo che aiuta a trovare soluzioni a problemi complessi, potenziando la comunicazione all interno di un panel e nello stesso tempo limitando il potere di influenza di ciascun individuo. Per ognuna delle proposizioni associate all argomento d analisi viene data rappresentazione della distribuzione delle risposte fornite dai partecipanti: sul totale delle valutazioni ottenute, viene data indicazioni della percentuale dei rispondenti con differenti gradi di accordo nei confronti della singola proposizione. Il grado di accordo è espresso con valutazioni numeriche dal grado 5 al grado 0, dove 5 è il grado di accordo massimo e 0 il grado di accordo minimo o totale disaccordo. La prima sezione dell indagine è volta ad indagare la percezione che i clienti hanno sui prodotti legati alla previdenza complementare. La figura 2.1 ne presenta le principali evidenze: Figura 2.1: Percezione dei clienti sui prodotti previdenziali Fonte: CeTIF

12 I prodotti di previdenza integrativa, rivolti a coloro che desiderano mantenere un tenore di vita adeguato dopo il pensionamento, non sono percepiti dalla cliente come prodotti alternativi a quelli classici di risparmio ma rappresentano piuttosto la soluzione ad un altro fabbisogno: integrare la propria pensione. I prodotti previdenziali sono, pertanto, complementari e non sostitutivi a quelli bancari di risparmio (depositi bancari, libretti di risparmio, ecc.). Questi prodotti, nonostante siano legati dall andamento dei mercati azionari, obbligazionari e monetari, non vengono percepiti dagli assicurati come prodotti altamente complessi e strutturati; la ragione di questa evidenza è ascrivibile al tentativo delle Compagnie di semplificarne il più possibile la proposizione commerciale a fronte di una domanda in costante crescita e diffusione tra tutti i ceti sociali. Le Compagnie riconoscono all interno della loro clientela la diffusa e non corretta percezione di un prodotto assicurativo che vincola il capitale per un arco di tempo piuttosto lungo e la cui disponibilità è soggetta a vincoli piuttosto stringenti. A tal proposito le Compagnie stanno cercando sempre più di capovolgere questa errata concezione proponendo piani previdenziali più flessibili, che possano rispondere alle esigenze dei loro clienti e che permettono, ad esempio, di modificare l ammontare e la periodicità dei versamenti, scegliere la linea di investimento più consona agli obiettivi temporali prefissati, sospendere e riprendere i versamenti e richiedere anticipatamente il capitale (in tutto o in parte). Considerata l elevata importanza sociale di questi prodotti, lo Stato italiano ha riconosciuto, a partire dal 1 Gennaio 2007, agevolazioni fiscali per i prodotti previdenziali: fondi aperti, chiusi e PIP. Il regime fiscale dei fondi pensione prevede la deducibilità dei contributi versati dal lavoratore (fino a una certa soglia) e la tassazione sia dei rendimenti conseguiti dai fondi, sia delle pensioni percepite dai lavoratori. La percezione di un prodotto che permetta la riduzione della pressione fiscale è diffusa nei clienti di metà delle Compagnie partecipanti alla ricerca. La seconda sezione dell indagine (fig. 2.2) prende in considerazione la percezione che le Compagnie hanno sui propri prodotti. Figura 2.2: I prodotti previdenziali visti dalle Compagnie Fonte: CeTIF

13 Al fine di poter soddisfare le esigenze degli assicurati, i prodotti previdenziali sono caratterizzati da un elevato numero di opzioni. Il panel della ricerca non riconosce nel numero elevato di opzioni un fattore che possa limitare la vendita e la gestione dei prodotti; viceversa questo rappresenta un vantaggio competitivo per le Compagnie che, sempre di più, cercano di offrire opzioni e servizi differenti al fine di poter soddisfare esigenze e bisogni di clienti con caratteristiche sempre più diverse: attitudine al rischio, livello di contribuzione, ecc. In termini di flessibilità, invece, il 50% delle Compagnie riconosce che effettivamente il momento di vendita e il momento di costruzione del piano previdenziale possano essere disgiunti, garantendo, di fatto, la possibilità di personalizzare il proprio piano nel corso del tempo. Il restante 50%, invece, vede in maniera meno marcata la distinzione di questi due momenti a dimostrazione, probabilmente, di un portafoglio prodotti più rigido e maggiormente standardizzato. La possibilità di poter personalizzare il prodotto, però, non deve essere unicamente riferita al momento di costruzione del proprio piano previdenziale, ma deve essere estesa anche al momento della restituzione del capitale. Il 50% dei rispondenti (in linea con quanto sopra) risulta particolarmente d accordo con questo genere di evidenza. Da una parte del campione, invece, emergono della posizioni di maggior scetticismo su questo tema a causa, probabilmente, di scelte strategiche differenti. Il terzo tema oggetto dell indagine è legato, invece, alla percezione delle Compagnie sull approccio commerciale ai prodotti previdenziali. Figura 2.3: La vendita dei prodotti previdenziali Fonte: CeTIF 2013 Dalla figura 2.3 si può notare come la vendita di prodotti previdenziali debba seguire una logica di tipo proattivo nei confronti della clientela. Le Compagnie, attraverso i loro canali di vendita, cercano nella fase di relazione con i propri clienti di creare cultura e sensibilizzare i propri assicurati sui temi legati alla previdenza complementare. 13

14 In un contesto storico caratterizzato da incertezza e sfiducia, il ruolo della rete risulta pertanto di fondamentale importanza in quanto, toccando la componente emotiva, supporta la propria clientela a pianificare il proprio futuro e a raggiungere un livello di benessere superiore. Proprio la costante ricerca della sicurezza e della tranquillità è, per il 50% del campione partecipante ai lavori, la componente su cui si basa la vendita di prodotti di tipo previdenziale. Dall indagine emerge, inoltre, come la percezione del brand e la solidità della Compagnia risultino due fattori piuttosto rilevanti nell acquisto di un prodotto previdenziale. Le Compagnie, infatti, collocando un prodotto previdenziale che si estende su un arco temporale decennale, devono puntare a trasmettere un immagine di solidità e sicurezza e a rafforzare il rapporto tra Compagnia e cliente nell ottica di un rapporto di lunga durata. Con riferimento a questo aspetto, le Compagnie riconoscono come la vendita di prodotti previdenziali sia sempre più inserita in una strategia orientata alla partnership e al soddisfacimento delle esigenze di lungo periodo. Considerate le percezioni sui prodotti previdenziali (lato Compagnia e cliente) e le leve che favoriscono la vendita di questi prodotti, la sezione quattro del questionario è volta ad analizzare quali siano quegli strumenti innovativi che possano favorire, più in generale, lo sviluppo del ramo vita. Figura 2.4: Strumenti innovativi per lo sviluppo del ramo vita Fonte: CeTIF 2013 Al fine di sostenere lo sviluppo di questo business, tutte le Compagnie riconoscono l integrazione tra i diversi canali di vendita (web. mobile e rete) e l adozione di un sito internet di agenzia nello spazio web della Compagnia, come elementi di innovazione che possano permettere lo sviluppo di questo business. Entrambi, infatti, concorrono a rafforzare il rapporto cliente- 14

15 Compagnia (di cui si è discusso nel paragrafo precedente) e permettono ad un cliente dinamico di avere accesso ai servizi della propria Compagnia di Assicurazione da remoto e real time. La possibilità di poter controllare l andamento dei propri prodotti è, infatti, un desiderata sempre più marcato da parte dei clienti. Obiettivo di alcune Compagnie è quello di dedicare un area riservata ai propri assicurati attraverso la quale verificare in qualsiasi momento il livello di redditività del capitale investito e i benefici maturati nel tempo. Tuttavia, su questo punto le Compagnie esprimono una perplessità legata al numero eccessivo di informazioni che potrebbero risultare forvianti per il cliente in quanto basate su risultati di breve periodo. Se da un lato la proattività è una leva fondamentale nella vendita di prodotti del vita (e in particolare dei prodotti previdenziali), si osserva che non tutte le Compagnie, invece, reputano gli strumenti a supporto della proattività degli agenti (vedi sistemi di CRM, geomarketing, cruscotti, etc.) elementi in grado di favorire la crescita e lo sviluppo del business. Analoga è la percezione di quegli strumenti di lead generation volti a promuovere campagne di marketing online. Questo aspetto può essere ascrivibile al fatto che la vendita dei prodotti del ramo vita risulti più efficace nel momento in cui questa venga integrata alla vendita di altri prodotti attraverso un contatto personale con il proprio agente o presso la propria banca. L intero meccanismo di relazione, vendita, gestione dei prodotti non può prescindere da sistemi informativi collaudati e ben integrati. La sezione 5 del questionario è volta ad evidenziare quali siano le caratteristiche dei S.I a supporto del ramo vita. Figura 2.5: S.I. a supporto delle Compagnie Fonte: CeTIF

16 Alla luce dei risultati evidenziati nella figura, i livelli di maturità presenti in Compagnia sembrerebbero essere piuttosto diversi tra loro. Sicuramente tutti sembrerebbero concordare sul fatto che: i sistemi informativi debbano essere integrati a livello di Gruppo Assicurativo e comprendere sia il ramo vita sia il danni e che debbano permettere di automatizzare i complessi processi di business (soprattutto nella fase di assunzione del rischio); non ci sia attualmente un buon livello di integrazione tra database e piattaforme differenti. Fatta eccezione per una scarsa percentuale (nell ordine del 30% circa), il restante 70% delle Compagnie concorda che i S.I. attuali consentano di supportare la complessità dei prodotti che saranno rilasciati e gestiti nei prossimi anni e che i costi di sviluppo e gli elapsed eccessivi non limitino la proposizione commerciale. Analizzando le divergenze, si può notare come in termini di obsolescenza, una parte delle Compagnie dichiara di avere dei sistemi inadeguati che necessitano una revisione. Una parte del campione sostiene, inoltre, di possedere dei sistemi informativi che permettono di avere una visione su cliente (fondamentale per la gestione della relazione con il cliente e per la proposizione di servizi specifici), a fronte di un altro gruppo di Compagnie che detengono invece una visione su singolo prodotto venduto. 16

17 3. Evoluzioni in ambito tecnologico (a cura di Indra) Il focus della ricerca è stato incentrato sulle tematiche che le Compagnie vita italiane devono affrontare per perseguire l innovazione necessaria ad un settore che, visti gli andamenti, sarà fondamentale per la vita sociale futura. In questo capitolo viene affrontata la questione dal punto di vista delle tecnologie IT che sono deputate a supportare tale innovazione. Al di là dei proclami che indicano l IT come assolutamente strategico, nel corso dei primi anni di questo millennio si è assistito, anche giustamente, ad una commoditizzazione dell area per cui si è dato per scontato che ci sia e che costi molto poco: da qui il taglio di investimenti successivo alla ubriacatura intorno all anno 2000, aggravato dalle crisi finanziarie dell ultimo quinquennio. Mentre nel ramo danni l innovazione è stata guidata dalla nascita del canale diretto delle polizze on-line che ha avuto un grosso impatto sull evoluzione dei sistemi informativi, nel ramo vita molto meno impattato dall evoluzione di internet si è assistito ad una certa staticità da parte dei sistemi informativi che hanno più teso a evolvere e consolidare l esistente che a seguire l innovazione tecnologica. Da notare che se da un lato è corretto non considerare i sistemi informativi come prettamente strategici, dall altro sono assolutamente pervasivi rispetto alle Compagnie e comunque sono impattati (non casualmente) da ogni tematica emersa dalla ricerca (cfr. figura 3.1). Negli ultimi anni si è assistito ad alcune iniziative di evoluzione dei sistemi vita - per la verità abbastanza sporadiche e in alcuni casi di successo dubbio - ma che hanno spostato in avanti la linea della competitività ed hanno preparato il sistema alla evoluzione che necessita. Evoluzione che necessita investimenti importanti ma con tempistiche di ROI assolutamente aggressive. È quindi molto interessante una ricerca che faccia il punto sulla situazione e verifichi l ampiezza del disallineamento fra le aspettative della parte business delle Compagnie vita e le risposte che i dipartimenti IT forniscono in termini di supporto allo sviluppo del business e di gestione del business acquisito. In particolare per Indra Italia è stato fondamentale partecipare a questa ricerca: ciò al fine di verificare la congruenza delle proprie esperienze globali alla realtà italiana e posizionare la propria piattaforma rispetto alle richieste delle Compagnie italiane. 17

18 Venendo dunque ai risultati della ricerca e guardandoli da un mero punto di vista IT, notiamo come le evidenze delle richieste siano riconducibili sostanzialmente ai seguenti punti: sviluppo nuovi prodotti e capacità di gestione di tutte le tipologie di prodotti presenti sul mercato; flessibilità e time to market; integrazione fra canali; visione complessiva del cliente; snellimento procedure/processi operativi. A queste andrebbe aggiunto, per molti casi, il tema del cambiamento della piattaforma IT; tema solo sfiorato durante la ricerca in quanto di natura squisitamente IT ma che rappresenta un fondamentale abilitatore tecnologico ed un determinante driver per un vero taglio dei costi di gestione del sistema. Figura 3.1: Overview dei risultati ed aree di impatto Fonte: Indra 2013 Come accennato precedentemente e come mostrato dalla figura 3.1, tutte queste tematiche sono pervasive nella gestione delle Compagnie e hanno forti ricadute sull IT di Compagnia. Ma quale evoluzione tecnologica è necessaria per risolvere e supportare nel lungo periodo queste tematiche? Le evoluzioni possibili si possono suddividere in: funzionali/applicative; infrastrutturali. Dal punto di vista del business le evoluzioni più importanti sono quelle di natura funzionale anche se, paradossalmente, il più grande sforzo da parte dei dipartimenti IT è richiesto dal punto di vista infrastrutturale: è infatti il passaggio a tecnologie infrastrutturali già consolidate a livello internazionale o a livello italiano in altri settori, ad abilitare funzionalità, misurazioni, controlli e gestione dei sistemi ad oggi molto disagevoli. 18

19 Dal punto di vista applicativo le tendenze delle richieste sono due: una maggiore funzionalità, flessibilità e usabilità dei sistemi e una forte spinta verso l integrazione. Facciamo alcuni esempi: dal punto di vista dei motori di tariffazione, ci sono molto casi di sistemi di tariffazione e portafogli che non sono in grado di gestire le tipologie di prodotti esistenti sul mercato limitando, quindi, la possibilità di offerta da parte della Compagnia. Allo stesso modo, molti limiti vengono posti allo sviluppo di prodotti misti vita/salute, vita/danni limitando la creatività di chi pensa e progetta i prodotti. Un assurdo per una commodity. Molte Compagnie presentano prodotti diversi per i vari canali che vengono gestiti da sistemi informatici differenti a fronte di una tendenza ad andare verso sistemi che gestiscano unitariamente tutti i canali e diversi prodotti o diverse versioni del prodotto a seconda del canale. Questa tendenza è riscontrabile anche a livello di basi dati: riprendendo l esempio precedente, molte Compagnie hanno basi dati differenti per canale; altro caso abbastanza diffuso è di assicurazioni che, a seguito di fusioni, non riescono a integrare gli archivi originari. Un altro esempio è la gestione dell anagrafica: originariamente i sistemi delle Compagnie erano organizzati per polizza; la polizza veniva inserita negli archivi e nell anagrafica entravano ogni volta tutti i nominativi. Pertanto, un singolo contraente (o assicurato, o beneficiario, o ) veniva inserito in anagrafe tante volte quante erano le polizze nelle quali compariva. La tendenza attuale è quella di effettuare un solo inserimento in anagrafica con l utilizzo di un data base di ruoli nel quale censire per ogni polizza il ruolo (o i ruoli) che ha la singola persona presente in anagrafe. L altra evoluzione significativa (forse con impatti ancora maggiori) è quella infrastrutturale. La maggior parte delle Compagnie hanno sistemi basati su mainframe; se è vero che questa piattaforma presenta numerosi vantaggi, è altresì vero che, rispetto ad un ambiente distribuito, presenta degli svantaggi in termini di flessibilità e di possibilità di adozione di nuove tecnologie. Altro punto molto importante e da sempre dibattuto è l economicità della piattaforma; in merito a quest ultimo aspetto non è sicuramente questa la sede in cui dissertarne ma un tema molto importante è che l adozione di una piattaforma distribuita potrebbe garantire dei risparmi di costi estremamente significativi sia dal punto di vista del puro costo sia dal punto di vista della efficienza di manutenzione applicativa. Tali risparmi potrebbero essere talmente significativi da rendere economicamente vantaggioso un business case di rifacimento del sistema informativo senza necessità di valutare altri aspetti. Un altro aspetto infrastrutturale con importanti ricadute sulle componenti applicative è il passaggio ad un ottica di sviluppo per processi. Le Compagnie assicurative stanno già affrontando queste tematiche in alcune aree dove il beneficio atteso è assolutamente imponente. L area principale in cui i sistemi stanno evolvendo verso l ottica dei processi è quella dei sinistri danni: non casualmente, per le proprie caratteristiche, è l area che trae maggior vantaggio da questa rivoluzione. Così come per i costi, anche per il passaggio ad un BPM non è questa la sede per una trattazione dell argomento. 19

20 E tuttavia sufficiente ricordare che l adozione di tale tecnologia porta a vantaggi decisivi in termini di formalizzazione dei processi, possibilità di misurarli, individuazione delle sacche di inefficienza e intervenire efficacemente e velocemente. Quale potrebbe quindi essere un approccio per l evoluzione dei sistemi informativi? Un approccio che tenga conto e valuti correttamente i possibili benefici per le tematiche esposte? La modalità migliore potrebbe essere lo sviluppo di un business case che si basi su tre pilastri: la revisione del portafoglio prodotti (con il vantaggio di inserire nuovi prodotti); la possibilità di revisione ed efficientamento dei processi; il cambio di piattaforma tecnologica. Un business case che tenga conto di questi elementi riuscirebbe a coniugare gli aspetti strategici, di prodotto, di processo e tecnologici riuscendo ad avere una visione complessiva dell opportunità e della componenti economiche ad essa collegate. Lo sviluppo di un tale business case detterebbe anche le linee guida per lo sviluppo del progetto implementativo. 20