5 Componenti di un modello di business

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1 5 Componenti di un modello di business Nel Capitolo 3 abbiamo visto quali sono le proprietà di Internet in grado di modificare il quadro della concorrenza in diversi settori industriali. Ora invece ci chiediamo: come fa un'impresa a sfruttare queste proprietà per acquisire e mantenere un vantaggio competitivo? In altre parole, in che modo un'impresa può utilizzare Internet per aumentare la redditività di lungo periodo rispetto ai suoi concorrenti? Un modello di business per Internet specifica nel dettaglio le strategie aziendali per generare profitti nel lungo termine attraverso Internet. In questo capitolo inizieremo con una definizione generica di modello di business e con un accenno alla tassonomia dei modelli basati su Internet, che è in continua evoluzione; esamineremo poi le componenti di un modello e il modo in cui queste sono collegate fra di loro, prestando un'attenzione particolare al ruolo delle proprietà di Internet che abbiamo visto nel Capitolo 3. La dinamica e la valutazione dei diversi modelli verranno discusse in seguito, nel Capitolo Modelli di business per Internet Tutte le imprese che basano la loro attività su Internet hanno un modello di business per Internet. In esso vengono definite una serie di attività, non necessariamente legate a Internet, pianificate o in evoluzione, mirate a realizzare profitti nel lungo periodo attraverso la Rete. Se ben formulato, il modello di business può assicurare all'impresa un vantaggio competitivo all'interno del suo settore industriale, consentendole di registrare profitti più elevati dei competitor. Un modello di business, sia esso formalizzato chiaramente o piuttosto mantenuto implicito nell'attività di un'impresa, dovrebbe comunque rispondere a una serie di domande: quale valore offrire ai clienti, a quali clienti fornirlo, come stabilirne il prezzo, a chi farlo pagare, quali strategie formulare per offrirlo, in che modo metterle in atto (vedi Figura 5.1) e come rendere sostenibili nel tempo i vantaggi acquisiti. Per rispondere a queste domande bisogna conoscere il settore industriale e i suoi elementi chiave per la creazione di valore, i clienti e le loro preferenze, le attività necessarie per la generazione e la trasmissione del valore, l'impatto di Internet sul settore e su queste attività, le competenze distintive dell'azienda e il modo migliore per sfruttarle. L'impresa può collocarsi in un qualsiasi punto della catena del valore di Internet: può essere ad esempio un fornitore Internet, un service provider o un utente. Figura 4.1 Determinanti della performance d'impresa Modello di business * Valore per il cliente * Focalizzazione * Prezzo * Fonti di reddito * Attività connesse 1

2 * Implementazione * Competenze * Sostenibilità Internet Ambiente Performance Una classificazione dei modelli di business I modelli di business per Internet sono numerosi e in continua evoluzione; essi si differenziano non solo a seconda del settore industriale, ma anche delle diverse tipologie di impresa. Michael Rappa e Paul Timmers hanno identificato diversi modelli di business generici: brokeraggio, pubblicità, raccolta profili (infomediary), vendita, produzione, affiliazione, comunità, abbonamento e consumo 1. Brokeraggio Nel modello di brokeraggio, le aziende operano come market maker che mettono in contatto acquirenti e venditori e lucrano una commissione sulle transazioni effettuate. Si può trattare di broker business-to-business, business-to-consumer o consumer-to-consumer. Tra i vari esempi possibili, citiamo gli agenti di viaggio e le case d'asta online. I business model di brokeraggio possono essere ulteriormente distinti in varie sottocategorie: esecuzione compravendite, cambiavalute, gruppo di acquisto, distributore, mall virtuale, metamediary, broker d'aste, reverse auction (asta inversa), annunci economici e agente di ricerca 2. Pubblicità Nel modello pubblicitario, il proprietario di un sito Web fornisce determinati contenuti e servizi per attirare i visitatori. Solitamente, sono gli inserzionisti a garantire gli introiti pagando banner, link e altri strumenti per trasmettere ai visitatori i loro messaggi 3. Alcuni degli utilizzatori più famosi di questo modello sono Yahoo, Excite e Altavista; la quasi totalità dei proprietari di un sito Web che attira visitatori ha in teoria il potenziale per competere con questo modello. I modelli pubblicitari possono essere ulteriormente distinti in portali generalisti, personalizzati, specializzati, attention/incentive marketing, modelli liberi e offerte speciali. Infomediary Nel modello di raccolta profili (infomediary), un'azienda raccoglie informazioni preziose sui consumatori e sulle loro abitudini d'acquisto per venderle a società che, a loro volta, possono studiarle per ricavarne caratteristiche, 2

3 preferenze tipo e altre informazioni utili che aiutino a servire meglio la clientela. L'azienda infomediary offre di solito un corrispettivo ai consumatori, per esempio contenuti "gratuiti", denaro o PC, in cambio delle informazioni fornite. Un infomediary può anche raccogliere informazioni sulle aziende e sui loro siti Web per venderle ai consumatori. Questo modello può essere suddiviso in due sottogruppi: modello a segnalazione (recommender system) e modello a registrazione dell'utente (registration model). Vendita Il modello di vendita on line è quello degli "e-merchant" in cui grandi e piccoli commercianti vendono beni e servizi via Internet, in genere sulla base di un listino prezzi o attraverso aste. Le tipologie sono diverse: merchant virtuali, merchant su catalogo, surf-and-turf e bit vendor. Produzione Nel modello di produzione, le imprese che producono beni tentano di raggiungere direttamente gli utenti finali invece di passare attraverso un grossista o un rivenditore; in tal modo, possono limitare i costi e servire meglio i clienti che hanno accesso diretto via Internet a quello che cercano. I conflitti di canale rappresentano una sfida per i produttori: verso la fine degli anni Novanta, la Compaq decise di abbandonare la distribuzione dei propri PC attraverso la rete di vendita per rivolgersi direttamente ai clienti; i distributori si opposero ai cambiamenti e la Compaq dovette ritornare sui suoi passi. Affiliazione Nel modello di affiliazione, i siti Web degli affiliati ospitano collegamenti al sito del merchant (clickthrough). Ogni volta che il visitatore del sito di un affiliato seleziona un banner o un link del merchant con il mouse e acquista qualcosa, l'affiliato riceve una commissione, solitamente proporzionata al ricavo generato. Comunità Il modello di comunità si basa sulla fedeltà della stessa piuttosto che sul traffico. Gli utenti hanno investito sullo sviluppo delle relazioni con i membri della loro comunità e, tendenzialmente, ritornano frequentemente sul sito Web; i membri di comunità di questo tipo possono costituire un obiettivo di mercato eccellente. Un buon esempio è ivillage.com, una comunità dedicata alle donne molto nota negli Stati Uniti. Abbonamento L'accesso a un sito Web non è gratuito, gli utenti pagano un canone di abbonamento e, in cambio, ricevono contenuti di alta qualità. Alcuni siti offrono sia risorse gratuite sia contenuti a pagamento con una diversa qualità del servizio. I modelli ad abbonamento presentano una componente di rischio: una volta pagato il canone, talvolta i clienti utilizzano il servizio molto più spesso di quanto non farebbero normalmente. America Online (AOL) se ne rese conto a 3

4 sue spese quando introdusse un canone 'flat' comprensivo dei costi di collegamento: alcuni clienti effettuavano il login e rimanevano collegati anche quando non stavano utilizzando il servizio, occupando così inutilmente le linee telefoniche. Consumo Nel modello a consumo, le aziende pagano in base ai consumi: le attività vengono registrate e gli utenti pagano i servizi di cui usufruiscono. 5.2 Componenti e collegamenti Logica sottostante I modelli presi in considerazione finora, nonostante le notevoli differenze, hanno tutti un elemento in comune: sono concepiti per generare profitti nel lungo termine. I modelli di business esistenti nei diversi settori industriali sono numerosi e in costante evoluzione; piuttosto che tentare di enumerarli tutti, esploreremo qui di seguito gli elementi che hanno in comune, sui quali è basata la produzione del reddito. Perché un'impresa possa generare profitti sostenibili, essa deve continuare nel tempo ad offrire ai clienti prodotti che essi apprezzano e che i competitor non sono in grado di fornire 4. Il valore per il cliente può sostanziarsi in prodotti ad alta qualità o a basso costo; per un'impresa è anche importante rivolgersi ai segmenti di mercato appropriati con prodotti o servizi che presentino il giusto mix di valore, perché non tutto il valore è destinato a tutti i clienti. In altre parole, anche la focalizzazione del mercato e del prodotto ha un peso rilevante; l'offerta del giusto valore al cliente giusto è solo una parte dell'equazione; l'impresa deve anche determinarne il giusto prezzo. Per offrire valore ai clienti, sono necessarie una complessa serie di attività 5, da realizzare o implementare attraverso personale che va gestito in modo appropriato. La bontà dei risultati ottenuti dagli individui e dalle imprese attraverso le attività di generazione del valore è funzione della superiorità delle loro competenze 6, che devono essere tali da distinguere l'organizzazione rispetto ai concorrenti (competenze distintive), generando di conseguenza un vantaggio competitivo. Spesso un'azienda possiede più fonti di ricavo e dovrebbe prenderle in considerazione tutte al momento di decidere quale valore offrire ai consumatori, come fissarne il prezzo, che attività svolgere e così via. Un modello di business ben concepito in tutte queste componenti può essere proficuo; tuttavia, non appena un'impresa inizia a fare utili, solitamente anche i competitor cercano di entrare in gioco. Un'impresa con un vantaggio competitivo deve quindi valutare anche la sostenibilità dei profitti, trovando il modo per continuare a fare utili nel tempo senza perdere il vantaggio competitivo acquisito. La Tabella 5.1 riassume alcune domande che un'azienda dovrebbe porsi continuamente sul proprio modello di business in generale e sui modelli per Internet in particolare. Tabella 5.1 Elementi di un modello di business Componenti del modello di business Domande per tutti i modelli di business Domande specifiche sui modelli di business per Internet 4

5 Valore per il cliente L'azienda offre qualcosa di distintivo o a un costo inferiore rispetto ai suoi competitor? In che modo Internet consente alla vostra azienda di offrire qualcosa di distintivo? Vi consente di offrire nuove tipologie di soluzioni ai clienti? Focalizzazione A quali clienti (su base demografica e geografica) l'azienda offre questo valore? Qual è la parte di prodotti/servizi offerti che presentano questo valore? Che tipo di clienti Internet consente di raggiungere? Internet modifica il mix di prodotti o di servizi offerti dall'azienda? Pricing In che modo l'azienda determina i prezzi? In che modo Internet modifica le politiche di pricing? Fonti di ricavo Da dove provengono le entrate? Chi paga per ottenere quale valore e quando? Quali sono i margini in ogni mercato e da che cosa sono giustificati? Che cosa determina il valore di ogni fonte di ricavo? Le fonti di ricavo cambiano con Internet? Quali sono le novità? Attività connesse Che genere di attività deve svolgere l'azienda per offrire questo valore e quando? Come sono collegate (logicamente e cronologicamente) queste attività? Quante nuove attività derivano da Internet? Quanto può servire Internet nello svolgimento delle attività esistenti? Implementazione Che struttura organizzativa, sistemi, personale e ambiente sono necessari all'azienda per lo svolgimento di queste attività? In quale misura sono integrati tra loro? Qual è l'influenza di Internet su strategia, struttura, sistemi, personale e ambiente nella vostra azienda? Competenze Quali sono le competenze aziendali e le carenze che vanno colmate? In che modo l'azienda può colmare queste lacune di competenza? Esiste qualcosa di distintivo in queste competenze che consenta all'azienda di offrire un maggior valore rispetto alla concorrenza e che la renda difficile da imitare? Da dove provengono queste competenze? Di quali nuove competenze avete bisogno? Qual è l'impatto di Internet sulle competenze esistenti? Sostenibilità Che cos'è che rende difficile ai competitor imitare l'azienda? In che modo l'azienda può continuare a fare profitti nel tempo? In che modo può sostenere il proprio vantaggio competitivo? Internet favorisce o limita la sostenibilità? In che modo la vostra azienda può avvantaggiarsene? 5.3 Valore per il cliente I clienti sono disposti ad acquistare un prodotto da un'azienda solo se questo offre loro qualcosa che i prodotti della concorrenza non hanno 7. Questo qualcosa, o valore per il cliente, può essere costituito da prodotti/servizi differenziati o a basso costo Differenziazione 5

6 Un prodotto si differenzia se i clienti percepiscono in esso un valore che altri prodotti non hanno. Un'azienda può differenziare i suoi prodotti in otto modi diversi: caratteristiche del prodotto, timing, collocazione, assistenza, mix di prodotti, collegamenti tra le funzioni, collegamenti con altre aziende e reputazione 8. Caratteristiche del prodotto Un'azienda può differenziare i suoi prodotti/servizi offrendo caratteristiche che i prodotti dei competitor non hanno. Per esempio, un produttore di microchip di memoria potrebbe differenziare la sua produzione facendo leva sulla velocità dei suoi chip. La presenza di caratteristiche peculiari e distintive rappresenta probabilmente la forma più comune di differenziazione di prodotto; un miglior coordinamento delle attività attraverso Internet può aiutare l'organizzazione a dotare i propri prodotti di caratteristiche più apprezzate dai clienti. Per esempio, Internet permette di ordinare auto su misura, personalizzate in base ai gusti individuali, fornendo un'assistenza non-stop, senza attese, con la possibilità di accedere alla comunità degli utenti di quel modello; attraverso la Rete è infine più facile offrire servizi di assistenza su base individuale. Timing Un'azienda può differenziare un prodotto introducendolo sul mercato prima della concorrenza. Poiché un prodotto di questo tipo non ha rivali sul mercato, è, per definizione, differenziato perché nessun altro prodotto ha le sue caratteristiche. Così, due personal computer con gli stessi attributi fisici - velocità, capacità della memoria principale, capacità del disco, sistema operativo e numero di applicazioni presenti - sono considerati altamente differenziati se uno è stato prodotto nel 1999 e l'altro nel Per un certo periodo, la Compaq differenziava i suoi personal computer compatibili con IBM introducendo per prima i computer che utilizzavano l'ultima versione dei microprocessori Intel. Internet consente alle imprese di ridurre i tempi di produzione; il miglior coordinamento determinato da Internet consente a un produttore di completare prima la realizzazione di un prodotto e di immetterlo sul mercato in anticipo rispetto a quanto avrebbe potuto fare altrimenti. Facendo di nuovo riferimento all'esempio della produzione di un chip, la Intel può ultimare un nuovo microprocessore più velocemente sfruttando la gestione del tempo in Internet: essa può servirsi di ingegneri in Giappone che lavorano su un progetto per otto ore, passandolo poi ai colleghi in Israele che proseguono il lavoro prima di girarlo ad altri colleghi negli Stati Uniti; questo non sarebbe possibile senza l'effetto temporale dovuto alla dislocazione in continenti diversi e all'uso di Internet. Il caso relativo alla costruzione di un immobile nel Capitolo 3 è un altro esempio dell'importanza del timing. Collocazione Due prodotti con caratteristiche analoghe possono sempre differenziarsi in virtù della loro collocazione. Un fattore di differenziazione potrebbe essere la facilità di accesso: per esempio, se un Internet service provider (ISP) di Ann Arbor, in Michigan, offrisse lo stesso servizio fornito da un altro ISP di New York, le due offerte sarebbero differenziate perché un cliente di Ann Arbor non avrebbe accesso ai servizi di New York. La proprietà dell'universalità, tuttavia, suggerisce che Internet potrebbe eliminare alcuni dei vantaggi della collocazione per molti prodotti e servizi. L'esempio più popolare riguarda le librerie tradizionali che si differenziavano proprio in base alla collocazione. Ora, chiunque ha la possibilità di acquistare libri da ogni parte del mondo e di conseguenza si è sostanzialmente ridotta la 6

7 differenziazione determinata dalla collocazione dei prodotti ad alto contenuto di informazione, quali musica, video e libri, o dei servizi come assicurazioni, banche e broker. Assistenza Anche la velocità di riparazione dei prodotti in caso di guasti può differenziare l'offerta di un'azienda. Per esempio, una casa automobilistica che opera in un Paese in via di sviluppo può differenziarsi per il livello dei servizi di assistenza offerti. Con Internet, l'importanza delle comunità di utenti è cresciuta come mai prima d'ora. Gli utenti di quasi tutti i sistemi e i prodotti complessi come le automobili possono infatti scambiarsi informazioni sulle modalità d'uso e manutenzione delle vetture; più grandi sono le comunità, migliore sarà il servizio, perché la dimensione aumenta le possibilità che qualcuno nel gruppo possa risolvere un problema per poi portarlo a conoscenza degli altri membri della comunità. Mix di prodotti Anche il mix di prodotti venduti da un'azienda può costituire una fonte di differenziazione, apprezzata dai clienti che amano la varietà o preferiscono concentrare gli acquisti. I negozi virtuali offrono una scelta straordinaria; il merchant di libri Amazon.com, per esempio, nel maggio 1999 offriva nel suo sito Web una scelta di 16 milioni di articoli in vendita 9, differenziandosi dai suoi competitor. Inoltre, l'impresa può utilizzare le informazioni sui suoi clienti raccolte attraverso il Web per suggerire loro acquisti personalizzati. Collegamenti Un'altra forma di differenziazione può derivare dall'associazione con un'altra azienda. Ad esempio, un' Internet start-up o un'azienda tradizionale associata con America On Line (AOL) possono acquistare credibilità agli occhi dei tanti clienti che reputano AOL affidabile. La proprietà delle esternalità di rete ci suggerisce che più una comunità Web è estesa, più il farne parte acquista valore, con la possibilità, in alcuni casi, di fungere da elemento di differenziazione. Reputazione del marchio Anche la reputazione del marchio di un'azienda può fare molto per differenziare i suoi prodotti agli occhi dei clienti. A questo fine, Internet offre un canale ulteriore che, rispetto ai canali tradizionali, può facilitare la diffusione e il rafforzamento di un marchio in tutto il mondo come mai in precedenza, essendo in grado di raggiungere molte più persone Basso costo Basso costo significa proprio quello che l'espressione lascia intendere: i prodotti o i servizi di un'azienda costano meno di quelli dei concorrenti. L'idea è che i costi sostenuti dall'impresa per offrire il prodotto/servizio ai clienti siano inferiori e che, quindi, essa trasferisca una parte di queste economie sui clienti. Le proprietà di Internet possono avere un ruolo importante in questo senso: la riduzione delle asimmetrie informative si traduce in risparmi sui costi di transazione, mentre la proprietà della Rete di agire da canale di distribuzione genera notevoli risparmi e modalità più 7

8 efficienti di collocare la produzione sul mercato. Per esempio, uno sviluppatore di software o un musicista che vende i suoi prodotti tramite Internet taglia i costi di distribuzione, imballaggio e trasporto. Un miglior coordinamento delle attività comporta anche la riduzione dei costi di produzione e i risparmi possono essere poi trasferiti ai clienti. 5.4 Focalizzazione Mentre il valore per il cliente è legato all'offerta di prodotti a basso costo e/o differenziati, la focalizzazione riguarda i segmenti di mercato o le aree geografiche alle quali destinare tale valore, nonché la determinazione di distinte tipologie di prodotto, che incorporano valore in modi diversi, da offrire a ciascun target di mercato10. La vendita può essere rivolta sia alle aziende sia alle famiglie: all'interno del mercato delle aziende vi sono diversi settori e, all'interno di ciascuno di essi, imprese di varie dimensioni con diversi gradi di sofisticazione tecnologica. Nel mercato delle famiglie possiamo distinguere diversi segmenti, in funzione di fattori demografici, stile di vita e tenore di vita; ivillage, per esempio, si rivolge prevalentemente alle donne. Bisogna poi considerare l'elemento geografico: spesso un'azienda deve decidere dove vuole commercializzare i suoi prodotti, -per esempio se in America del Nord, in Europa o in Africa - e, nell'ambito di ogni continente, in quali Paesi. La proprietà dell'universalità di Internet favorisce enormemente l'espansione geografica rispetto a quanto accade nell'economia tradizionale; una persona in Sudafrica che dispone di un collegamento Internet, per esempio, può fare acquisti nel negozio di Amazon.com di Seattle. Le decisioni da compiere nell'ambito della focalizzazione non si limitano alla scelta del segmento di mercato; un'impresa dovrebbe anche farsi un'idea chiara dei bisogni del segmento e decidere quali tra questi possano essere soddisfatti traendone un profitto 11. Per esempio, una startup Internet che si rivolge ai giovani deve scegliere che cosa offrire loro, con possibilità che vanno da una semplice piattaforma di base per i contatti on-line e le "chat" virtuali, fino a un portale completo, ricco anche di servizi e contenuti come musica, giochi, film e materiale scolastico; i servizi offerti potrebbero essere uguali per tutti oppure differenziati per fasce d'età, a seconda della loro natura. 5.5 Prezzo Per trarre profitto dal valore offerto ai clienti, è fondamentale attribuirgli il giusto prezzo: una strategia di pricing non idonea può comportare non solo una perdita di denaro, ma anche la fine o il danneggiamento di un prodotto. La maggior parte dei prodotti e dei servizi della cosiddetta "knowledge economy" (economia della conoscenza) sono, per l'appunto, basati sulla conoscenza 12. Tipicamente i prodotti basati sulla conoscenza incorporano una quota sostanziale di knowhow e richiedono elevati investimenti iniziali che si contrappongono ad un costo variabile unitario di produzione e commercializzazione relativamente ridotto. Per esempio, chi sviluppa software può spendere milioni di dollari per realizzare un'applicazione, mentre il costo aggiuntivo della vendita di una copia sul mercato può essere quasi nullo poiché tutto quello che lo sviluppatore deve fare è pubblicarlo sul Web in modo che i clienti possano scaricarlo. La AOL ha investito centinaia di milioni di dollari per sviluppare il software, l'hardware, il marchio e la base di abbonati, ma una volta effettuato l'investimento iniziale, il relativo costo mensile per la gestione di ogni utente è trascurabile a confronto con quello già sostenuto. Per illustrare alcune strategie di pricing per prodotti e servizi basati sulla conoscenza, iniziamo con un esempio semplice ma rivelatore. Prendiamo in considerazione due aziende, A e B, ognuna delle quali ha sviluppato un pacchetto software proprietario; ciascuna azienda spende 500 milioni di dollari (M) all'anno per ricerca e sviluppo, marketing e 8

9 promozione, destinando il grosso delle risorse a R&S 13. Poiché il software può essere scaricato dai clienti, consideriamo che il costo di vendita per copia ammonti a 5 dollari (per la verifica della carta di credito e la gestione del sito Web), con un prezzo di vendita di 200 dollari, per entrambe le aziende. Supponiamo che l'azienda A, grazie a appropriate decisioni strategiche ben messe in atto nel passato, occupi una quota dell'80% di un mercato totale da 10 milioni di unità nel 1999, mentre B possiede il restante 20%. Servendoci della relazione estremamente semplice ma significativa: Profitti = = (P Vc) Q Fc dove P è il prezzo per unità del prodotto Vc è il costo variabile per unità Q è il numero totale di unità vendute e Fc indica i costi iniziali o fissi, vediamo che nel 1999: Profitti dell'azienda A = (200 5) x 8M 500M = M = $1.060M Profitti dell'azienda B = (200 5) x 2M 500M = M = $110M Quindi, a parità di tutte le altre condizioni, tranne la quota di mercato, mentre l'azienda A ha registrato più di un miliardo di dollari di profitti nel 1999, l'azienda B ha addirittura perso 110 milioni di dollari. Che enorme differenza può fare la quota di mercato per i prodotti con alti costi fissi e bassi costi variabili! Questo esempio molto semplice mette in luce alcuni aspetti fondamentali delle strategie di pricing per questo tipo di prodotti. Per illustrare la funzione svolta da quota di mercato, margini, ricavi e crescita, abbiamo esteso il nostro semplice esempio anche agli anni 1998 e 2000, come potete vedere nella Tabella Quota di mercato e margini sono fondamentali! Come abbiamo visto, per i prodotti basati sulla conoscenza la quota di mercato può risultare cruciale. Nel nostro esempio, l'azienda con una quota dell'80% nel 1999 ha registrato più di un miliardo di dollari in profitti, mentre quella con il restante 20% risultava in perdita; la strategia di un'azienda nella fase iniziale di vendita di prodotti di questo tipo, quindi, consiste nell'adoperarsi per conquistare quote di mercato. Per raggiungere questo risultato esistono diverse strategie: (1) regalare il prodotto nella fase iniziale e far pagare in seguito le versioni successive, (2) regalare il prodotto X e vendere il prodotto collegato Y e (3) vendere inizialmente a prezzi molto bassi per penetrare il mercato. Notate che se l'azienda A regala il suo prodotto nel 1998 e nel 1999 per favorire il raggiungimento di una quota di mercato dell'80% nel 2000, perde 1044 miliardi di dollari in questi due anni, ma li compensa ampliamente con un profitto di 15,1 miliardi di dollari nel Notate inoltre che l'azienda A può dimezzare i suoi prezzi di vendita e continuare a guadagnare oltre 7 miliardi di dollari. Una delle spiegazioni possibili è che i margini di profitto di A sono più alti in quanto i suoi costi fissi vengono distribuiti su un numero maggiore di unità. 9

10 5.5.2 Crescita = profitti Notate in Tabella 5.2 che sebbene la quota di mercato dell'azienda A nel 1998 fosse dell'80%, in realtà la società ha perso 344 milioni di dollari, una perdita pur sempre più contenuta di quella dell'azienda B. Ciononostante, A ha generato profitti per oltre un miliardo di dollari nel 1999 e per ben 15,1 miliardi di dollari nel 2000, nonostante la sua quota di mercato fosse sempre dell'80% in entrambe i periodi. La differenza è che nel 1998 ha venduto solo unità, ma nel 1999 è salita a 8 milioni di pezzi e nel 2000 a 80 milioni. In realtà, anche l'azienda B ha guadagnato 3,4 miliardi di dollari nel 2000; quindi, la strategia più importante consiste nello sviluppare il mercato. Vendere più unità! È nell'interesse di entrambe le aziende aumentare le dimensioni del mercato. Non è tanto la quota di mercato quanto la quota dei profitti che conta. Tabella 5.2 Quota di mercato e redditività per i prodotti basati sulla conoscenza 1998 Quota di mercato (%) Vendite (migliaia di unità) Profitti (milioni di dollari) Azienda A Azienda B Quota di mercato (%) Vendite (migliaia di unità) Profitti (milioni di dollari) Azienda A Azienda B Quota di mercato (%) Vendite (migliaia di unità) Profitti (milioni di dollari) Azienda A Azienda B Lock-in Una domanda importante è: perché l'azienda B non riduce il suo prezzo quanto basta per conquistare parte della quota di mercato dell'azienda A? Una risposta è che le strategie di pricing di questo tipo hanno successo con prodotti che abbiano almeno due caratteristiche fondamentali: 1) un elevato rapporto tra costi fissi e variabili; 2) il cosiddetto fenomeno del lock-in, che si presenta quando il prodotto riesce in qualche modo a vincolare i clienti acquisiti, rendendo 10

11 più difficile il passaggio ad un prodotto della concorrenza. Innanzi tutto, il passaggio a un nuovo prodotto implica che l'utente investa risorse per imparare a utilizzarlo (se non è compatibile con il vecchio); di conseguenza, i clienti potrebbero non essere disposti a cambiare, a meno che i benefici ottenibili dal nuovo prodotto non siano abbastanza elevati da giustificare l'investimento necessario per il passaggio. Per esempio, una persona che ha imparato a utilizzare il sistema operativo Windows della Microsoft e decide di passare a UNIX deve studiare e assimilare il funzionamento di questo nuovo sistema operativo. Molti clienti danno una notevole importanza ai costi di trasferimento (switching costs). In secondo luogo, potrebbero esistere dei complementi non compatibili, con la conseguenza che il trasferimento potrebbe richiedere l'acquisto di una nuova serie di complementi compatibili; nell'esempio di Windows, per passare a UNIX potrebbe essere necessario abbandonare tutti i programmi applicativi che l'utente ha accumulato nel corso degli anni per acquistarne una versione che funzioni sotto UNIX (se esiste!). Terzo, questi prodotti presentano talvolta esternalità di rete - maggiore è il numero di clienti che li utilizzano, più elevato è il loro valore. Se gli utenti che possiedono già un PC compatibile con IBM sono molti, ha senso continuare a usare lo stesso tipo di computer quando si ha bisogno di acquistarne uno nuovo oppure, in caso di primo acquisto, scegliere il computer più diffuso. In questo modo, si possono condividere informazioni e software con altri utenti. Queste proprietà di lock-in consentono talvolta alle aziende già in vantaggio sulla concorrenza di accrescere la distanza che le separa dai competitor Tipi di pricing e influenza di Internet (pricing dinamico) Esistono in realtà cinque tipi principali di pricing: listino, contrattazione one-to-one, asta 14, reverse auction (asta inversa) e baratto. Menu Nel pricing a listino, o pricing fisso, il venditore fissa un prezzo e gli acquirenti possono accettarlo o meno. È la forma più diffusa di pricing, utilizzata dalla quasi totalità dei negozi al dettaglio tradizionali e presenta due limiti: il primo è che a volte i clienti possono modificare nel tempo la percezione del valore offerto dal prodotto ed essere magari disposti a pagare un prezzo superiore a quello indicato a listino dal venditore; in casi del genere, il venditore perde parte dei profitti. Inoltre, esiste la possibilità che il prezzo a listino sia troppo alto, tagliando fuori molti acquirenti che avrebbero comprato il prodotto a un prezzo inferiore e, di conseguenza, compromettendo parte dei profitti potenziali del venditore. Solitamente i prezzi a listino vengono definiti "sticky" (vischiosi) perché, una volta fissati, è difficile modificarli. Questa vischiosità deriva da due fattori: primo, non è facile rilevare i cambiamenti nelle abitudini d'acquisto in modo sufficientemente tempestivo da poter ritoccare i prezzi, in quanto con il sistema dei prezzi a listino sono disponibili solo poche informazioni sulle preferenze dei consumatori; secondo, è difficile effettuare cambiamenti nei prezzi: pensate solo a quanto costerebbe cambiare continuamente tutte le etichette dei prezzi del vostro supermercato in funzione del giorno della settimana o dell'ora del giorno e a quanta confusione potrebbe ingenerare nei clienti. Con Internet, tuttavia, le preferenze dei consumatori possono essere rilevate con più facilità; inoltre, la modifica dei prezzi è molto meno costosa, perché può essere effettuata in modo più o meno automatico. One-to-one Nella contrattazione one-to-one, il venditore tratta con l'acquirente per stabilire il livello di prezzo che questi ritiene adeguato per ogni transazione. Questo tipo di pricing è molto comune nei mercati e per le strade di buona parte 11

12 dei Paesi in via di sviluppo. Il primo svantaggio di questo sistema è la sua scarsa praticità nella maggior parte degli esercizi commerciali tradizionali; immaginate i clienti che tentano di negoziare i prezzi su tutti gli articoli di un supermercato. Il secondo svantaggio è che il venditore non può avere la certezza che il potenziale cliente sia realmente disposto a pagare il prezzo che egli ritiene adeguato; d'altra parte, anche il compratore non può sapere fino a che punto l'altro sia disposto ad abbassare i prezzi. In questo modo, le trattative sono lunghe e snervanti, le parti non ottengono sempre il prezzo a loro più favorevole e a volte addirittura la transazione non si chiude, tutto perché acquirente e venditore non si conoscono abbastanza. Con Internet, cambiare i prezzi è facile come usare il mouse; inoltre, l'utilizzo di informazioni personalizzate su ciascun cliente aiuta a determinare con maggior precisione le singole percezioni di valore e disponibilità a pagare, permettendo di tarare i prezzi di conseguenza. Asta Nel modello dei prezzi basato sull'asta, il venditore sollecita le proposte di molti acquirenti e vende al migliore offerente, eliminando così il secondo limite della contrattazione one-to-one. Uno dei problemi legati alle aste riguarda la possibilità che i compratori si mettano d'accordo per far scendere il prezzo di un articolo o che i venditori riducano in qualsiasi momento il numero di articoli a disposizione; l'altro problema, tipico delle aste tradizionali, è dato dalla difficoltà di riunire tanti acquirenti e venditori, esponendo dunque i partecipanti all'asta a parte dei rischi esistenti nella contrattazione one-to-one, in cui non sempre si riesce a mettere in contatto i migliori acquirenti e venditori. Le grosse comunità Internet, tuttavia, riuniscono un gran numero di persone, riducendo così di molto questo problema; inoltre, sul Web, esistono case d'aste come ebay che hanno sviluppato programmi che consentono ai compratori di esprimere giudizi di affidabilità sui venditori e viceversa, aiutando così a ridurre notevolmente il rischio di frodi o di transazioni poco felici tra i membri della comunità on line, che si controllano a vicenda. Reverse auction (asta inversa) In un'asta inversa, i venditori decidono se soddisfare gli ordini degli acquirenti potenziali, accettando o rifiutando l'offerta per la fornitura di un bene o un servizio al prezzo proposto dall'acquirente. Priceline.com ha imposto sul mercato e brevettato questo modello di aste; i suoi utenti dichiarano il prezzo che sono disposti a pagare, per esempio, per un viaggio in aereo dal punto A al punto B in un dato giorno. Successivamente, Priceline presenta queste informazioni alle compagnie aeree per verificare il loro interesse: se ne esiste una disposta a vendere biglietti a quel prezzo, si perfeziona la vendita e Priceline ottiene una commissione dal venditore 15. Questo sistema, al contrario dell'asta tradizionale, non dà informazioni ai compratori sul livello minimo per l'acquisto (base d'asta) e consente talvolta ai venditori di applicare prezzi più elevati agli utenti meno informati; d'altra parte, però, un cliente astuto, dopo aver ottenuto un'offerta a un prezzo vantaggioso, potrebbe trarne ulteriore vantaggio fino ad esaurimento del surplus del venditore. Baratto Probabilmente uno dei modelli di pricing più antichi impiegato fin dai primordi della civiltà, il baratto prevede lo scambio diretto di beni o servizi di valore giudicato comparabile da parte dei soggetti coinvolti. Anche se a volte si rivela utile per le imprese giovani con una disponibilità limitata di denaro, in generale esso costituisce un modello di pricing relativamente debole che nel lungo periodo ha un potenziale piuttosto limitato. 12

13 5.6 Fonti di ricavo Una parte fondamentale dell'analisi di un modello di business riguarda l'individuazione delle fonti non solo dei ricavi, ma anche dei profitti di un'impresa. Per molte imprese della old economy l'unica fonte di ricavi è costituita dalla vendita dei loro prodotti; per altre una parte dei ricavi proviene anche dai servizi di assistenza, che spesso risultano determinanti per i profitti dell'impresa. Per esempio, chi produce motori jet può ricavare dalle vendite una parte consistente del fatturato, ma ottenere profitti molto superiori con la fornitura delle parti di ricambio e dei servizi di manutenzione e assistenza. Per migliorare le proprie decisioni strategiche un'impresa deve comprendere a fondo i meccanismi di generazione dei propri profitti; per esempio, il costruttore di motori jet può decidere di vendere i propulsori a prezzi molto bassi per attrarre e legare a sé i clienti nei servizi di manutenzione e assistenza, che potrebbero rappresentare la vera fonte di profitto. Con Internet, il bisogno di individuare le fonti di ricavo e di profitto diventa persino più importante, soprattutto a causa delle ben note proprietà di mediazione ed esternalità di rete. A titolo di esempio, prendiamo in considerazione un broker online; esso solitamente può contare su tre fonti principali di ricavo: (1) le commissioni sulle compravendite di titoli eseguite per conto dei clienti; (2) gli interessi addebitati ai clienti sui prestiti per i cosiddetti acquisti con margine (buying on margin), in cui una parte del prezzo del titolo è anticipata dall'intermediario dietro il pagamento di interessi periodici (3) il cosiddetto "bid-ask spread", cioè la differenza tra il prezzo denaro (bid) a cui l'intermediario è disposto a comprare e il prezzo lettera (ask) a cui è disposto a vendere un titolo. Di conseguenza, un broker online può decidere di addebitare commissioni molto basse per acquisire nuovi clienti, aumentando le transazioni on line con un effetto positivo sui i ricavi e sui profitti da interessi e da bid-ask spread. La proprietà di mediazione suggerisce anche che il meccanismo generatore dei ricavi per i mass-media come radio, stampa e televisione potrebbe offrire informazioni utili anche per altre forme di business basate su Internet. Nel modello dei media, le imprese forniscono valore al proprio pubblico facendolo pagare agli inserzionisti e non agli spettatori; similmente, un Web merchant potrebbe mettere in vendita i suoi prodotti a prezzi non remunerativi, lucrando però dalle inserzioni pubblicitarie di altri soggetti interessati a raggiungere il pubblico del sito; un rivenditore di auto online potrebbe indirizzare i clienti verso le case automobilistiche dietro pagamento di una piccola commissione, traendo però i veri profitti dalla vendita di assicurazioni ai visitatori del sito. Alcune aziende potrebbero perdere denaro con le vendite ai clienti, raccogliendo però informazioni dettagliate sui clienti da rivendere a terzi o utilizzare per altre attività più remunerative. Dopo i primi entusiasmi, questo modello, con il fallimento o il pesante ridimensionamento di molte iniziative, è stato ampiamente rivisitato, per la presenza di alcuni fattori critici: primo, la generale diffusione dei siti Web e quindi del potenziale di vendere pubblicità o raccogliere dati del cliente ha determinando una rapida distribuzione del pubblico e una generale riduzione del numero effettivo di persone raggiungibili da ciascuno degli operatori, pur con gli elevati tassi di crescita del fenomeno Internet; secondo, la ricchezza comunicativa e l'efficacia di alcuni veicoli pubblicitari tipici del Web, come i banner, si sono dimostrate molto inferiori alle aspettative iniziali; terzo, si è rivelato piuttosto difficile determinare una metrica oggettiva sulla base della quale far pagare le inserzioni pubblicitarie sul Web. La Tabella 5.3 mostra alcune tipiche forme di misurazione della pubblicità online Tabella 5.3 Evoluzione dei criteri di valutazione della pubblicità Web Criterio Definizione Commento 13

14 Numero di hit Numero di interrogazioni inviate ad un sito Web. Una sola visita ad una pagina da parte di un utente può generare numerosi hit, se la pagina contiene più oggetti (es. immagini, suoni, ecc.). Il numero di hit non dice molto sul numero effettivo di clienti che hanno visitato il sito e sul loro comportamento. Pagine visualizzate (page views) Il numero di singole pagine HTML di un sito Web visualizzate da un navigatore. Il fatto che la pagina che ospita il messaggio pubblicitario venga "vista" non dà informazioni sull'effettiva efficacia del messaggio. Click-through Percentuale di clienti potenziali che rispondono a un messaggio pubblicitario online. Nessuna informazione sui clienti stessi. Visitatori unici Conteggio dei visitatori effettuato utilizzando i loro indirizzi IP (Internet Protocol). Attraverso l'indirizzo IP si può ottenere qualche informazione sul dominio di provenienza dell'utente. Nel caso di assegnazione dinamica dell'ip da parte del provider (il più comune per le famiglie), in sessioni di collegamento successive ad uno stesso utente vengono assegnati indirizzi IP diversi, con la conseguenza che questi viene erroneamente riconteggiato se visita due volte la stessa pagina Web in due sessioni di collegamento diverse. Reach Percentuale di utenti campione che visitano una pagina di uno specifico sito Web in un dato mese. Durata della visita Tempo trascorso dall'utente sul sito Web. Utenti registrati Gli utente registrati dovrebbero presumibilmente tornare a visitare il sito in futuro: nell'insieme rappresentano un gruppo di potenziali utenti del messaggio pubblicitario. Repeat visitors Numero di utenti che hanno effettuato due o più visite al sito. Fonte: S. V. Haar, "Web Metrics: Go Figure". Business 2.0 (Giugno 1999), pp Attività connesse: quali attività e quando La creazione di valore richiede lo svolgimento di una serie di attività spesso complesse e in relazione tra loro. Se la Intel intende offrire ai propri clienti microprocessori molto veloci e affidabili, lucrando per questo un prezzo più elevato di quello della concorrenza, deve innanzi tutto essere in grado di porre in atto le attività connesse che sono alla base della produzione di un microprocessore, come ricerca e sviluppo, progettazione, fabbricazione e lavorazione dei "wafer" di silicio, packaging, test, marketing, vendita e assistenza. L'insieme di queste attività collegate fra loro come gli anelli di una catena viene normalmente definito catena del valore, come vedremo più approfonditamente nel Capitolo 7, perché si apporta più valore al prodotto (o al servizio) man mano che ci si sposta lungo la catena 16. Per acquisire un vantaggio competitivo, scegliendo i propri clienti target e offrendo loro un valore più elevato di quanto non faccia la concorrenza, un'impresa deve determinare con attenzione quali attività svolgere e quando. 14

15 5.7.1 Quali attività svolgere La scelta delle attività connesse si basa su cinque criteri (vedi Tabella 5.4). Innanzitutto è necessario agire in coerenza al tipo di valore si intende offrire ai clienti: le attività di un'azienda che vuole imporsi per il basso costo dei propri prodotti dovranno essere coerenti con tale assunto e diverse, ad esempio, da quelle di un competitor che punti su una strategia di differenziazione. Dell Computer, per esempio, con le vendite dirette via Internet, non solo ha tagliato i costi e i prezzi di vendita dei PC (coerentemente con una strategia di basso costo), ma ha anche ridotto considerevolmente i tempi di evasione degli ordini. Se un merchant vuole organizzare un servizio di vendite via Web 24 ore su 24, non è sufficiente che si doti di sistemi software e di customer service adeguati (un buon sito Web e un'assistenza online efficace per i propri clienti); esso dovrà anche organizzare un sistema logistico che consenta di spedire la merce con puntualità. Tabella 5.4 Quali attività svolgere e quando Nella scelta delle attività, il management deve domandarsi: * Le attività sono funzionali agli obiettivi di valore e di clientela? * Si rafforzano a vicenda? * Sfruttano i fattori che determinano il successo nel proprio settore industriale? * Fanno leva sulle competenze distintive che l'impresa possiede o intende sviluppare? * Aumentano il livello di attrattività del settore industriale per l'azienda? Nella scelta dei tempi di svolgimento delle attività, il management deve chiedersi: * Quali sono le caratteristiche del settore industriale in questa fase della sua evoluzione e come cambieranno nel tempo? * Come si stanno comportando gli attuali competitor e come è probabile che operino i concorrenti potenziali? * La sequenza delle attività nel tempo è coerente? In secondo luogo, le attività devono rafforzarsi a vicenda 17. Uno storefront virtuale ben costruito va accompagnato con adeguate azioni promozionali per favorirne l'affermazione del marchio: una buona performance dello storefront aiuta ad accrescere l'efficacia della campagna promozionale, mentre nel contempo quest'ultima migliora ulteriormente la percezione del successo da parte del pubblico. Per quanto AOL possa disporre di un portale ricco di 15

16 servizi e contenuti, se la linea di collegamento del cliente (ultimo miglio) è molto lenta e lo obbliga a lunghe attese, il cliente non potrà mai avere la percezione di valore che avrebbe con un collegamento più efficiente. Terzo criterio, le attività dovrebbero sfruttare adeguatamente i fattori che risultano determinanti per il successo all'interno del proprio settore industriale, cioè gli elementi che tendono ad avere il maggior impatto sui costi o sulla differenziazione. Per esempio, l'eccellente performance della Dell negli anni Novanta viene spesso attribuita alla decisione aziendale di puntare sulla vendita diretta invece di passare attraverso i distributori. Il chiaro successo dell'iniziativa dipende probabilmente da due caratteristiche fondamentali del settore industriale dei personal computer: la prima è che il tasso di sviluppo tecnologico è molto elevato, quindi i PC esposti sugli scaffali dei rivenditori possono diventare obsoleti se non vengono venduti rapidamente; grazie alla commercializzazione diretta, la Dell è stata in grado di consegnare i prodotti ai clienti abbastanza in fretta perché potessero utilizzare processori aggiornati, prima che nuovi modelli li ponessero fuori mercato. La seconda caratteristica del settore è la velocità con cui scendono i prezzi dei PC: maggiore è la loro permanenza presso i distributori, minore sarà il ricavo per il produttore al momento della vendita; la vendita diretta pone un freno anche a questo inconveniente. Inoltre, vendendo direttamente, la Dell evita anche l'alto numero di resi che i produttori di PC sono spesso costretti ad accettare dai rivenditori. Il quarto criterio prevede che le attività di creazione del valore facciano leva adeguatamente su tutte le competenze distintive che l'impresa possiede o intende sviluppare. Wal-Mart sostiene che una delle sue risorse principali è la logistica 18; quindi, sarebbe giusto far leva sulla logistica nello sviluppo delle sue iniziative di e- commerce. Infine, la cosa forse più importante è che le attività servano ad accrescere il livello di attrattività del settore per l'azienda. Come vedremo nel Capitolo 8, uno dei vantaggi dell'analisi dell'attrattività di un settore è quello di scoprire il perché un settore risulti più o meno interessante, in modo di sfruttare questi elementi a proprio vantaggio, agendo in modo da migliorare la propria posizione; in altre parole, attraverso l'azione strategica, un'organizzazione può aumentare il suo potere contrattuale sui fornitori e sui clienti, ridurre la competizione, innalzare barriere all'ingresso e ridurre il pericolo di sostituzione. Offrire ai clienti più valore dei competitor è una condizione necessaria, ma non sufficiente per fare profitti. Ecco un esempio che lo spiega chiaramente: supponiamo che una nuova iniziativa imprenditoriale sfrutti una sua tecnologia proprietaria per costruire un iniettore elettronico di combustibile che utilizza microprocessori Intel e che consente un risparmio di carburante del 30%, ma funziona solo su automobili Ford. Chiaramente, si tratta di un prodotto altamente differenziato con un notevole valore per il cliente, ma ci sono due ostacoli che ne limitano la rilevanza strategica: per prima cosa, la Ford può esercitare sull'imprenditore un elevato potere contrattuale, (ad esempio spingendo i prezzi verso il basso) essendo l'unica casa automobilistica che può utilizzare il prodotto; in secondo luogo, l'intel è l'unica azienda che produce il microprocessore e, poiché le vendite all'imprenditore sono molto contenute se confrontate con i milioni di microprocessori venduti ai produttori di PC, anche l'intel può esercitare un suo potere contrattuale. Quindi, la determinazione delle attività da svolgere non deve limitarsi all'obiettivo di creare più valore dei concorrenti; le proprie attività devono consentire all'organizzazione di trovarsi in una posizione migliore per sfruttare il valore offerto ai clienti, cioè per far sì che il livello di attrattività del settore diventi per essa più elevato Quando svolgere le attività Anche la scelta dei tempi delle attività è fondamentale per un'azienda. Le caratteristiche di ogni settore industriale cambiano con il tempo e così dovrebbe succedere anche per le attività dell'impresa finalizzate allo sfruttamento della redditività del proprio settore. Facendo riferimento all'adozione di una determinata tecnologia, le attività che le 16

17 organizzazioni pongono in essere sono in funzione del posizionamento della tecnologia nel ciclo di vita di un dato settore industriale: nella fase emergente, le imprese devono decidere in che modo utilizzare la nuova tecnologia e che ruolo attribuire ad essa tra le proprie fonti di ricavi; nella fase di sviluppo, le organizzazioni devono decidere come far leva sulla tecnologia per costruirvi il proprio vantaggio competitivo, investendo di conseguenza 19. Per esempio, se una società di trading on line decide che i suoi profitti deriveranno più dagli interessi sugli acquisti con margine del cliente che dalle commissioni sulle transazioni, potrebbe scegliere di investire nell'acquisizione di clienti più grandi, che sono generalmente più stabili e meno propensi allo "switching", cioè al passaggio alla concorrenza. Un portale potrebbe scegliere di investire nella promozione del marchio per differenziare il proprio sito Web da quelli di molti potenziali competitor. È inoltre importante tener presente il livello di evoluzione tecnologica dei propri clienti; per esempio, il timing è una delle ragioni che spiegano il successo della Dell nel ricorso alla vendita diretta: la società ha implementato questa strategia nel momento più appropriato, cioè quando il settore dei PC era già a un punto della propria evoluzione tecnologica, nel quale diversi clienti corporate stavano divenendo in grado di determinare autonomamente i propri bisogni senza l'aiuto dei rivenditori 20. Prima di allora la maggior parte dei clienti aveva bisogno di aiuto dall'esterno per determinare le caratteristiche ottimali dei sistemi richiesti. La scelta dei tempi è anche legata al comportamento dei competitor. Se i principali concorrenti stanno facendo acquisizioni per poter offrire ai privati servizi a banda larga sull'ultimo miglio, un'impresa potrebbe scegliere di reagire in qualche modo. Infine, anche la sequenza di svolgimento delle attività ha la sua importanza: se ad esempio un'impresa pubblicizza i propri servizi finanziari on line e vi canalizza clienti quando non dispone ancora di adeguati sistemi informativi per supportarli, la sua reputazione potrebbe venirne danneggiata. 5.8 Implementazione Per giungere ai risultati non basta decidere quale valore offrire ai clienti, a che tipo di clienti rivolgersi, come determinare i prezzi e quali attività svolgere; è necessario mettere effettivamente in pratica queste decisioni, cioè passare all'implementazione. Ci occupiamo ora del ruolo dell'implementazione, ponendo l'accento sulle relazioni fra strategia, struttura, sistemi, persone e ambiente Struttura La struttura di un'organizzazione specifica le relazioni gerarchiche tra i membri e la suddivisione delle responsabilità, che sono finalizzate a far sì che tutte le attività siano effettivamente portate a termine nel migliore dei modi. Nella ricerca della struttura migliore, bisogna porsi tre domande. La prima riguarda il coordinamento: nello svolgimento delle proprie attività, in che modo le diverse unità organizzative (per esempio logistica acquisti materie prime - inbound logistics - e produzione) sono in grado di scambiare informazioni al momento giusto per massimizzare il valore per il cliente? Ad esempio, in caso di picchi inaspettati di domanda, in che modo si garantisce che le risorse appropriate necessarie per la produzione siano disponibili a un prezzo adeguato quando si rendono necessarie? In secondo luogo esiste il problema della differenziazione e dell'integrazione: ad esempio, solitamente i gruppi di logistica e di marketing vengono tenuti separati perché ognuno di essi è tenuto a specializzarsi nel suo campo, svolgendo compiti e funzioni specifiche; questo è ciò che si intende per differenziazione. Allo stesso tempo, l'offerta di valore per il cliente implica spesso un'interazione tra più funzioni 22, perché solo mettendo in comunicazione e integrando tra loro diverse funzioni specifiche è possibile massimizzare il valore generato. 17

18 La maggior parte delle strutture organizzative derivano da quattro macro tipologie di raggruppamento delle unità organizzative: raggruppamento funzionale, divisionale, a matrice e orizzontale 23. Nella struttura organizzativa funzionale le unità organizzative e le attribuzioni dei compiti sono definite in base alle tradizionali funzioni aziendali, come ad esempio logistica inbound, ricerca e sviluppo, produzione, marketing e così via; la formazione di gruppi di lavoro con competenze e conoscenze simili consente ai loro membri di imparare gli uni dagli altri e di accrescere il know-how dell'organizzazione in ognuno degli ambiti funzionali considerati; le comunicazioni sono prevalentemente di tipo verticale, verso l'alto e verso il basso lungo la gerarchia di ogni funzione. Nella struttura organizzativa divisionale le unità non sono organizzate a seconda delle aree funzionali ma in base a prodotti, servizi, progetti, divisioni, centri di profitto o altre modalità di classificazione dell'output dell'organizzazione. Per esempio, se in una casa automobilistica viene avviato un progetto per la realizzazione di un nuovo veicolo, al progetto vengono assegnati addetti delle aree marketing, design, produzione, motori e ad altre funzioni, che lavorano alle dipendenze del project manager, piuttosto che dei loro responsabili funzionali; le comunicazioni sono prevalentemente di tipo orizzontale, un vantaggio per l'innovazione. Nella struttura organizzativa a matrice vengono adottate simultaneamente due alternative di raggruppamento, ad esempio per funzione e divisione di prodotto oppure per linea di prodotto e area geografica. Nella struttura organizzativa orizzontale i dipendenti vengono raggruppati intorno ai processi chiave della catena del valore. Ad esempio, per il processo di fornitura di ricambi di una casa automobilistica, vengono messe insieme competenze funzionali come l'analisi dei ricambi, gli acquisti, la gestione del flusso dei materiali, la distribuzione e il marketing intorno a un "process owner" che ha piena responsabilità del coordinamento dell'intero processo. Le struttura organizzative possono inoltre essere caratterizzate come di tipo organico o meccanico 24. Innanzitutto, nelle strutture organizzative di tipo organico, le comunicazioni sono orizzontali, non verticali come accade nelle strutture organizzative di tipo meccanico; ad esempio, i product designer si rivolgono direttamente agli addetti del marketing invece di passare attraverso i loro capi; questo sistema consente un più efficace scambio di idee. In secondo luogo, nelle strutture organiche, i dipendenti che hanno maggiore influenza sono quelli che hanno maggiore know-how ed esperienza e non quelli che si collocano ai livelli più alti della gerarchia organizzativa; questo spesso tende a migliorare la qualità delle decisioni prese nell'organizzazione. In terzo luogo, nelle strutture di tipo organico le responsabilità e i compiti sono meno definiti, dando così ai dipendenti l'opportunità di essere più ricettivi alle innovazioni e di valutarne le potenzialità in modo più aperto e oggettivo. Infine, le strutture di tipo organico favoriscono lo scambio di informazioni piuttosto che il flusso unidirezionale dall'alto verso il basso tipico delle strutture di tipo meccanico Sistemi Una struttura organizzativa, di per sé, non chiarisce esplicitamente quali siano i metodi per incentivare i dipendenti a svolgere i compiti e le responsabilità assegnate 25. Il management deve essere in grado di tenere sotto controllo i risultati e di premiare e punire dipendenti, funzioni, divisioni e organizzazioni secondo criteri prestabiliti e condivisi: ad esempio, in fasi di forte crescita del mercato delle azioni, l'attribuzione di azioni ai dipendenti, con varie modalità, può essere un notevole strumento di incentivazione dei dipendenti di una società quotata in Borsa. Oltre al controllo delle performance e ai sistemi di incentivazione, sono fondamentali i sistemi per la comunicazione e la condivisione delle informazioni, a tutti i livelli dell'organizzazione. La tecnologia Internet consente anche ai top manager della Microsoft, 18

19 per esempio, di esaminare le nuove idee sui prodotti di un dipendente anche molto in basso nella gerarchia organizzativa attraverso la posta elettronica o la intranet aziendale; se tali informazioni dovessero seguire la gerarchia organizzativa, richiederebbero tempi notevolmente superiori e potrebbero facilmente venire distorte. Il direttore di area di una multinazionale statunitense residente in Francia non deve fare i salti mortali per ottenere informazioni su un nuovo prodotto sviluppato in America; è sufficiente che visiti il sito Web sulla intranet aziendale per ottenere dati precisi e aggiornati sul prodotto. Un automobilista tedesco può testare un'auto in un circuito prove virtuale a Stoccarda, sapendo che i risultati giungeranno immediatamente ai designer di Detroit, Los Angeles e Tokio Persone Una cosa è mettere in atto meccanismi di incentivazione e controllo per motivare i dipendenti e sviluppare sistemi informativi in grado di supportare al meglio il processo di decision making; un'altra cosa è superare la prova dei fatti, cioè far sì che le persone risultino effettivamente motivate e riescano davvero a prendere le decisioni giuste con le informazioni disponibili. I fattori in gioco sono molti: fino a che punto i dipendenti condividono gli stessi obiettivi? Ad esempio il responsabile dei sistemi di sicurezza della guida in una casa automobilistica è interessato unicamente ad aumentare il proprio potere, o a fare del suo meglio perché l'azienda realizzi la miglior vettura possibile nel modo più efficiente? La produzione vede il reparto ricerca e sviluppo come "un gruppetto di snob sulla torre d'avorio che spreca risorse", o come colleghi con i quali collaborare per migliorare i prodotti e la soddisfazione del cliente? Fino a che punto i dipendenti hanno visibilità e conoscenze adeguate sulle varie attività della catena del valore? Che valore viene attribuito a queste conoscenze? Qual è la vera core competence dell'impresa e dove si colloca - a livello del personale, di processi organizzativi e di risorse aziendali? Che cosa serve per motivare davvero i dipendenti? Stipendio elevato, posto di lavoro garantito, stock options, tenere in considerazione le loro idee, una maggiore considerazione e rispetto, o piuttosto l'essere "visti" come persone a trattati di conseguenza? I dirigenti come considerano i sindacati? Come avversari o come una parte della squadra che ha importanti funzioni sociali e di controllo, con cui bisogna raggiungere dei compromessi necessari per mantenersi in corsa verso i comuni obiettivi aziendali? I manager si comportano da leader o da rigidi pianificatori? Riconoscere il potenziale dell'innovazione La letteratura che tratta la gestione delle tecnologie suggerisce l'esistenza di cinque tipologie di individui con un ruolo chiave nel riconoscere il potenziale di un'innovazione: ideatori, gatekeeper, boundary spanner, campioni e promotori 26. Maggiore è l'efficacia di ciascuna di queste figure, più è probabile che un'azienda riconosca il potenziale di un'innovazione. Per esempio, i campioni sono coloro che si prendono a cuore un'idea (loro o di un ideatore) per un prodotto/servizio nuovo e fanno ciò che è in loro potere per garantirne il successo. Promuovendo attivamente l'idea e comunicando e ispirando gli altri con la loro visione dell'innovazione, i campioni possono aiutare l'organizzazione a comprenderne il potenziale; di conseguenza, i campioni dotati di carisma e capaci di articolare e comunicare la loro visione di un prodotto/servizio hanno più probabilità di successo degli altri 27. La presenza di gatekeeper e di boundary spanner è fondamentale per raccogliere informazioni. Il gatekeeper è colui che, all'interno di un'azienda, conoscendo le peculiarità della sua organizzazione e quelle dell'ambiente esterno, svolge un ruolo di interfaccia con il mondo esterno durante il processo di l'innovazione tecnologica. Non essendo legati ad alcuna particolare organizzazione, progetto o prodotto aziendale, è più probabile che i gatekeeper siano più obiettivi 19

20 quando raccolgono nuove idee dall'esterno. In alcuni casi, le risorse umane vengono organizzate in modo da assicurare la presenza di due livelli di promozione all'interno delle loro aziende: il livello tecnico e il più tradizionale livello amministrativo. L'idea è di liberare gli innovatori o i gatekeeper dagli obblighi amministrativi in modo che possano impiegare il tempo a fare ciò che riesce loro meglio, continuando a gratificarli alla pari dei migliori dipendenti del reparto amministrativo che vengono promossi a posizioni dirigenziali. I boundary spanner svolgono il ruolo di gatekeeper tra un team e un'organizzazione. Cultura organizzativa La cultura organizzativa è un sistema di valori condivisi (essere in grado di individuare ciò che è importante) e di convinzioni (sapere come funzionano le cose) che interagisce con le persone all'interno dell'organizzazione, le strutture dell'organizzazione e i sistemi per produrre norme comportamentali (il modo in cui noi facciamo le cose qui) 28. Non tutte le culture organizzative sono in grado di riconoscere il potenziale di un'innovazione; tale capacità è in funzione del tipo di cultura. Una cultura imprenditoriale che incentiva i dipendenti a essere sempre pronti a partorire nuove idee e li tiene in grande considerazione quando ne nascono nuovi prodotti può essere un di stimolo per riconoscere il potenziale di un'innovazione. Tuttavia, alcune culture di questo tipo possono determinare conseguenze negative, come la sindrome del "NIH" (Not Invented Here, non inventato qui). Le imprese usano varie strategie per evitare questi pericoli. Per esempio, la Sony va in cerca dei cosiddetti neyaka, cioè delle persone di mente aperta, ottimiste e con molti interessi, preferendo inoltre i generalisti agli specialisti. Il fondatore della Sony, Masuru Ibuka, sostiene che "Gli specialisti tendono a voler dimostrare perché non si riesca a fare qualcosa, mentre noi ci siamo sempre sforzati di fare qualcosa dal nulla" Competenze Risorse Per svolgere le attività alla base del customer value, le imprese hanno bisogno di tre tipologie di risorse: materiali, immateriali e umane 30. I beni materiali possono essere conferiti nel patrimonio di un'impresa in natura o in denaro e vengono solitamente iscritti in bilancio tra le attività; essi includono, tra l'altro, stabilimenti, attrezzature e consistenze di cassa. Per alcune Internet start-up, ad esempio, le risorse materiali sono costituite anche dai loro computer, dai cablaggi dell'ultimo miglio che arrivano nelle case dei loro clienti e dai fondi raccolti con la quotazione in Borsa. Le risorse immateriali sono le attività non fisiche e non finanziarie che spesso non appaiono nei bilanci per il loro intero valore 31; esse possono includere brevetti, diritti d'autore, marchi, segreti commerciali, oltre a quello che viene spesso denominato avviamento, che comprende aspetti come reputazione aziendale, relazioni con i clienti, relazioni tra i dipendenti e conoscenza espressa sotto varie forme come ad esempio gli archivi che contengono informazioni vitali sui clienti e risultati di ricerche di mercato. Per molti portali, ISP e e-tailer, questo tipo di risorse è costituito da software, database di profili di visitatori o clienti, diritti d'autore, marchi e comunità di clienti. Le risorse umane sono le persone che lavorano nell'organizzazione, con il loro bagaglio di competenze e know-how; nel caso delle imprese Internet, spesso le conoscenze dei dipendenti riguardano aspetti come l'abilità nello sviluppo di determinate applicazioni software, la familiarità e la padronanza di tecnologie innovative, nonché la capacità di impiegarle per ideare e mettere in atto piani di business. 20