Capitolo 10. Lorandi David Rinaldi Daniela Manzoni Mirko Ceroni Chiara Spampatti Carlo

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1 Capitolo 10 Lorandi David Rinaldi Daniela Manzoni Mirko Ceroni Chiara Spampatti Carlo

2 Ambiente competitivo molto complesso ed in continua evoluzione Nuove sfide competitive da affrontare per il management dell'impresa Le teorie sull'innovazione si evolvono e perfezionano per restare al passo dei cambiamenti esterni. Vincere le nuove sfide competitive attraverso: L'INNOVAZIONE

3 Disporre delle risorse giuste Avere i processi per produrre esse Disporre di certi valori aziendali Possibilità di cogliere le opportunità del mercato innovativo

4 Incremental Innovation: l'innovazione avviene gradualmente nel tempo. Radical Innovation: l'innovazione comporta degli importanti cambiamenti sulla tecnologia preesistente. Disruptive Innovation: l'innovazione disegna e crea una nuova traiettoria tecnologica.

5 È COMPOSTO DALLO STAFF AZIENDALE OVVERO LE PERSONE, LE STRUTTURE E LA CULTURA AZIENDALE. HA UNA FORTE INFLUENZA SUL COMPORTAMENTO DELLE STESSE PERSONE CHE LAVORANO IN AZIENDA. Fattore fondamentale per avere successo nella competizione; permette che vi sia congruenza tra i compiti e le persone, tra la struttura e la cultura di base dell'azienda.

6 Collegare le attività legate all'innovazione alla strategia di base dell'azienda La gestione di questa materia spetta solitamente al management AREA STRATEGICA PER L'INNOVAZIONE

7 CULTURA AZIENDALE STRATEGIA AZIENDALE STRATEGIA INNOVATIVA AZIENDALE

8 Organizzazione: fornisce la struttura per far lavorare insieme e innovare le persone. Diverse configurazioni delle strutture degli assets e amministrative influenzano la natura dell innovazione. Organizzazioni ad hoc: flessibili e organiche Innovazioni radicali in ambienti volatili

9 Le strutture ibride comprendono due tipi di business: 1. Focalizzati sullo sfruttamento delle capacità esistenti per fare profitto, 2. Focalizzati ad esplorare nuove opportunità di crescita. Organizzazioni innovative: intelligenti, creative, capaci d imparare e creare nuova conoscenza. DIFFICOLTA DELL APPRENDIMENTO: Mantenere il proprio confine esterno e la propria identità ma CONTEMPORANEAMENTE mantenere il confine aperto per favorire il flusso di conoscenza e idee dall esterno.

10 Processo d innovazione non lineare ma sequenziale. L attuale processo innovativo dipende dalla dimensione dell impresa, dalle sue strategie e dall esperienza in innovazione. Importanza del livello di apertura: Modello open innovation di Chesbrough.

11 Obiettivo: esaminare come le imprese guidano e gestiscono l innovazione per creare valore. Analisi longitudinale degli approcci e delle attività innovative di 6 imprese: IBM, Nokia, Kone, Suunto, Welho e Planmeca. Periodo di studio: dal 1998 al 2008

12 Design dello studio: analisi di più casi design adatto a raggiungere l obiettivo prefissato: 1. Indagine longitudinale e sul campo 2. Il campione non contiene pregiudizi anti-fallimento 3. Raccolta di prove del livello di capacità 4. Raccolta dei dati di tutte le attività innovative

13 123 interviste per impresa - Soggetti intervistati: key management senior management capacità di triangolare le informazioni - Durata interviste: da 1.5h a 4.5h - Intervista guida semi strutturata con varianti Analisi documentazione interna

14 Combinazione di metodi di analisi quantitativa con metodi qualitativi. Elaborazione di reports per ciascuna impresa e di uno studio del contesto innovativo. Per garantire l accuratezza delle informazioni i reports sono stati sottoposti a revisione e correzione da parte delle imprese.

15 MISSION Essere leader nello sviluppo, nell invenzione e nella produzione di tecnologie informatiche Produce le tecnologie informatiche più avanzate del settore, compresi i sistemi di computer, software e la microelettronica. Traduce queste tecnologie avanzate in valore per i clienti attraverso professionisti in modo da offrire soluzioni e servizi in tutto il mondo.

16 INNOVAZIONE Innovazione continua come chiave del processo di lavoro Lunga esperienza di Ibm nel campo dell innovazione all interno dell organizzazione e creazione di numerosi brevetti industriali. Canali multipli e programmi per l innovazione.

17 R&D: 8 centri in 6 differenti paesi con investimento annuale di 6 miliardi di dollari. Allineamento strategico per l innovazione: i programmi di innovazione permettono la diffusione di tecnologia all interno dell organizzazione e della forza lavoro, mentre l insieme delle strategie di gestione e visione danno i confini in cui la gestione opera. Cultura per l innovazione: Ibm ha una lunga storia nell ambito innovativo, infatti è creatrice di numerosi brevetti. Le innovazioni sono multidisciplinari e si trovano ovunque: prodotto, servizi, processi interni, manifatture, tecnologia, business models. Organizzazione per l innovazione: i centri di ricerca forniscono le basi per la ricerca, ma le innovazioni si verificano dappertutto. IBM ha investito risorse significative per agevolare l'adozione, l'utilizzo di strumenti di innovazione e programmi a livello globale. Processi per l innovazione: numerosi programmi per la gestione consentono idee per il collegamento delle esigenze di business e di muoversi verso il mercato affrontando percorsi diversi.

18 MISSION Essere leader nel settore della telefonia mobile E leader nel settore della telefonia mobile e ha oltre dipendenti in oltre 150 paesi.

19 INNOVAZIONE Novità, innovazione e differenziazione sono caratteristiche fondamentali per Nokia e necessitano di costante attenzione. Sono state create molte comunità di pratica interne per incoraggiare la sperimentazione e la co-creazione. Vi è una tradizione di reti informali interne, ricche di interazione trasversali con un basso grado di burocrazia.

20 R&D: centri in 10 paesi con investimenti per 5,6 miliardi di euro. Allineamento strategico per l innovazione: la flessibilità continua in termini organizzativi e produttivi è essenziale in questo ambito di business molto variabile. Cultura per l innovazione: la passione per l innovazione incoraggia la creazione di nuove reti di relazioni atte ad apportare innovazioni. Organizzazione per l innovazione: design e innovazione legate alle unità di produzione permettono di creare sviluppo e partnership in tutte le iniziative innovative distribuite lungo tutte le unità. Processi per l innovazione: la strategia permette di creare un quadro di riferimento per l innovazione di nuovi prodotti in linea con le unità di produzione e le nuove vie di lavoro permettono, incoraggiano e sviluppano le conoscenze dei lavoratori e degli sviluppatori.

21 MISSION Essere leader nel settore degli ascensori e scale mobili Offre ai suoi clienti soluzioni innovative e soluzioni per la manutenzione e la modernizzazione. Fornisce soluzioni innovative ai suoi clienti attraverso la sua esperienza nel settore. La leadership di Kone permette di rendere i costi altamente competitivi e di avere un eccellenza operativa.

22 INNOVAZIONE Il top management a KONE crede che le innovazioni richiedano fiducia, creatività e disciplina. La trasparenza crea fiducia e correttezza, che consente innovazioni di processi. KONE coinvolge attivamente i clienti leader nello sviluppo di nuovi servizi e di innovazioni tecniche, inoltre collabora con spirito d innovazione aperta con università e partner strategici.

23 R&D: 7 centri in 7 diversi paesi con investimenti per 50 milioni di euro. Allineamento strategico per l innovazione: le innovazioni sono classificate, valutate e misurate attraverso l impatto che hanno nei business d impresa. Cultura per l innovazione: il suo complesso sistema di ingegneristica e la sua cultura di progetto permettono all impresa di fornire soluzioni ai problemi che si verificano (problem-solving). Organizzazione per l innovazione: la responsabilità per l innovazione è condivisa tra R&D e le unità di business. Processi per l innovazione: la collaborazione con i clienti, i consumatori finali e altre parti, permette ai dipendenti nell impresa di entrare nell ottica del cliente e di capire le sue necessità.

24 MISSION Essere il marchio di strumenti sportivi più desiderato e preferito nella mente dei consumatori Marchio di riferimento nella progettazione e nella produzione di strumenti di precisione per immersioni, allenamento, alpinismo, escursioni, sci, vela e golf. Società affiliata della Amer Sports Corporation, leader mondiale nel settore delle attrezzature sportive. Gli strumenti Suunto sono apprezzati per il design, la precisione e l affidabilità e uniscono l estetica alla funzionalità.

25 INNOVAZIONE Portare le caratteristiche che definiscono il marchio nel prodotto Creare differenziazione Dialoghi attivi con i clienti e i canali di vendita per individuare segnali sui bisogni e sulle preferenze dei consumatori. Utilizzo di gruppi di consumatori per testare attivamente i prodotti. Dipendenti entusiasti rappresentano una costante fonte d innovazione.

26 R&D: localizzata a Vantaa. Allineamento strategico per l innovazione: le innovazioni sono realizzate in stretto allineamento con gli obiettivi di business e con le decisioni strategiche. Cultura per l innovazione: Suunto intuisce le possibilità nei mercati e ascolta attivamente i consumatori; i dipendenti sono partecipanti attivi e, spesso, utilizzatori dei prodotti. Organizzazione per l innovazione: stretta collaborazione con istituti di ricerca; lo sviluppo dei prodotti beneficia delle reti con i consumatori, con i canali di vendita e con i partners (co-creazione e collaborazione). Processi per l innovazione: le innovazioni sono gestite con processi disciplinati; collaborazione e networking supportano i flussi di idee.

27 MISSION Electronic Entertaining Experiences For People To Enjoy Welho è una società televisiva via cavo che offre una vasta serie di servizi a banda larga e di TV digitale nell area metropolitana di Helsinki ( famiglie). Welho ha più di abbonamenti per la pay TV e più di abbonati per la banda larga. La chiave per la crescita di Welho è stata l innovazione.

28 INNOVAZIONE Vantaggio competitivo nel proprio mercato Protezione contro le opportunità di entrata nel mercato dei concorrenti Welho utilizza abilmente le innovazioni come esperimenti strategici e opportunità di apprendimento.

29 R&D: localizzata a Helsinki. Allineamento strategico per l innovazione: le maggiori innovazioni sono pianificate, accettate e programmate nella pianificazione annuale e sono allineate alla strategia triennale. Cultura per l innovazione: Welho ha costantemente l obiettivo di fornire il miglior servizio per i propri clienti; qualità e innovatività sono fonte di orgoglio per la società e i dipendenti rappresentano una buona risorsa per le innovazioni. Organizzazione per l innovazione: le innovazioni tecniche sono principalmente responsabilità di R&D; le unità di business innovano nel marketing, nel confezionamento del prodotto, nei servizi e nei processi. Processi per l innovazione: il processo strategico annuale è il più importante processo innovativo per Welho.

30 MISSION Produce all in one dental equipment Planmeca è la più grande azienda privata produttrice di attrezzature odontoiatriche in Europa e impiega 2170 dipendenti a livello globale. Il CEO di Planmeca partecipa attivamente ai processi decisionali, collabora e discute con i consumatori chiave e assume la funzione di guida per le innovazioni.

31 INNOVAZIONE La cultura di Planmeca supporta continui miglioramenti, la credibilità e la performance. Le idee fluiscono liberamente e le persone possono comunicare e collaborare attraverso i confini organizzativi e gerarchici. Libertà e creatività sono bilanciate dalla gestione comune della produzione e dai processi di sviluppo del prodotto.

32 R&D: localizzata a Helsinki, 10% dal fatturato annuale. Allineamento strategico per l innovazione: la strategia è orientata alla crescita e produce agilità per rispondere rapidamente ai diversi bisogni dei consumatori e ai segnali del mercato. Cultura per l innovazione: continuo miglioramento, contatti con i consumatori e network con i fornitori per identificare bisogni e opportunità. Organizzazione per l innovazione: le innovazioni sono responsabilità divise tra unità di business e R&D; Planmeca coinvolge partners, fornitori, università e competitors in innovazioni cooperative. Processi per l innovazione: controllo dei processi di sviluppo dei nuovi prodotti e dei processi d introduzione dei cambiamenti nei prodotti esistenti.

33 Domanda di ricerca: come guidare e gestire le innovazioni in modo da creare valore? Implementazione di: Modello di innovazione sistematico Modello di innovazione olistico Allineamento delle azioni individuali

34 Contesto strategico Strategia e vision Processi Persone Organizzazione Cultura e valori

35 La relazione tra innovazione e strategia influenza il valore delle innovazioni: Se le competenze chiave di un impresa sono complementari alle nuove tecnologie, le imprese già presenti nel mercato mantengono una forte posizione. Se i cambiamenti richiedono lo sviluppo di nuove competenze, questo favorisce nuovi entranti. Le innovazioni forniscono un mezzo attraverso il quale l impresa può adattarsi ai cambiamenti ambientali.

36 Lo studio suggerisce una rivisitazione delle teorie della slack research. Le performance passate influenzano la propensione a intraprendere certi tipi di percorsi innovativi Buone performance innovazioni in aree collegate all attuale business Scarse performance innovazioni in nuove aree

37 Per avere successo i modelli innovativi devono essere chiari riguardo agli obiettivi e al business model. Minacce in mancanza di nuove iniziative: Commodization Aumento dell intensità della concorrenza Perdita di competitività

38 Combinazione dei metodi induttivo e deduttivo della teoria dello sviluppo Tentativi limitati di sviluppo delle ipotesi Necessità di uno studio in larga scala

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