CONTROLLO DI GESTIONE E PROCESSO DI BUDGETING NEL GRUPPO GEWISS (estratto della presentazione del )

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1 CONTROLLO DI GESTIONE E PROCESSO DI BUDGETING NEL GRUPPO GEWISS (estratto della presentazione del ) Relatore: Dott. Nicodemo Pezzella Corporate CFO Gruppo Gewiss UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO 17 GENNAIO 2011

2 PREMESSA ALCUNE REGOLE PER PREPARARSI ALL AZIENDA Qui studet optatam cursu contingere metam, Multa tulit fecitque puer, sudavit et alsit, Abstinuit venere et vino. Chi s affatica per toccare la sospirata meta molte cose dovette sopportare da fanciullo, soffrire il caldo e il gelo, tenersi lontano dai piaceri e dal vino. Orazio ******************************************************* In the post-capitalist society it is safe to assume that anyone with any knowledge will have to acquire new knowledge every four or five years or else become obsolete. Peter F. Druker 2

3 AGENDA Realtà Gewiss Governance e organizzazione direzione AF&C Il sistema di Controllo e il Controllo di Gestione Il processo di Budget nel Gruppo Gewiss 3

4 REALTA GEWISS GEWISS è una realtà internazionale leader nella produzione e commercializzazione di sistemi e componenti per le installazioni elettriche di bassa tensione GEWISS è oggi un Gruppo internazionale con una presenza in 80 paesi nel mondo con 7 stabilimenti produttivi (4 in Italia, 1 in Portogallo, 1 in Francia e 1 in Germania) 8 società commerciali (Spagna, UK, Turchia, Russia, Romania, Cile, Emirati Arabi e Cina) ed un polo logistico centralizzato in Italia (Calcinate Bergamo) dal quale vengono gestite in 48 ore le spedizioni in tutta Europa. Oltre 1 milione di mq di superfici immobiliari, produttive, logistiche, laboratori e uffici. Lo sviluppo come costante della gestione ha permesso a GEWISS di affermarsi come interlocutore di riferimento, capace di offrire al mercato un impianto elettrico integrato con oltre prodotti per la domotica, l energia e l illuminazione. Da oltre 40 anni creiamo soluzioni che aumentano il comfort e la qualità della vita rendendo più sicura la quotidianità. Grazie ad una filosofia che si fonda sull innovazione, GEWISS è oggi in grado di soddisfare qualsiasi esigenza d impianto in ambito industriale, terziario e residenziale, attraverso le tre anime: Domotics, Energy, Lighting. 4

5 STRUTTURA DEL GRUPPO COMMERCIALI / SERVICE INDUSTRIALI / COMMERCIALI GEWISS IBERICA SA GEWISS FRANCE SAS GEWISS UK LTD GEWISS DEUTSCHLAND GMBH GEWISS ISTANBUL E.T.M.T. LTD S. GEWISS PORTUGAL LDA OOO "GEWISS RUSSIA" GEWISS ROMANIA SRL RISORSE UMANE DEL GRUPPO (di cui nr in Gewiss SpA) Top Management 43 GEWISS CHILE LTDA Middle Management 172 Impiegati 770 GEWISS GULF FZE Operai 632 GEWISS TRADING CO LTD Tot. Risorse Umane

6 IL BUSINESS DEL GRUPPO AREE DI BUSINESS Numero di referenze a catalogo numero codici/referenze ,5% 9,2% 56,3% Italia Europa Resto del mondo Il GRUPPO GEWISS ha come MISSION la fornitura dell impianto elettrico integrato (residenziale, industriale e terziario) e imposta la sua strategia sulla capacità di attrarre la clientela attraverso un approccio tecnico-innovativo, una customer orientation e investimenti sul BRAND. Ha 5 cataloghi strategici DOMO (Residenziale) / DIN (sistemi protezione) / BLOC-BOX (sistemi industriali / terziario) / LITE (illuminazione). 6

7 (per approfondire) Tutto questo... Gewiss ha realizzato un sito web, che presenta la peculiarità e le caratteristiche del nuovo sistema domotico internazionale GEWISS Professional presenta gli strumenti del nuovo centro di cultura elettrotecnica GEWISS, per tutti coloro che desiderano accrescere il proprio bagaglio professionale Gewiss.tv è la prima tv on-line interamente dedicata al settore elettrotecnico. Tutti i giorni, per 24 ore, è in rete una programmazione con filmati pensati e scelti per rispondere alle esigenze dei professionisti dell elettrotecnica Immaginare spazi che vivono con chi li abita. Inventare ambienti in base agli stati d animo e agli stili di vita. Creare luoghi versatili così personali e su misura da poter essere indossati come abiti, a seconda dell occasione o del momento della giornata Ed altro ancora... Solo su 7

8 AGENDA Realtà Gewiss Governance e organizzazione direzione AF&C Il sistema di Controllo e il Controllo di Gestione Il processo di Budget nel Gruppo Gewiss 8

9 INTERLOCUTORI DELLA DIREZIONE AFC TUIR RIFORMA VIETTI AFFARI LEGALI E O.D.V. LG. 231 CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE COLLEGIO SINDACALE CODICE AUTODISCIPL. BILANCIO E IFRS TUF e RE LG. 231 E O.D.V. INTERNAL DEALING CONSOB E BORSA ITALIANA CLIENTI / FORNITORI / BANCHE / INVESTITORI / AZIONISTI AMMINISTRAZIONE CONTROLLO AF&C INTERNAL AUDITING FINANZA OPERATIONS ENTI ESTERNI (ASSOCIAZIONI, GDF,..) CODICE ETICO INTERNAL AUDITING BILANCIO SOCIALE INSIDER TRADING PARTI CORRELATE MARKET ABUSE LG. 262 E DIRIGENTE PREPOSTO BASILEA 2/3 ANTI RICICLAGGIO Il ruolo della direzione AF&C (CFO) richiede un impegno più incisivo nell organizzazione aziendale, non solo per la compilazione dei bilanci, ma per dare un contributo qualificato nel leggere i KPI e nell indirizzare le scelte aziendali. 9

10 AGGIORNARE IL RUOLO DELLA DIREZIONE AF&C CREARE TEMPO CREARE CAPACITA DIVENTARE PARTNER AGGIUNGERE VALORE 1. Creare tempo (alleggerire la struttura dei flussi e ridurre time to analysis) 2. Architettare sistemi moderni di performance measures incoraggiando l uso dei KPI 3. Incoraggiare la struttura ad apprendere, migliorare e supportare la strategia 4. Creare capacità professionali e aggiungere valore ai processi decisionali 5. Semplificare l elaborazione dei bilanci e rendicontazione 6. Ottenere più valore dall informatica 7. Divenire guerrieri contro gli sprechi (funzione centrale del CdG) 8. Diventare partner delle altre direzioni aziendali 9. Campioni del cambiamento (divenire partner nel business) Dal libro Reinventing the CFO - Jeremy Hope (Harvard BSP) GEWISS HA IMPOSTATO UN MODELLO MOLTO MODERNO DI COINVOLGIMENTO DELLA DIREZIONE AF&C NEL BUSINESS >>> partecipazione ai CDA in tutte le società del Gruppo e ai comitati di direzione, sistema dualistico di delega, interfaccia IR verso gli investitori, responsabilità del budget, coinvolgimento in tutti i progetti con l analisi eco-finanziaria 10

11 STRUTTURA DIREZIONE AF&C DI GEWISS AF&C AMMINISTRAZIONE FINANZA CONTROLLO DI GESTIONE M&A / PROGETTI SPECIALI Pianificazione strategica (sistema delle previsioni e decisioni) Pianificazione operativa e Budget Contabilità analitica Contabilità di magazzino Reporting e statistiche Supporto allo sviluppo internazionale 11

12 AGENDA Realtà Gewiss Governance e organizzazione direzione AF&C Il sistema di Controllo e il Controllo di Gestione Il processo di Budget nel Gruppo Gewiss 12

13 DEFINIZIONE DI CONTROLLO DI GESTIONE 1494 FRA LUCA PACIOLI INVENTORE PARTITA DOPPIA 1923 JAMES MCKINSEY INVENTORE DEL BUDGET 1940 ARTHUR ANDERSEN MANAGEMENT ACCOUNTING 1960 LAUZEL E CIBERT TABLEAU DE BORD 1992 KAPLAN E NORTON BALANCED SCORECARD Art. Il Sole24Ore del

14 DEFINIZIONE DI CONTROLLO DI GESTIONE Deve rendere disponibili tutte le informazioni rilevanti (connesse alle funzioni di P&C) necessarie al management per prendere decisioni in un ambiente complesso, dinamico e incerto con: Rapidità, precisione, selettività e affidabilità Strumenti e metodologie moderne e flessibili (KPI) Competenze e proattività Visione trasversale (Non Financial Indicators - NFI) La profonda conoscenza del proprio business model Visione al futuro (con uno sguardo al passato) La valutazione dei propri business risk (BPM) Attenta benchmark analysis (monitoring clienti/competitors) Il CdG è un fattore chiave di successo; soprattutto in situazione di instabilità dei mercati, delle fonti di approvvigionamento dei fattori di produzione e dei risultati aziendali. Aiuta a rispondere alla domanda: dove rivolgere l attenzione? 14

15 FLUSSI DEL CONTROLLO DI GESTIONE LE ATTIVITA DEL CdG 2. Formulazione del budget 1. Programmazione Revisione budget 3. Svolgimento attività e misurazione Revisione programmi 4. Reporting e valutazione Azioni correttive 15

16 COMPLESSITA DELL AMBIENTE DI CONTROLLO IMPRESA SEMPLICE IMPRESA COMPLESSA DISCONTINUITA STAZIONARIETA COGE CO.IN CO.IN E COSTI STD CO.IN X C.D.C. CO.IN X CDC E CDP SINTESI BILANCI SINTESI BILANCIO PARZIALI CONTABILITA DIVISIONALE CONTABILITA ANALITICA X PROGETTI TECNICHE ANALISI BDG OPERATIVI RIGIDI BDG OPERATIVI FLESSIBILI BDG OPERATIVI ROLLING BILANCI INFRANNUALI BDG INVESTIMENTI SISTEMI ERP COMPLESSI CONTABILITA PER INFLAZIONE CONTINGENCY PLAN PIANIFICAZIONE STRATEGICA 3 ANNI PIANIFICAZIONE STRATEGICA 5 ANNI PROGR. A M/L TERMINE SIMILAZIONI ECO-FINANZ. SIMILAZIONI ECO-FINANZ. SETTORIALI SISTEMI ERP BUSINESS INTELLIGENCE SISTEMI CONTROLLO EVOLUTI ( ABC / BSC) Fonte: F. Amigoni con integrazioni personali del relatore 16

17 STRUTTURA DELLA FUNZIONE CdG IN GEWISS Funzione suddivisa in due sotto dipartimenti/funzioni: CdG Centrale con responsabilità diretta sulla GW SpA (holding industriale) e di coordinamento del BDG e reporting di gruppo; sviluppo/mantenimento sistema integrato MIS (business intelligence); statistiche commerciali e reporting periodici CdG estero con responsabilità e coordinamento locale delle attività di BDG e reporting periodico/statistiche; gestione progetti speciali locali; scouting e attività M&A; sviluppo nuove subsidiaries; supporto eco-finanziario ai direttori funzionali E una funzione primaria nel Gruppo con significativo riconoscimento organizzativo a livello interfunzionale; entra in quasi tutte le decisioni aziendali; ha una visione trasversale del business e dei processi aziendali; partecipa alla definizione dei listini prezzi / politiche commerciali / business process re-engineering 17

18 AREE DI INTERAZIONE CdG IN GEWISS CO.GE A.D. MANUFACTURING R&D Il controllo di gestione interagisce con tutte le funzioni aziendali su attività di: pianificazione e Budgeting controllo processi / flussi sistemi gestionali / IT definizione KPI e monitoraggio risk e credit management COMMERCIALE BILANCIO CONSOLIDATO FINANZA CONTROLLO DI GESTIONE LOGISTICA E ACQUISTI BUSINESS DEVELOPMENT INTERNAL AUDITING QUALITA E SICUREZZA SISTEMI INFORMATIVI RISORSE UMANE 18

19 CV DEL CONTROLLER (SKILLS E FORMAZIONE...) Laurea in materie tecniche e/o economiche (possibilmente pregresse esperienze in accounting / auditing / controlling) Buona competenza sui seguenti principali argomenti tecnico-economici: Bilancio (analisi indici, rendiconti finanziari e classificazioni DeNaMi) Conto economico e analisi di redditività (Roi, Roe, ) Sistemi di reportistica direzionale (co.ge, co.per, co.imm, co.ma, co.va) Contabilità analitica o industriale o dei costi (classificazione costi) Sistema di pianificazione e Budgeting Analisi di convenienza economica (make or buy, bep, pay-back model) Benchmark analisi e tecniche di analisi degli scenari Elementi di fiscalità (imposte differite / correnti e tax planning) Base di tecnica delle valutazioni d azienda e pianificazione finanziaria Capacità relazionali, analisi/sintesi e attitudine all auto-formazione Ottima padronanza principali lingue straniere (minimo inglese ) Disponibilità personale alla mobilità interna ed estera (trasferte / distacchi) Conoscenza principali strumenti informatici (Erp, applic. Microsoft ecc ) 19

20 SISTEMI DI CONTROLLO IT 1/3 SISTEMA ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) SAP NON C E CONTROLLO TEMPESTIVO SENZA SISTEMI EFFICIENTI Modulare Applicabile a tutti i settori Localizzazione Object Oriented SD Vendite & Distrib. MM Materiali Acquisti PP Pianificaz. Produz. QM Qualità PM Manutenz. Impianti HR Risorse Umane ECC 6.0 FI Contabilita Finanza CO Controllo Gest. AA Cespiti PS Gestione Progetti WF Workflow IS Soluzioni Verticali Data Base Relazionale (integrità info) Integrato Da funzioni a processi Sistemi Aperti 20

21 SISTEMI DI CONTROLLO IT 2/3 Company code 01 TR Financial area Company code 02 Company code 03 FI Credit management FI Tax on goods and services CO Controlling area Company code 03 Business area (Segment reporting) Functional area (Income statement - cost of sales accounting) Controlling area Responsibility Center 21

22 SISTEMI DI CONTROLLO IT (VANTAGGI) 3/3 Accelerare chiusure contabili New General ledger Business consolidation SAP x App Analytics (Finanza) Budget Monitoring Report Scheduling per veloce chiusura Formazione RU Duet Work Centers Procedure guida Adobe Active Forms Manager Self-Services Aumentare controllo interno Management of Internal Controls Audit Information System DART Virsa for SAP Servizi integrati Real Estate Management Travel Management Ottimizzare la Supply Chain finanziaria Credit and Collections Management E-Invoicing for AR and AP Treasury & Risk Management In-House Banking Cash Management Contract Accounting Estendere la Mngm Performance Budgeting and Planning Consolidated Financial Reporting Corporate Scorecards Operational Dashboards Industry Specific KPI s Portal Based Reporting 22

23 IL DECALOGO DEL CONTROLLER 1. ESSERE SEMPRE TEMPESTIVI 2. ESSERE PREPARATI E CREDIBILI (ALTRIMENTI NON VI ASCOLTERA NESSUNO ) 3. AVERE BUONA CAPACITA DI ANALISI MA OTTIMA DI SINTESI (FOCALIZZAZIONE) 4. MENO TEMPO ALL ANALISI E PIU AL SOLLECITO ALLE DIREZIONI (PER AZIONI CORRETTIVE) >>> ESSERE UN CONTROLLER CHE CREA VALORE AGGIUNTO 5. ESSERE SUL CAMPO (VELOCE NELLA PRODUZIONE DEI DATI E PIU TEMPO AI MEETING OPERATIVI >>> NON FIDARSI CIECAMENTE DEI NUMERI ) 6. EVITARE DI DIVENTARE PRODUTTORI DI STATISTICHE (SE SONO TROPPE NESSUNO LE LEGGE) 7. SCALETTA DELLE PRIORITA DEL BUSINESS 1. ATTORE PRINCIPALE E SEMPRE IL MARGINE 2. ALTA PRIORITA ALLA GENERAZIONE DI CASSA 3. ATTORE SECONDARIO E IL VOLUME 4. SOLLECITARE LA CHIUSURA DEI BUSINESS UNPROFITABLE 5. SOLVIBILITA DEL CLIENTE (SE NON PAGA NON IMPORTA IL MARGINE) 6. DICE IL SAGGIO >>> LA PRIMA PERDITA E SEMPRE LA PIU PICCOLA 8. IL BUDGET E LA STELLA POLARE >>> CHI DEVIA DAL BDG HA SEMPRE TORTO 9. STRESSARE SUL MONITORAGGIO DEI COSTI (TUTTI SPENDONO I VOSTRI SOLDI) 10. IL CONTROLLER E ETICO E RISERVATO (ANZI RISERVATISSIMO) 23

24 AGENDA Realtà Gewiss Governance e organizzazione direzione AF&C Il sistema di Controllo e il Controllo di Gestione Il processo di Budget nel Gruppo Gewiss 24

25 LA METODICA DEL BUDGET 1/3 COSA E IL BUDGET? LA TEORIA PASSATO (BILANCIO) PRESENTE (REPORT) FUTURO (BDG) E un processo formale attraverso cui tutte le direzioni aziendali, condividendo le strategie a M/L termine, raggiungono un accordo negoziale sull allocazione delle risorse aziendali (limitate nel tempo e nell ammontare) definendo una lista di priorità di obiettivi da raggiungere per garantire lo sviluppo futuro dell azienda E un sistema articolato di obiettivi da cui devono formalizzarsi piani operativi ed azioni giornaliere / settimanali / mensili / annuali. Ha le seguenti caratteristiche: Dinamico e unico per ogni azienda (con regole specifiche interne) Pianificazione / predittivo (no consuntivo come il bilancio) Interno aziendale e riservato (no pubblico come il bilancio) Genera responsabilizzazione dei CdC / CdP e processi di delega Misurabilità dei soggetti e delle direzioni aziendali Crea valore aggiunto tra obiettivi e azioni È un documento contabile complesso nei quali sono valorizzati gli obiettivi ed i relativi impatti economici/finanziari/patrimoniali E uno strumento di monitoraggio degli scostamenti per favorire piani di azione di correzione 25

26 LA METODICA DEL BUDGET 2/3 FASI DEL BUDGET LA TEORIA / PRECONSUNTIVI DEFINIZIONE LINEE GUIDA ELABORAZIONE BDG OPERATIVI NEGOZIAZIONE CONSOLIDAMENTO APPROVAZIONE IMPLEMENTAZIONE E MONITORAGGIO 26

27 LA METODICA DEL BUDGET 3/3 IL BUDGET LA TEORIA La validità e l efficacia dello processo di budgeting (e analisi scostamenti) dipende essenzialmente da questi elementi: 1. Apertura culturale degli imprenditori / azionisti 2. Chiarezza strategia e obiettivi 3. Dalla convinzione unanime che è uno strumento di guida 4. Dalla cultura professionale degli attori aziendali 5. Dalla capacità di negoziazione (conflitto tra obiettivi diversi) 6. Dal complesso degli strumenti / sistemi / risorse attivate 7. Sistemi di incentivazione degli obiettivi 8. Qualità del team di risorse del CdG responsabili del processo 27

28 IL BUDGET PER GEWISS 1/9 IL BUDGET DEL GRUPPO GEWISS PARTNER FORNITORI CLIENTI RISORSE UMANE BORSA ITALIANA SISTEMA BANCARIO ENTI E ASSOCIAZIONI BUSINESS UNIT LEGAL ENTITY 28

29 IL BUDGET PER GEWISS 2/9 LE FASI DEL BUDGET DI GEWISS 1 LINEE GUIDA E CONDIVISIONE PRECONSUNTIVO FORECAST BENCHMARK PIANO VENDITE PIANO ACQUISTI / LOGISTICA PIANO PRODUZIONE PIANO HR E COSTI PIANI SPESE E PROGETTI PIANI SOCIETA ESTERE BUDGET GLOBALE APPROVAZIONE IMPLEMENTAZIONE MONITORAGGIO 4 METODO 2 3 CONSOLIDAMENTO ECO-FINANZIARIO MEETING INTERMEDI / COERENZA OBIETTIVI 29

30 IL BUDGET PER GEWISS 3/9 QUALE IL FLUSSO DEL BDG? MISSION / VALORI / VISION STRATEGIA (A LUNGO) OBIETTIVI GLOBALI OBIETTIVI DIREZIONALI PIANI D AZIONE (A BREVE) 30

31 IL BUDGET PER GEWISS 4/9 Le macro-fasi del BUDGET: 1. Fase di predisposizione Analisi critica scostamenti A-1 (consuntivo vs BDG) e SWOT analysis BDG LETTER e condivisione linee guida strategiche Calendario BDG (agosto/ dicembre) >>> processo dinamico e continuo Sistema guidato di aggregazione e monitoraggio tempistiche (SAP) Processo di negoziazione (comitati di direzione centrale) I budget meeting con le filiali estere Il Budget Globale 2. Fase di implementazione Approvazione del BDG Definizione micro piani operativi direzionali Inserimento in SAP di tutti i dati del BDG (fatturati, costi x c.d.c., RU) Sistemi di incentivazione agli obiettivi di BDG (MBO) 3. Fase di monitoraggio periodico Quarterly review (trimestrali) Revised BDG (luglio) 31

32 IL BUDGET PER GEWISS 5/9 LA BUDGET LETTER Riunioni di alta direzione e con l azionista (strategia) per la definizione delle linee guida Predisposizione di una Bdg letter analitica del comitato direttori centrali Rilascio Bdg letter sintetica a tutte le direzioni e DG esteri per condivisione linee guida Corporate 32

33 IL BUDGET PER GEWISS 6/9 UN ESEMPIO DI CALENDARIO Fase 1 31 ago. Preconsuntivo anno precedente e BDG LETTER Fase 2 10 ott. Piano di vendita 2010/12 Fase 3 24 ott. Piano di produzione 2010/12 Fase ott. Piano di Direzione 2010/12 Fase 5 Calcoli economici e Consolidato 20 nov. Fase 6 Approvazione e Presentazione 12 DIC. Ago Ott Nov/dicembre

34 IL BUDGET PER GEWISS 7/9 SISTEMA GUIDATO DI CONSOLIDAMENTO E MONITORAGGIO DELLE TEMPISTICHE (SAP). IL WORKFLOW DI UNA BUSINESS INTELLIGENCE S M D P M P Q A P SAP MH R F I C O A M P WS I F S R/3 SAP BW MIS Budget Repo rt Forecasting Sistema integrato Versione cliente e web Pwd di inserimento e di lettura Gestione workflow Strumento di reporting Altre fonti (Oracle, Excel,...) 34

35 IL BUDGET PER GEWISS 8/9 CONSOLIDAMENTO DATI ECO-FINANZIARI-PATRIMONIALI Consolidamento dati di fatturato e di CdV relativo (1 margine contrib.ne) Aggregazione costi di direzione da CdC e società estere CONSOLIDATION Costruzione conti economici, stati patrimoniali consuntivi / previsionali e tableau investimenti (SAP) >>> per dati GW SPA e società estere Continui check su coerenza obiettivi strategici e risultati di BDG; sollecito correzioni su costi e allocazione risorse / investimenti Meeting direzionali continuativi e con la Presidenza per Monitoring obiettivi Predisposizione BUDGET e preparazione meeting approvazione Monitoraggio obiettivi 35

36 IL BUDGET PER GEWISS 9/9 CONCLUSIONE DEL BDG PROCESS Budget e piano 3 anni 1. Approvazione 6. Review Periodica TRG 2. Piani operativi 4. Monitoraggio mensile 5. Aggiornamenti trimestrali Direzioni centrali 3. Set up SAP e MIS Approvazione in dicembre nel comitato direzione centrale (successivamente in Consiglio di Amministrazione) Avvio piani operativi a responsabilità di ogni direzione centrale Inserimento budget / target in SAP Monitoraggio mensile Comitati periodici in Italia e all estero (strategici, operativi e internazionali) Review / aggiornamenti mensili e trimestrali locali con CdG e/o AF&C/direttori centrali Analisi critica scostamenti e azioni di correzione Revised BDG infrannuale 36

37 JUST-IN-TIME BUDGETING (by McKinsey&Company) Just-in-time budgeting for a volatile economy Under volatile conditions, when the economic forecasts change from week to week, developing one reliable budget to coordinate business units track performance for an entire fiscal year is very difficult Executives can, however, take several measures to make the process more effective: BDG process >> Key metrics, shorter process, level of details, incentives Scenario planning with trigger events (contingency / emergency plans) Zero-budget budgeting Rolling forecast Quarterly budget Central to all of them is a substantial increase in the CFO s role and radical speending up of the budgeting process 37

38 FONTI, ASSOCIAZIONI ED ESPERIENZE LAVORO BAIN & COMPANY MCKINSEY KPMG DELOITTE &T. ERNST & YOUNG PRICE WC ALTRI UNIVERSITA AZIENDE AF&C e Controllo di Gestione ANDAF (Assoc. Italiana DAF) HARVARD BUSINESS REVIEW FINANCE (The European CFO Magazine) FED (Finance director EU) L IMPRESA (Rivista italiana di mngt) Speak the same language BUSINESS NETWORK AMMINISTRAZIONE E FINANZA ****************************************************************************************************************** BIBLIOGRAFIA E TESTI CONSIGLIATI / UTILIZZATI: MIS e mysap_erp_financials (Presentations) IL BDG (A. Bubbio) IL CONTROLLO DI GESTIONE (Umberto Bocchino) MANAGEMENT BDG e Controllo di Gestione (il Sole24Ore) La gestione delle performance aziendali (Robert Simons) I sistemi di pianificazione e controllo nelle aziende bergamasche (Cristiana Cattaneo) Reinventing the CFO (Jeremy Hope) Raccolte HBR 100 grandi idee di management 2008/2009 McKinsey quarterly 38

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