CONTROLLO DI GESTIONE E PROCESSO DI BUDGETING NEL GRUPPO GEWISS

Transcript

1 CONTROLLO DI GESTIONE E PROCESSO DI BUDGETING NEL GRUPPO GEWISS Relatore: Dott. Nicodemo Pezzella Corporate CFO Gruppo Gewiss UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BERGAMO 21 DICEMBRE 2011

2 AGENDA 1. Premessa 2. Realtà Gewiss 3. Organizzazione direzione AFC 4. Il Controllo di Gestione nel Gruppo Gewiss 5. Il processo di Budget nel Gruppo Gewiss 2

3 PREMESSA 1/2 ALCUNE REGOLE PER PREPARARSI AL MONDO DEL LAVORO Viaggiare è una brutalità. Obbliga ad avere fiducia negli stranieri e a perdere di vista il comfort familiare della casa e degli amici. Ci si sente costantemente fuori equilibrio. Nulla è vostro, tranne le cose essenziali l aria, il sonno, i sogni, il mare, il cielo.. il mondo in cui operiamo è complesso. A volte caotico. I problemi che dobbiamo affrontare cambiano ogni giorno. Le variabili in gioco sono così tante e così grandi le ore passate a studiare su un libro con centinaia di pagine non sono solo la strada per entrare nel mondo del lavoro. Vi danno la possibilità di prendere in mano quegli strumenti culturali e umani per affrontare un campo aperto, globale e uguale per tutti... Saper scegliere la strada Intervento S. Marchionne a Rimini

4 PREMESSA 2/2 ALCUNE REGOLE PER PREPARARSI AL MONDO DEL LAVORO QUANDO AFFRONTATE I COLLOQUI PER SELEZIONI. Affrontato un percorso di studio con serietà e dedizione (valore tempo) Consapevoli che c è una notevole competizione (essere i migliori!!) Essere curiosi e confrontarsi costantemente con altre esperienze Guardare chi fa meglio di noi (globalizzazione del lavoro) Essere sicuri del vostro potenziale e reinventarsi continuamente Guardare lontano (rifiutare il mondo effimero del tutto subito.) Viaggiare e aprire la mente per prepararsi al mondo del lavoro Coltivare le lingue straniere DID YOU KNOW? 4

5 INDICE Realtà Gewiss Organizzazione direzione AFC Il sistema di Controllo e il Controllo di Gestione Il processo di Budget nel Gruppo Gewiss 5

6 STRUTTURA DEL GRUPPO GEWISS SPA COMMERCIALI / SERVICE INDUSTRIALI / COMMERCIALI GEWISS IBERICA SA GEWISS FRANCE SAS GEWISS UK LTD GEWISS ISTANBUL E.T.M.T. LTD S. GEWISS DEUTSCHLAND GMBH GEWISS PORTUGAL LDA OOO "GEWISS RUSSIA" GEWISS ROMANIA SRL RISORSE UMANE DEL GRUPPO (di cui circa in Gewiss SpA) Top Management 45 GEWISS CHILE LTDA Middle Management 165 GEWISS GULF FZE GEWISS TRADING CO LTD Impiegati 789 Operai 621 Tot. Risorse Umane

7 REALTA GEWISS GEWISS è una realtà internazionale (ca. 350 Mio di fatturato) leader nella produzione e commercializzazione di sistemi e componenti per le installazioni elettriche di bassa tensione GEWISS è oggi un Gruppo internazionale con una presenza in 80 paesi nel mondo con 7 stabilimenti produttivi (4 in Italia, 1 in Portogallo, 1 in Francia e 1 in Germania) 8 società commerciali (Spagna, UK, Turchia, Russia, Romania, Cile, Emirati Arabi e Cina) ed un polo logistico centralizzato in Italia (Calcinate Bergamo) dal quale vengono gestite in 48 ore le spedizioni in tutta Europa. Oltre 1 milione di mq di superfici immobiliari, produttive, logistiche, laboratori e uffici. Lo sviluppo come costante della gestione ha permesso a GEWISS di affermarsi come interlocutore di riferimento, capace di offrire al mercato un impianto elettrico integrato con oltre prodotti per la domotica, l energia e l illuminazione. Da oltre 40 anni creiamo soluzioni che aumentano il comfort e la qualità della vita rendendo più sicura la quotidianità. Grazie ad una filosofia che si fonda sull innovazione, GEWISS è oggi in grado di soddisfare qualsiasi esigenza d impianto in ambito industriale, terziario e residenziale, attraverso le tre anime: Domotics, Energy, Lighting. 7

8 INDICE Realtà Gewiss Organizzazione direzione AFC Il sistema di Controllo e il Controllo di Gestione Il processo di Budget nel Gruppo Gewiss 8

9 INTERLOCUTORI DELLA DIREZIONE AFC TUIR RIFORMA VIETTI AFFARI LEGALI E O.D.V. LG. 231 AZIONISTI / CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE COLLEGIO SINDACALE BASILEA 2/3 BILANCIO E IFRS TUF e RE LG. 231 E O.D.V. INTERNAL DEALING INSIDER TRADING SOCIETA DI REVISIONE CLIENTI / FORNITORI / BANCHE ANTI RICICLAGGIO CONTROLLO AFC AMMINISTRAZIONE FINANZA FUNZIONI OPERATIVE INTERNAL AUDITING ENTI ESTERNI (ASSOCIAZIONI, GDF,..) PARTI CORRELATE CODICE ETICO INTERNAL AUDITING BILANCIO SOCIALE Il ruolo della direzione AFC (CFO): funzione super partes, stretta tra crisi economica e le diverse esigenze degli azionisti. Mercato, rating, analisti, revisori, autorità, sindaci, comitati, erario, IFRS: per gestire questo contesto ci vogliono COMPETENZE / ORGANIZZAZIONE. 9

10 STRUTTURA DIREZIONE AFC DI GEWISS AFC COORDINAMENTO AFC ESTERI AMMINISTRAZIONE FINANZA CONTROLLO DI GESTIONE M&A / PROGETTI SPECIALI Pianificazione strategica (sistema delle previsioni e decisioni) Pianificazione operativa e Budget Contabilità analitica Contabilità di magazzino Reporting e statistiche Supporto allo sviluppo internazionale 10

11 INDICE Realtà Gewiss Organizzazione direzione AFC Il sistema di Controllo e il Controllo di Gestione Definizione di Controllo di Gestione (CDG) CDG del Gruppo Gewiss Strumenti informatici (sistema ERP >>> SAP e MIS) Il decalogo del controller Il processo di Budget nel Gruppo Gewiss 11

12 DEFINIZIONE DI CONTROLLO DI GESTIONE 1/ FRA LUCA PACIOLI INVENTORE PARTITA DOPPIA 1923 JAMES MCKINSEY INVENTORE DEL BUDGET 1940 ARTHUR ANDERSEN MANAGEMENT ACCOUNTING 1960 LAUZEL E CIBERT TABLEAU DE BORD 1992 KAPLAN E NORTON BALANCED SCORECARD Art. Il Sole24Ore del

13 DEFINIZIONE DI CONTROLLO DI GESTIONE 2/5 ENVIRONMENT UNA COMPLESSITA AZIENDALE CRESCENTE CON LA GLOBALIZZAZIONE, SUPER-VELOCITA DEL CAMBIAMENTO, VALORE ECO-TEMPO E DIFFERENZIAZIONE DELLE RISORSE (UMANE, FINAZIARIE, TECNOLOGICHE E GEOGRAFICHE ) AZIENDE MULTI-DIMENSIONALI (clienti/mercati/canali vendita; cataloghi/prodotti; indicatori KPI quali-quantitativi) OGGI CON LA CRISI FINANZIARIA SOPRAVVIVE CHI HA UNA CORRETTA ALLOCAZIONE DELLE RISORSE NON C E MIGLIORAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE SENZA PROCESSO DI ANALISI / MONITORAGGIO E CORREZIONE IL CONTROLLO GUIDA IL MIGLIORAMENTO DELLA PRODUTTIVITA, I PROCESSI DI COST CUTTING E LA CULTURA DI GESTIONE ECONOMICA A TUTTI I LIVELLI AZIENDALI 13

14 DEFINIZIONE DI CONTROLLO DI GESTIONE 3/5 IL CdG deve rendere disponibili tutte le informazioni rilevanti (connesse alle funzioni di P&C) necessarie al management per prendere decisioni in un ambiente complesso, dinamico e incerto con: Rapidità, precisione, selettività e affidabilità Strumenti e metodologie moderne e flessibili (KPI) Competenze e proattività Visione trasversale (Non Financial Indicators - NFI) La profonda conoscenza del proprio business model Visione al futuro (con uno sguardo al passato) La valutazione dei propri business risk Attenta benchmark analysis (monitoring clienti/competitors) Il CdG è un fattore chiave di successo; soprattutto in situazione di instabilità dei mercati, delle fonti di approvvigionamento dei fattori di produzione e dei risultati aziendali. Aiuta a rispondere alla domanda: dove rivolgere l attenzione? 14

15 DEFINIZIONE DI CONTROLLO DI GESTIONE 4/5 IMPRESA SEMPLICE IMPRESA COMPLESSA DISCONTINUITA STAZIONARIETA COGE CO.IN CO.IN E COSTI STD CO.IN X C.D.C. CO.IN X CDC E CDP SINTESI BILANCI SINTESI BILANCIO PARZIALI CONTABILITA DIVISIONALE CONTABILITA ANALITICA X PROGETTI TECNICHE ANALISI BDG OPERATIVI RIGIDI BDG OPERATIVI FLESSIBILI BDG OPERATIVI ROLLING BILANCI INFRANNUALI BDG INVESTIMENTI SISTEMI ERP COMPLESSI CONTABILITA PER INFLAZIONE CONTINGENCY PLAN PIANIFICAZIONE STRATEGICA 3 ANNI PIANIFICAZIONE STRATEGICA 5 ANNI PROGR. A M/L TERMINE SIMILAZIONI ECO-FINANZ. SIMILAZIONI ECO-FINANZ. SETTORIALI SISTEMI ERP BUSINESS INTELLIGENCE SISTEMI CONTROLLO EVOLUTI ( ABC / BSC) Fonte: F. Amigoni con integrazioni personali del relatore 15

16 DEFINIZIONE DI CONTROLLO DI GESTIONE 5/5 PROFILO DEL CONTROLLER Laurea in materie tecniche e/o economiche (possibilmente pregresse esperienze in accounting / auditing / controlling) Competenza sui seguenti principali argomenti tecnico-economici: Bilancio (analisi indici e rendiconti finanziari) Conto economico e analisi di redditività Contabilità analitica, industriale o dei costi e finanziaria Fiscalità (imposte differite / correnti e tax planning) Sistemi di reportistica direzionale (co.ge, co.per, co.imm, co.ma, co.va) Sistema di pianificazione e Budgeting Modelli analisi (make or buy, bep, pay-back model) Benchmark analisi e tecniche di analisi degli scenari Base di tecnica delle valutazioni d azienda Capacità relazionali, analisi/sintesi e attitudine all auto-formazione Ottima conoscenza lingue straniere Ottima conoscenza pacchetti informatici (ERP, Microsoft ecc ) Disponibilità alla mobilità ITA/Estero (trasferte / distacchi) 16

17 CDG DEL GRUPPO GEWISS 1/2 PRESIDENTE / AD DG / VPs MANUFACTURING CO.GE R&D BILANCIO CONSOLIDATO FINANZA CONTROLLO DI GESTIONE COMMERCIALE LOGISTICA E ACQUISTI BUSINESS DEVELOPMENT INTERNAL AUDITING QUALITA E SICUREZZA SISTEMI INFORMATIVI RISORSE UMANE 17

18 CDG DEL GRUPPO GEWISS 2/2 E una funzione primaria nel Gruppo Gewiss con significativo riconoscimento organizzativo a livello interfunzionale; entra in quasi tutte le decisioni aziendali; ha una visione trasversale del business e dei processi aziendali; partecipa alla definizione dei listini prezzi / politiche commerciali / business process reengineering / analisi di redditività investimenti Lavora su fronti: Pianificazione strategica pluriennale Budget Reporting e monitoraggio scostam. Benchmark e scenari Supporto analisi convenienza per tutte le direzioni Integra attività I.A. e Amm.ne poiché ha una visione ampia 18

19 CDG - STRUMENTI INFORMATICI (SAP) 1/2 SISTEMA ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) - SAP Modulare Applicabile a tutti i settori Localizzazione Object Oriented SD Vendite & Distrib. MM Materiali Acquisti PP Pianificaz. Produz. QM Qualità PM Manutenz. Impianti HR Risorse Umane SAP R/3 FI Contabilita Finanza CO Controllo Gest. AA Cespiti PS Gestione Progetti WF Workflow IS Soluzioni Verticali Data Base Relazionale (integrità info) Integrato Da funzioni a processi Sistemi Aperti 19

20 CDG - STRUMENTI INFORMATICI (SAP) 2/2 Company code 01 TR Financial area Company code 02 Company code 03 FI Credit management FI Tax on goods and services Controlling area CO Company code 03 Business area (Segment reporting) Functional area (Income statement - cost of sales accounting) Controlling area Responsibility Center 20

21 IL DECALOGO DEL CONTROLLER (GEWISS) 1. ESSERE SEMPRE TEMPESTIVI 2. ESSERE PREPARATI E CREDIBILI (ALTRIMENTI NON VI ASCOLTERA NESSUNO ) 3. AVERE BUONA CAPACITA DI ANALISI MA OTTIMA DI SINTESI (FOCALIZZAZIONE) 4. MENO TEMPO ALL ANALISI E PIU AL SOLLECITO ALLE DIREZIONI (PER AZIONI CORRETTIVE) >>> ESSERE UN CONTROLLER CHE CREA VALORE AGGIUNTO 5. ESSERE SUL CAMPO (VELOCE NELLA PRODUZIONE DEI DATI E PIU TEMPO AI MEETING OPERATIVI >>> NON FIDARSI SOLO DEI NUMERI ) 6. EVITARE DI DIVENTARE PRODUTTORI DI STATISTICHE (SE SONO TROPPE NESSUNO LE LEGGE) 7. SCALETTA DELLE PRIORITA DEL BUSINESS 1. ATTORE PRINCIPALE E SEMPRE IL MARGINE 2. ALTA PRIORITA ALLA GENERAZIONE DI CASSA 3. ATTORE SECONDARIO E IL VOLUME 4. SOLLECITARE LA CHIUSURA DEI BUSINESS UNPROFITABLE 5. SOLVIBILITA DEL CLIENTE (SE NON PAGA NON IMPORTA IL MARGINE) 8. IL BUDGET E LA STELLA POLARE >>> CHI DEVIA DAL BDG HA SEMPRE TORTO 9. STRESSARE SUL MONITORAGGIO DEI COSTI (TUTTI SPENDONO I VOSTRI SOLDI) 10. IL CONTROLLER E ETICO E RISERVATO (ANZI RISERVATISSIMO) 21

22 INDICE Realtà Gewiss Organizzazione direzione AFC Il sistema di Controllo e il Controllo di Gestione Il processo di Budget nel Gruppo Gewiss La metodica del BDG Il Budget per GEWISS o Le Fase di predisposizione / implementazione / monitoraggio 22

23 LA METODICA DEL BUDGET 1/5 COSA E IL BUDGET? LA TEORIA PASSATO (BILANCIO) PRESENTE (REPORT) FUTURO (BUDGET) E un processo formale attraverso cui tutte le direzioni aziendali, condividendo le strategie a M/L termine, raggiungono un accordo negoziale sull allocazione delle risorse aziendali (limitate nel tempo e nell ammontare) e priorità di obiettivi E un sistema articolato di obiettivi da cui devono formalizzarsi piani operativi ed azioni giornaliere / settimanali / mensili / annuali. Ha le seguenti caratteristiche: Dinamico e unico per ogni azienda (con regole specifiche interne) Pianificazione / predittivo (no consuntivo come il bilancio) Interno aziendale e riservato (no pubblico come il bilancio) Genera responsabilizzazione dei CdC / CdP e processi di delega Misurabilità dei soggetti e delle direzioni aziendali Crea valore aggiunto tra obiettivi e azioni È un documento eco-finanziario complesso nei quali sono valorizzati gli obiettivi ed i relativi impatti economici/finanziari/patrimoniali E uno strumento di monitoraggio degli scostamenti per favorire piani di azione di correzione 23

24 LA METODICA DEL BUDGET 2/5 FASI DEL BUDGET LA TEORIA / 8 PRECONSUNTIVI DEFINIZIONE LINEE GUIDA ELABORAZIONE BDG OPERATIVI NEGOZIAZIONE CONSOLIDAMENTO APPROVAZIONE IMPLEMENTAZIONE E MONITORAGGIO 24

25 LA METODICA DEL BUDGET 3/5 IL SUCCESSO DEL BUDGET LA TEORIA Il successo del processo di budgeting dipende da: 1. Apertura culturale degli imprenditori / azionisti 2. Chiarezza strategia e obiettivi 3. Dalla convinzione unanime che è uno strumento di guida 4. Dalla cultura professionale degli attori aziendali 5. Dalla capacità di negoziazione (conflitto tra obiettivi diversi) 6. Dal complesso degli strumenti / sistemi / risorse attivate 7. Sistemi di incentivazione degli obiettivi 8. Qualità del team del CdG responsabili del processo 25

26 LA METODICA DEL BUDGET 4/5 COME CAMBIA OGGI IL BUDGET? LA TEORIA DA BUDGET NUMERICO A BUDGET QUALI-QUANTITATIVO (KPI e indicatori di efficienza) DA BUDGET ECONOMICO A BUDGET FINANZIARIO (limitazione della leva finanziaria e aumento costi di funding) DA BUDGET NAZIONALE A BUDGET GLOBALE / GLOCALE (maggiore integrazione internazionale tra country-budget) DA BUDGET DI CRESCITA A BUDGET DI CRISI (sempre maggiore attenzione alla struttura dei costi oltre alla dimensione del fatturato) DA BUDGET ANNUALE A BUDGET ROLLING DINAMICO (aggiornamento rolling mensile/trimestrale con revisione nell allocazione delle risorse prioritarie - just-in-time budgeting) 26

27 JUST-IN-TIME BUDGETING (by McKinsey) 5/5 Just-in-time budgeting for a volatile economy Under volatile conditions, when the economic forecasts change from week to week, developing one reliable budget to coordinate business units track performance for an entire fiscal year is very difficult Executives can, however, take several measures to make the process more effective: BDG process >> Key metrics, shorter process, level of details, incentives Scenario planning with trigger events (contingency / emergency plans) Zero-budget budgeting Rolling forecast Quarterly budget Central to all of them is a substantial increase in the CFO s role and radical speending up of the budgeting process 27

28 IL BUDGET PER GEWISS 1/7 IL BUDGET DEL GRUPPO GEWISS PARTNER FORNITORI CLIENTI RISORSE UMANE SISTEMA BANCARIO ENTI E ASSOCIAZIONI BUSINESS UNIT LEGAL ENTITY 28

29 IL BUDGET PER GEWISS 2/7 QUALE IL FLUSSO DEL BDG? MISSION / VALORI / VISION STRATEGIA (A LUNGO) OBIETTIVI GLOBALI OBIETTIVI DIREZIONALI PIANI D AZIONE (A BREVE) 29

30 IL BUDGET PER GEWISS 3/7 LA BUDGET LETTER (a settembre) Riunioni di alta direzione e con l azionista (strategia 3/5 anni) per la definizione delle linee guida Predisposizione di una Bdg letter analitica Rilascio Bdg letter sintetica a tutte le direzioni e DG esteri per condivisione linee guida Corporate 30

31 IL BUDGET PER GEWISS 4/7 LE FASI DEL BUDGET DI GEWISS (responsabilità AFC e ALTA DIREZ.) 1 LINEE GUIDA E CONDIVISIONE PRECONSUNTIVO PIANO VENDITE PIANO ACQUISTI / LOGISTICA PIANO PRODUZIONE PIANO HR E COSTI PIANI SPESE E PROGETTI PIANI SOCIETA ESTERE MASTERBUDGET APPROVAZIONE IMPLEMENTAZIONE MONITORAGGIO 4 METODO 2 3 CONSOLIDAMENTO ECO-FINANZIARIO MEETING INTERMEDI / COERENZA OBIETTIVI 31

32 IL BUDGET PER GEWISS 5/7 Le macro-fasi del BUDGET: 1. Fase di predisposizione Analisi critica scostamenti A-1 (consuntivo vs BDG) e SWOT analysis BDG LETTER e condivisione linee guida strategiche (un esempio ) Calendario BDG (luglio / dicembre) >>> processo dinamico e continuo Sistema guidato di aggregazione e monitoraggio tempistiche (SAP-MIS) BUDGET A+1 e TARGET A+2 e A+3 (rolling per triennio) Processo di negoziazione (comitati di direzione centrale) I BDG meeting con le filiali estere Il MASTERBUDGET 2. Fase di implementazione Approvazione e rilascio delle responsability letter Definizione micro piani operativi direzionali Inserimento in SAP di tutti i dati del BDG (fatturati, costi x c.d.c., RU) Sistemi di incentivazione agli obiettivi di BDG (MBO) 3. Fase di monitoraggio periodico Quarterly review (trimestrali) Revised BDG (luglio) 32

33 IL BUDGET PER GEWISS 6/7 SISTEMA GUIDATO DI CONSOLIDAMENTO E MONITORAGGIO TEMPISTICHE (SAP-MIS) S M D P M P Q A P SAP M H R F I C O A M P WS I F S R/3 SAP BW MIS Budget Repo rt Forecasting Sistema ITC integrato Versione cliente e web Pwd di inserimento e di lettura Altre fonti (Oracle, Excel,...) Gestione workflow Strumento di reporting 33

34 IL BUDGET PER GEWISS 7/7 CONCLUSIONE DEL BDG PROCESS Budget e piano 3 anni 1. Approvazione 6. Review Periodica TRG 2. Piani operativi 4. Monitoraggio mensile 5. Aggiornamenti trimestrali Direzioni centrali 3. Set up SAP e MIS Approvazione in dicembre nel comitato direzione centrale (successivamente in Consiglio di Amministrazione) Avvio piani operativi a responsabilità di ogni direzione centrale Inserimento budget / target in SAP- MIS Monitoraggio mensile Comitati periodici in Italia e all estero (strategici, operativi e internazionali) Review / aggiornamenti mensili e trimestrali locali con CdG e/o AFC/direttori centrali Analisi critica scostamenti e azioni di correzione Revised BDG a giugno/luglio 34