Organizzazione Aziendale. Ing. Francesco Grassi -

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1 Organizzazione Aziendale

2 Ing. Francesco Grassi, Ingegnere Gestionale, consulente di direzione aziendale. Consulenza: prestazione professionale fornita alle imprese private e pubbliche nelle aree di organizzazione aziendale, controllo di gestione e direzione strategica. Formazione: attività formativa aziendale, multi aziendale e d aula nelle discipline sopracitate. 2

3 Si occupa di salvaguardare la salute dell impresa. Esegue un analisi iniziale sullo stato imprenditoriale del paziente. Approfondisce i dati ottenuti per emettere una diagnosi quanto più precisa e dettagliata. Traccia le linee guida per una cura efficace e tempestiva. Esegue un controllo periodico per accertarsi dei miglioramenti ed eventualmente integrare nuove azioni. 3

4 Organismo umano: il corpo umano inteso come insieme di diversi organi e apparati (Sabatini Coletti) Organismo sindacale: organizzazione finalizzata a uno scopo (Sabatini Coletti) Impresa: insieme di organi, più o meno complessi ed importanti, dotati di precisi compiti, che agiscono al fine di contribuire al regolare funzionamento del sistema. 4

5 Fornire le conoscenze necessarie a comprendere l organizzazione dell impresa, in particolare l impresa calzaturiera. Trasferire le nozioni circa le caratteristiche delle principali tipologie di sistemi organizzativi percorsi negli ultimi anni da aziende di successo, organizzazione funzionale ed organizzazione per processi. Maturare la capacità critica di misurare organizzazioni esistenti. Definire i soluzioni i alternative a configurazioni i i organizzative esistenti. 5

6 Fase documentale: verranno descritte le teorie alla base di strutture organizzative alternative e complementari. Fase critica: per quanto possibile si cercherà di trovare possibili difetti alle configurazioni precedentemente discusse, con esempi tratti da casi reali. Fase applicativa: sarà svolto un esercizio di gruppo sulla costruzione di una struttura organizzativa di un azienda ideale. 6

7 Definizione di Impresa: èun'attività economica professionalmente organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi. Organizzazione atta alla creazione continua e certa di Valore Aggiunto. Obiettivo dell impresa: ottenimento del massimo valore di Redditività realizzabile. Tipologie di imprese: <segue> 7

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9 Input impresa output Input, elementi in ingresso: Materiali: materie prime e/o semilavorati. Immateriali: forza lavoro, servizi vari, risorse finanziarie. Output, elementi in uscita: Materiali: prodotti finiti. Immateriali: Valore Aggiunto. Mezzi per la trasformazione: Materiali: strutture di produzione ed elaborazione. Immateriali: conoscenze, metodi, esperienza. 9

10 Aree operative: Area gestionale: si occupa del sistema di elaborazione dei dati tecnici, economici, finanziari, contabili bl e fiscali al lfine del rispetto dei canoni legislativi e non. Area organizzativa: ha come interesse il coordinamento di tutte le risorse produttive, amministrative, commerciali e logistiche dell impresa con l obiettivo di raggiungere i risultati prefissati. Area strategica: provvede a stabilire la rotta che l impresa deve seguire e si preoccupa di ratificare i necessari aggiustamenti. 10

11 Attività gestionali: Amministrazione. Contabilità Finanza. Controllo di Gestione. Pricing. Target costing. Periodi gestionali: Mensile. Trimestrale. Annuale. 11

12 Attività organizzative: Progettazione. Gestione dati tecnici. Programmazione della produzione. Logistica. Gestione della produzione. Prototipazione e modelleria. Gestione degli acquisti. Customer service. Periodi organizzativi: Variabile. 12

13 Attività strategiche: Piani di sviluppo. Revisioni organizzative. Direzione aziendale. Decisioni straordinarie. Periodi strategici: Semestrale (breve periodo). Annuale (medio periodo). Triennale (medio-lungo periodo). Quinquennale (lungo periodo). 13

14 Principi gestionali: Valore Aggiunto e Redditività. Cos è il Valore Aggiunto. Come si legge la redditività secondo le varie teorie dei costi: Full costing. Direct costing, semplice o evoluto. Acitivity Based Costing. Elemento in comune: misurazione della redditività, di prodotto, servizio, centro di profitto, cliente, area geografica, 14

15 Principi organizzativi: rispetto delle regole e delle responsabilità. Ottenimento del massimo risultato in ogni area aziendale. Coordinamento e gioco di squadra come base per il raggiungimento degli obiettivi funzionali o di processo. Relazioni professionali basate sul reciproco rispetto di ruoli e personalità. Partecipazione ione ai risultati positivi i e negativi i dell impresa. 15

16 Principi strategici: stabilire il percorso che l impresa deve compiere nel tempo stabilendo gli obiettivi da perseguire. Definirei piani di sviluppo pluriennali. Mantenere alto il livello di controllo. Promuovere e favorire l innovazione tecnologica, organizzativa e gestionale. Motivare al raggiungimento degli obiettivi e premiare le eccellenze. 16

17 Cos è un organizzazione oleorganizzazioni? organizzazioni? Principalmente è un gruppo di persone Trattasi entità vaghe e astratte che possono essere distribuite in diversi luoghi; ci circondano, le viviamo, le usiamo, le guardiamo, le ascoltiamo Definizioni: entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l ambiente esterno. (Organizzazione aziendale, Richard L. Daft) 17

18 Nell accezione moderna l impresa si identifica con il termine organizzazione, organization. Tipologie: da multinazionali a negozi familiari, si distinguono per la finalità, ovvero no profit o a scopo di lucro. Calzaturificio: organizzazione a scopo di lucro che ha l obiettivo di produrre e commercializzare manufatti composti da pellami, cuoio o materie plastiche ed accessori. 18

19 Le 5 componenti basi di un organizzazione: Vertice strategico Tecnostruttura Linea intermedia Staff di supporto Nucleo operativo (The structuring of organization, Henry Mintzberg) 19

20 Nucleo operativo: persone che eseguono la trasformazione. Tecno-struttura: tecnici che sviluppano l innovazione e permettono il compiersi dei processi di trasformazione. Staff di supporto: attività di supporto e controllo della gestione e dell organizzazione stessa. Vertice strategico: definisce la strategia. Linea intermedia: responsabile dell implementazione della strategia. 20

21 Evoluzione della progettazione organizzativa: partendo dalle sfide poste dall ambiente attuale (molto instabile) si arriva a definire un sistema organizzativo dinamico, da verticale ad orizzontale. Esigenza di dinamicità, flessibilità, informatizzazione, adattabilità (esempio dell esercito degli Stati Uniti). Si sta sviluppando il concetto di learning organization (organizzazione che apprende). 21

22 Dalla struttura verticale ad una orizzontale: in un contesto dinamico stona la lentezza e la macchinosità del flusso delle informazioni della organizzazione gerarchica, mentre risalta la capacità di adattamento di un team di processo. Il team diventa un gruppo auto-diretto in cui viene eliminata l idea originaria di funzione a vantaggio di uno sviluppo continuo di innovazione organizzativa, senza i limiti posti dall approccio meccanico al sistema. 22

23 Approccio del sistema meccanico: Struttura verticale. Compiti di routine. Sistemi formali. Strategia competitiva. Cultura rigida. Approccio del sistema biologico: Struttura orizzontale. Arricchimento di ruoli. Informazioni condivise. Strategia collaborativa. Cultura adattiva. 23

24 In definitiva l organizzazione è uno strumento grazie al quale è possibile raggiungere un obiettivo precedentemente pianificato e dichiarato. Diventa importante comprendere come l organizzazione (sia come applicazione di teorie che come gruppo) riesca a raggiungere i risultati prefissi. 24

25 Il ruolo della direzione strategica nella progettazione organizzativa: la principale responsabilità del top management è di determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dell organizzazione, con ciò adattando l organizzazione ai cambiamenti dell ambiente. 1. Ambiente esterno: opportunità, minacce, incertezza, disponibilità di risorse. 2. Ambiente interno: punti di forza, punti di debolezza, competenza distintiva, stile del leader, performance passata. 25

26 3. Direzione strategica: definizione della missione e degli obiettivi ufficiali e successivamente selezione degli obiettivi operativi e delle strategie competitive. 4. Progettazione organizzativa: forma strutturale, sistemi informativi, tecnologia produttiva, politiche per le risorse umane, incentivi, cultura organizzativa, collegamenti interorganizzativi. 26

27 5. Risultati di efficacia: risorse, efficienza, raggiungimento degli obiettivi, stakeholder (clienti, fornitori, azionisti, ), valori competitivi. Considerazione: obiettivi e strategia non sono fissi o dati per scontati; fondamentale è adattare la fisionomia organizzativa ai cambiamenti che provengono sia dall esterno che dall interno dell impresa. 27

28 Le organizzazioni vengono create e mantenute in esistenza al fine di raggiungere qualcosa. (Organizzazione aziendale, Richard L. Daft) Il fine può essere riferito a un obiettivo o una missione generali. Una distinzione principale è quella tra obiettivi dell organizzazione formulati ufficialmente, o missione, e obiettivi operativi che l organizzazione persegue di fatto. 28

29 La mission spesso viene anche identificata nel concetto di obiettivi ufficiali, essendo riferita a dichiarazioni formali (documentate) nell ambito di business e sui risultati che l organizzazione cerca di raggiungere. La vision è la dichiarazione dello scenario futuro che l organizzazione è intenzionata a favorire. I valori sono le condizioni sociali, umane e tecniche nelle quali l organizzazione agisce. 29

30 Esempio della State Farm Insurance: La missione ufficiale dell azienda è aiutare la gente a gestire i rischi della vita di tutti i giorni, affrontare gli imprevisti e realizzare i propri sogni. Noi siamo persone che vogliono essere come buoni vicini di casa; che hanno costruito un azienda leader attraverso il mantenimento delle promesse e la collaborazione; che portano talenti ed esperienze diverse al servizio del cliente. Il nostro successo è costruito sulle fondamenta di valori condivisi, qualità del servizio e relazioni, fiducia reciproca, integrità e forza finanziaria. La nostra visione del futuro è: essere la prima scelta dei clienti nei prodotti e nei servizi che forniamo. Continueremo ad esse leader nel settore delle assicurazioni e diventeremo leader nell arena dei servizi finanziari. I bisogni dei nostri clienti determineranno il nostro percorso. Saremo guidati dai nostri valori 30

31 Esempio della Franc Maestri Calzaturieri: I VALORI DI UN ARTIGIANO In un mondo che corre sempre, che si sofferma poco a riflettere, che ha perduto il valore della qualità e il piacere dell'arte creativa, qui, in questa nicchia antica e confortevole, si inserisce il mio ideale di essere artigiano. Essere artigiano significa innanzitutto conoscenza. Profonda conoscenza di come si crea una scarpa, ogni singolo passaggio, ogni alternativa che non comprometta la creazione nella sua completezza. Profonda conoscenza delle forme: la capacità di sentire, semplicemente seguendone il profilo con le dita, la curva ideale che si tradurrà in scarpe comode e dalla calzata perfetta. Profonda conoscenza dei pellami e dei tessuti, delle loro caratteristiche, di come vengono selezionati, tagliati, preparati, lavorati. Sapere ed essere pronti ad attendere che d'inverno una pelle asciughi in due giorni anziché in mezza giornata come avviene a primavera avanzata o in estate. Essere artigiani significa innanzitutto conoscenza. 31

32 IL CREDO DI UN ARTIGIANO MODERNO Un artigiano ama toccare con mano, contemplare e lavorare secondo i propri ritmi.. gode con occhi lucidi e fanciulleschi rimirando la sua creazione appena conclusa.. ma niente è pari all'orgoglio e al senso di vuoto che sente quando le vede allontanarsi ai piedi di chi le ha acquistate o commissionate.. Questo pensiero sempre a me caro, che è alla base di ogni nostra creazione, ha dovuto ad un certo punto scontrarsi con le necessità e le richieste del mercato moderno.. delle sue tendenze, delle sue mode, dei suoi tempi. Da questo scontro inizialmente doloroso ed apparentemente eterno, senza soluzione, è nato il mio credo attuale, ciò che definisco un artigiano moderno. L'artigiano moderno è un manager animato da una profonda passione e da una profonda conoscenza che riesce a trasmettere a tutti i suoi colleghi e a tutti i suoi partner. E' un manager capace di sensibilizzare le persone dando loro modo di partecipare ad un progetto ambizioso, esclusivo ed appagante. E' un manager capace di suddividere la creazione in tanti piccoli tasselli, di mettere insieme un team che deve specializzarsi nella lavorazione artigianale del solo tassello assegnato trasmettendogli contestualmente l'importanza del suo lavoro per la realizzazione del mosaico perfetto. Questo ho intuito tuttavia, questa è l'anima di Franc oggi. Un'azienda con un forte credo, un team di artigiani con una visione moderna, un partner affidabile per chi crede e vuole essere ambasciatore dell'unicità e dell'esclusività. 32

33 Il contesto diventa più operativo rispetto alla dichiarazione di mission, vision e valori; infatti gli obiettivi operativi descrivono risultati specifici misurabili, riguardando spesso il breve periodo. 1. Performance: di solito è rappresentata dalla redditività, che a sua volta può essere espressa in termini di utile netto o ritorno sull investimento; altri obiettivi potrebbero essere la crescita o il volume di vendita. 33

34 2. Risorse: coincide con l acquisizione dall ambienteambiente esterno delle risorse umane, materiali e finanziarie necessarie alla realizzazione delle azioni pianificate. 3. Mercato: gli obiettivi di mercato riguardano la quota o la posizione desiderata dall organizzazione; sono di competenza delle unità di marketing, delle vendite e della promozione. 4. Sviluppo del personale: ha a che fare con la formazione, la promozione, la sicurezza e la crescita del dipendenti; riguarda sia dirigenti che dipendenti. 34

35 5. Innovazione e cambiamento: concernela flessibilità interna e la prontezza nell adattarsi a cambiamenti inaspettati nell ambiente in cui opera l organizzazione; in genere questi obiettivi coincidono con lo sviluppo di nuovi prodotti, servizi o processi produttivi. 6. Produttività: si riferiscono all ammontare dell output ottenuto dalle risorse disponibili; in genere per commisurare il livello di ottenimento di output in funzione dell input introdotto si ricorre all uso di indici i di produttività ità specifici i in funzione del tipo di area coinvolta. 35

36 La strategia è un piano volto a giungere agli obiettivi operativi stabiliti. Gli obiettivi stabiliscono dove l organizzazione vuole andare mentre la strategia indica il modo in cui arrivarci. Esempio: se la direzione strategica di un impresa si pone l obiettivo di aumentare del 15% la vendita di una linea di prodotti introduce una strategia di marketing che prevede una campagne pubblicitaria ad hoc. 36

37 Modello delle strategie competitive di Porter: VANTAGGIO COMPETITIVO costi bassi unicità ampio Leadership di costo Differenziazione AMBITO COMPETITIVO ristretto Leadership di costo focalizzata Differenziazione focalizzata 37

38 Strategia di differenziazione: le organizzazioni cercano di distinguere i propri prodotti o servizi dagli altri competitori all interno dello stesso settore di mercato. (Harley-Davidson, Jaguar, Starbucks Coffee, Four Seasons Hotel) Strategia di leadership di costo: sicercadi aumentare le quote di mercato enfatizzandi i bassi costi rispetto ai concorrenti. (Ryanair) Strategia di focalizzazione: l organizzazione si concentra su una specifica area di mercato o su un determinato gruppo di acquirenti. (ebay, Google). 38

39 Esempio Ryanair O Leary, CEO di Ryanair dice della sua strategia aziendale che è la più vecchia e semplice delle formule, ovvero vendi tanto, vendi poco vogliamo essere la Wal-Mart del trasporto aereo. Nessuno ci batterà sul prezzo. Mai. La strategia è offrire biglietti economici non curandosi di chi è il cliente (non esiste business class, minimizza i posti a sedere, gira un velivolo in 25 minuti invece dei canonici 45 e non richiede commissioni di agenzia). Impiega persone per far volare 24 milioni di passeggeri, mentre la Lufthansa ne impiega per farne volare 37 milioni. 39

40 Modello strategico di Miles e Snow. Definisce le tipologie di strategia in funzione dell ambiente esterno: Impresa esploratrice: innovare, assumere rischi, cercare nuove opportunità e crescere. (Microsoft, Dreamworks) Impresa difensiva: strategia difensiva, si cerca stabilità e snellimento. (Paramount Picture) Impresa analitica: si cerca di mantenere un livello delle attività stabile, innovando alla periferia. (Sony) Impresa reattiva: si risponde solamente alle minacce ambientali. (McDonald, Kodak, Xerox) 40

41 Le efficacia organizzativa èlamisuraincui in l organizzazione realizza i propri obiettivi. L efficienza organizzativa è l ammontare di risorse utilizzate per ottenere un unità unità di output e può essere misurata come un rapporto tra input ed output. L efficienza porta a volte all efficacia, ma spesso non sono collegate: un organizzazione può essere molto efficiente ma fallire ne raggiungimento dei propri obiettivi perché, ad esempio, offre prodotti per i quali non esiste domanda (nella calzatura coincide nel fare belle scarpe che però non si vendono) 41

42 Approccio degli obiettivi: consiste nell identificare gli obiettivi di output di un organizzazione e nel rilevare la misura in cui questi sono conseguiti (NBA, numero di biglietti venduti). Indicatori: valori numerici che misurano il raggiungimento degli obiettivi operativi. Utilità: si usa un tale approccio dove si verifica una effettiva possibilità di misurare gli indicatori in termini oggettivi (benessere, soddisfazione, responsabilità non possono essere misurati oggettivamente). 42

43 Approccio delle risorse: assume che le organizzazioni, per essere efficaci, devono riuscire ad ottenere e gestire risorse di valore (Harvard University, numero di accademici di prestigio e di studenti validi). Indicatori: capacità di attrarre risorse attraverso una posizione negoziabile. Utilità: risulta utile quando non si hanno indicatori particolarmente oggettivi, come la soddisfazione, il riscontro culturale l o il successo sportivo. 43

44 Approccio del processo interno: l efficacia viene misurata come uno stato di salute ed efficienza interna dell organizzazione (Boeing ha avuto problemi con le dipendenti donne pagate meno degli uomini). Indicatori: riguardano l efficienza economica dell organizzazione, che funziona e costa il giunto valore. Utilità: funziona laddove il clima armonioso rappresenta un valore aggiunto per l organizzazione. 44

45 Esempio di un impresa calzaturiera: l approccio migliore in una fase di crescita potrebbe essere quello per obiettivi, raggiunti i quali tuttavia potrebbe convergere verso un approccio sulle risorse, magari attraendo un famoso marchio, stilista o testimonial; il tutto potrebbe essere visto in un contesto di armonia e collaborazione che fanno dell azienda un modello organizzativo del settore. 45

46 Da una collisione tra due treni nel nord America nel 1846, la società che ne gestiva il servizio decise di evidenziare definite responsabilità per ogni fase dell attività dell azienda, tracciando linee chiare di autorità e comando per l amministrazione, la manutenzione e la gestione delle linee ferroviarie. i Fu la prima elaborazione di un organigramma funzionale. Dal classico schema ad albero si evince che chi sta in alto prende le decisioni, mentre scendendo verso il basso ci si occupa di mansioni sempre più pratiche e manuali. 46

47 Organizzazione con collegamenti verticali: Rapporto gerarchico o catena del comando. Regole e piani, per problemi ripetitivi e configurazioni stabili. Sistemi informativi verticali: reporting estremo. Organizzazione con collegamenti orizzontali: Sistemi informativi orizzontali: confronto tra colleghi di sezioni diverse. Contatto diretto: comunicazione costante tra varie sezioni per permettere l upgrade di processo. Task force: comitato temporaneo composto da rappresentanti di ogni unità interessata al problema. Integratore full time: project manager e product manager. Team: task force permanenti. 47

48 Struttura funzionale: 48

49 I vantaggi della struttura funzionale: Facilità e continuità di comunicazione tra le direzione generale e il direttore di funzione. Efficienza i perché raggruppa le risorse aventi la medesima specializzazione. Elasticità operativa perché il sistema di comunicazione tra le diverse funzioni i è relativamente semplice. Gli svantaggi: Poca flessibilità in caso di cambiamenti. Non favorisce l elasticità strategica perché il potere decisionale è fortemente accentrato nella direzione generale. Lenta innovazione sia di prodotto che di processo a causa dello scarso coordinamento e di limitata visione che i dipendenti hanno degli obiettivi generali dell azienda. 49

50 Struttura divisionale: 50

51 I vantaggi della struttura multidivisionale: Minore difficoltà nella gestione di grandi aziende. Possibilità di gestire in modo unitario ciascun prodotto. Possibilità di cambiare rapidamente linea strategica per adeguarsi alle richieste di mercato. Possibilità di ripartire i rischi d impresa sui diversi mercati al fine di evitare che la crisi di una divisione provochi il collasso dell azienda. Gli svantaggi della struttura multidivisionale : Difficoltà a gestire l autonomia operativa delle singole divisioni e gli obiettivi generali dell impresa. Impiego non ottimale delle risorse a causa della duplicazione di medesime strutture in ogni divisione (persone ed impianti). Difficoltà della direzione generale ad adeguarsi ai modi di gestione delle divisione da parte dei loro direttori. 51

52 Struttura a matrice: 52

53 I vantaggi della struttura a matrice: Elevata efficienza e specializzazione del personale con elevati rendimenti operativi. Gestione unitaria ed integrata dei singoli prodotti o progetti. Elevata flessibilità, cioè la possibilità di adeguarsi alle mutevoli condizioni di mercato, gestendo le risorse umane a seconda le necessità operative dei singoli prodotti o progetti. Grande capacità di formazione e sviluppo della professionalità del personale, acquisita passando da un prodotto all altro. Facilità di discussione e adattamento ai problemi inaspettati. Economie di scala che consente di conseguire. Gli svantaggi della struttura a matrice: Maggior numero di conflitti tra responsabili di funzione e responsabili di prodotto. Senso di insicurezza nelle unità operative, soggette a più autorità e alla precarietà del ruolo, che termina una volta finito il progetto o il prodotto. Rallentamento dei processi decisionali, per il venir meno dell unica gerarchia, con frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti che fanno perdere del tempo. Richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere. 53

54 Struttura organizzativa funzionale ad albero: Posizione: descrive il posizionamento all interno della struttura organizzativa con riferimento particolare alla figura nei confronti del quale si verifica una dipendenza d di responsabilità (risponde a). Funzione: enuncia l obiettivo della funzione organizzativa espletando il concetto base delle operazioni e le motivazioni che supportano il raggiungimento dell obiettivo stesso. Attività: è l elencazione delle attività operative atte all espletamento della funzione in tutte le sue parti, completate dal riferimento alla frequenza di esecuzione e di controllo. 54

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56 Organigramma Funzionale Direzione Generale Direzione Strategica Servizio Controllo di Gestione Industriale - Economico Servizio Controllo di Gestione Contabile - Finanziario Servizio Gestione Ordini Fornitori Reception e Call Center Direzione Amministrativa Direzione di Produzione Direzione Commerciale, Marketing e Sviluppo Servizio Cassa e Banca Servizio Fornitori Servizio Amministrazione Clienti Servizio Contabilità Servizio Amministrazione del Personale Ufficio Programmazione della Produzione Servizio Gestione Produzione Ufficio i Manutenzione Impianti e Macchine Servizio Gestione Magazzino Servizio i Accettazione Materiali Servizio Accettazione Lavorazione Esterna Servizio Movimentazione e Preparazione Commesse Ufficio Approvvigionamento Materiali Stile Modelleria Industrializzazione Responsabile Vendite Italia Ufficio Gestione Ordini Italia Responsabile Vendite Estero Responsabile Vendite Estero 56