RE-ENGINEERING DELL ORGANIZZAZIONE D IMPRESA DA MODELLO PER FUNZIONI A MODELLO PER PROCESSI

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1 MINISTERO DELL UNIVERSITÀ E DELLA RICERCA SCIENTIFICA E TECNOLOGICA COFIN 2001 REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI COSTRUTTIVI E GESTIONALI PER GLI INTERVENTI EDILIZI Coordinatore scientifico e responsabile dell unità di ricerca: prof. ing. Maurizio Costantini RE-ENGINEERING DELL ORGANIZZAZIONE D IMPRESA DA MODELLO PER FUNZIONI A MODELLO PER PROCESSI Rapporto finale a cura di Maurizio Costantini e Francesca Cassaro - Università di Pavia - - Dipartimento di Ingegneria Edile e del Territorio - Settembre 2004

2 Descrizione della ricerca e risultati ottenuti Il punto di partenza: l impresa per POLF e gli strumenti per l implementazione Il gruppo di ricerca, durante il primo anno di lavoro, a partire dall analisi ed elaborazione delle teorie di Business Process Reengineering (BPR) e dallo studio del contesto sientifico-economico, ha messo a punto nuovi modelli di organizzazione per le imprese di costruzione che consentono di ottenere livelli superiori di efficacia (Costantini 2003, a & b). In particolare, il lavoro del primo anno si è concentrato sui seguenti contenuti, che sono poi diventati parametri di riferimento per la verifica dei risultati: la situazione organizzativa (con individuazione di parametri di sollecitazione ), sia della imprese estranee al settore edile sia delle imprese di costruzioni (nelle quali la cultura dei modelli organizzativi è scarsamente presente), intesa sia come situazione ante reingegnerizzazione sia come situazione di scenario possibile attraverso l implementazione di un progetto di reingegnerizzazione i vincoli normativi, sia nazionali sia europei, analizzati in relazione ai gradi di libertà di vincolo prima e dopo il cambiamento il rendimento delle imprese di costruzioni, in merito al quale è stato fatto un controllo tra il rendimento legato all assetto ante reingegnerizzazione (rilievo di non conformità, rilievo di operazioni di re-working per portare il prodotto in condizioni di conformità, individuazione di relazioni tra le non conformità rilevate e l assetto organizzativo per funzioni) e il rendimento prefigurato da una azione di reingegnerizzazione. Il modello organizzativo messo a punto denominato modello per process owner e ipoteticamente applicato all impresa Edilkit deriva dal modello organizzativo tradizionale di impresa di costruzioni nella quale il capo commessa viene promosso (e naturalmente formato) ad un livello tale da gestire l intero processo, dando vita ad un impresa basata, oltre che sul saper fare, anche sul saper gestire. Il process owner, che si configura come una sorta di supercapocommessa più a contatto con il cantiere che non con gli uffici, diventa il centro del processo, ha il compito di prendere determinate decisioni ed è responsabile dei risultati ottenuti, (Bernardi e Biazzo 1995). A seguito anche di una attività di ricerca relativa ad ISO 9000 in termini di leadership, il gruppo di ricerca ha chiamato tale figura POLF - Process Owner Leader-Follower in quanto si tratta sia di un leader della squadra incaricata dell esecuzione di una specifica commessa, sia di un seguace dei responsabili dell impresa (Sicca, 2002). In realtà il POLF, anche se potrebbe sembrare una specie di mostro, in funzione della dimensione dell impresa, può essere o una singola figura (nel caso di micro e piccole imprese) o una macro-attività (nel caso di medie e grandi imprese). In ogni caso questa macro-attività verrebbe affidata ad una team di competenze: più figure si troverebbero coinvolte nella gestione della commessa come in un lavoro di squadra facendo interagire le loro abilità e le loro competenze, per raggiungere lo stesso obiettivo, con un continuo e costante riferimento al processo (Bregni, 1997). Queste riflessioni hanno consentito al gruppo di ricerca di mettere a punto uno strumento intermedio, che si è configurato contemporaneamente sia come conclusione del lavoro del primo anno sia come introduzione del lavoro del secondo anno di ricerca. Tale strumento, chiamato "Gap Analisys Kit", comprende una serie di domande preliminari (numero di dipendenti, lavori nei quali è abitualmente coinvolta l impresa, la presenza di un sistema qualità, la partecipazione a gare per appalti di lavori pubblici) e consente di delineare un primo identikit dell impresa analizzata, stimando la distanza da un organizzazione per POLF con lo scopo di implementare un progetto di reingegnerizzazione idoneo all impresa analizzata. Nello specifico, lo strumento, che in realtà si configura come uno strumento bivalente, è costituito dai seguenti due strumenti preliminari: un questionario (basato su un modello dovuto a Gregory Bateson con relative integrazioni) per analizzare il profilo dell impresa e metterne a fuoco i cosiddetti aspetti hard (il sistema informatico, la manodopera, la struttura organizzativa, la logistica) e soft (i valori personali, la collaborazione, la fiducia, lo stile di leadership) una gap analysis vera e propria (sempre basata su un modello dovuto a Gregory Bateson con relative integrazioni ed aggiunte) mirata ad individuare: o la tendenza di un impresa a prendere provvedimenti per migliorare la propria posizione competitiva o la distanza che separa un impresa dalla potenziale capacità di reingegnerizzarsi 1

3 o il criterio di implementazione da seguire per un eventuale progetto di reingegnerizzazione (per esempio, il modo di superare le resistenze al cambiamento o le possibilità di formazione del personale) (Costantini and Cassaro, 2003, a). Obiettivi del secondo anno di ricerca: l implementazione dell impresa per POLF L Unità di Ricerca di Pavia, in stretto contatto con le altre unità di ricerca (coincidendo il responsabile locale con il responsabile nazionale) ha sviluppato come lavoro del secondo anno le seguenti fasi: definizione di criteri per la re-ingegnerizzazione dell intero processo aziendale (analisi e offerta, acquisizione, produzione, acquisti, controlli) sulla base delle risultanze del primo anno e secondo le indicazioni della letteratura internazionale sulla re-ingegnerizzazione delle imprese schematizzazione e descrizione di modelli organizzativi alternativi/innovativi (per processi), accompagnate da verifiche specifiche per validarne l applicabilità alle tipologie di impresa predominanti a livello nazionale, ovvero a carattere PMI stesura di linee guida per la re-ingegnerizzazione dell impresa di costruzioni (inclusa la grande impresa, ma con particolare accento sulle PMI) simulazione di applicazione ad una impresa; sperimentazione al vero su una commessa reale presso un impresa con cui era stato aperto un contatto al tempo della stesura del progetto di ricerca, con il duplice obiettivo di verificare sia l attendibilità della strategia (risultato a mediolungo termine) sia l attendibilità del modello di simulazione (risultato a breve termine). In un primo momento, contrariamente a quanto previsto in fase di stesura del progetto di ricerca, nessuna impresa contattata si è dichiarata disponibile a sperimentare l implementazione di un progetto di reingegnerizzazione, probabilmente per una presa di coscienza della mancanza di figure in grado di svolgere il ruolo di process owner. Di conseguenza, mentre da una lato è proseguita la ricerca di un impresa pronta per la sperimentazione, dall altra è stata messo a punto un modello di simulazione di reingegnerizzazione. Solo nella seconda metà del secondo anno una impresa di costruzioni, venuta a conoscenza del progetto di ricerca attraverso il sito dedicato (www.unipv.it/tec/bprc), ha contattato il gruppo di ricerca per proporsi per l implementazione di un progetto di reingegnerizzazione. Il primo incontro con l impresa, al quale ne sono poi seguiti altri, è servito per: illustrare i risultati raggiunti sino a quel momento dal gruppo di ricerca verificare se tali risultati fossero verosimili a giudizio di chi gestisce realmente un impresa di costruzioni, discutendo su eventuali modifiche ed affinamenti concordare una linea di collaborazione. Dopo una prima serie di confronti, il gruppo di ricerca e l impresa, considerato anche lo scarso tempo a disposizione, si sono accordati per il programma di seguito esposto: sottoporre all impresa il questionario e la gap analysis applicare ad una commessa già conclusa i principi di BPR valutare i risultati di tale applicazione predisporre (in funzione dei risultati) l applicazione di un progetto di reingegnerizzazione ad una commessa in atto individuare un strategia per diffondere e promuovere la reingegnerizzazione presso altre imprese di costruzione. L attività del secondo anno di ricerca: il modello di simulazione e la reingegnerizzazione di una reale commessa Il modello di simulazione A partire dai dati disponibili in letteratura in merito alla valutazione dell impatto economico del nuovo assetto (http://www.prosci.com/tutorial-business-case-mod5.htm), è stato dunque messo a punto un modello di simulazione, il cui ruolo è quello di creare un legame tra alcune variabili per prevedere il potenziale impatto della reingegnerizzazione di uno specifico processo; tale modello, che segue l approccio what...if e che prende spunto dall Activity Based Costing (ABC) 1, è costituito da una struttura a tre livelli: 1 L Activity Based Costing è un metodo per analizzare l impatto di un processo di cambiamento sul bilancio delle entrate e delle uscite. 2

4 la simulazione dell organigramma aziendale la simulazione di un singolo processo e delle relative procedure l iterazione dello stesso processo per la durata di una anno. Ogni livello è stato analizzato con riferimento sia alla situazione ante reingegnerizzazione sia alla situazione post reingegnerizzazione, per mettere a fuoco i vantaggi (o gli svantaggi) dell implementazione di un progetto di reingegnerizzazione in termini di costi e di tempi. Il PRIMO LIVELLO del modello si simulazione consiste nell analizzare l organigramma tipo sia di un impresa di costruzioni tradizionale (cfr. Figura 1) sia di un impresa per POLF (cfr. Figura 2). Presidente Organi societari Direttore generale Segreteria Rappresentante della Direzione Direttore tecnico Responsabile amministrativo Consulente aziendale Banche e pr. Finanziaria Ass. e fideiussioni Tesoreria Resp. ufficio tecnico Controllo fornitori Staff ufficio tecnico Fatturazioni clienti Contabilita' AN. e TE. Preventivi Sicurezza Resp. ufficio gare Coge bilanci Fisco Ad. Soc. Pagamento fornitori Resp. personale Resp. ufficio acquisti Resp. ufficio commerciale Resp. ufficio contratti Capo commessa Capo canitiere Figura 1 - Organigramma di Edilkit prima della reingegnerizzazione. Direzione Generale (DG) Ufficio qualificazione fornitori e controllo ordini Coordinamento POLF Amministrazione Generale Ufficio tecnico Ufficio Generale POLF 1 POLF 2... POLF n 3

5 Figura 2 - Organigramma di Edilkit, dopo la reingegnerizzazione. In particolare, in prima battuta, è stato determinato il costo di entrambe le strutture intendendo con questo termine il costo generale del personale; si è dunque cercato di capire quanto costa all anno una struttura non reingegnerizzata e quanto costerebbe una struttura reingegnerizzata a parità di numero di commesse gestite. Il costo generale è stato determinato tenendo conto dei costi per la direzione, per l amministrazione, per l ufficio tecnico, per l ufficio acquisti e per la sede, escludendo i costi di cantiere ovvero ritenendo i costi dei geometri di cantiere come costi indiretti. Il risultato ottenuto è quello di un maggiore costo di gestione per la struttura reingegnerizzata (cfr. Tabella 1); come era infatti prevedibile, se nella impresa tradizionale per la gestione delle commesse si fa riferimento a impiegati tecnici di 3 livello (per cui in impresa saranno per esempio presenti due impiegati di 3 livello, 1 di 4 livello e 1 di 5 livello), nell impresa reingegnerizzata la commessa sarà gestita da impiegati tecnici di 5 livello (per cui in impresa saranno per esempio presenti un impiegato di 3 livello e tre di 5 livello). D altro canto è anche vero che i POLF, in quanto figure responsabilizzate, sebbene costino di più e diano vita ad una struttura più dispendiosa dal punto di vista prettamente economico, pesano meno sulla struttura fissa perché hanno rapporti più fluidi con i responsabili delle altre attività dell impresa e, in particolare, con l ufficio tecnico. L impresa tradizionale è costituita in genere da: 1 direttore generale, che può essere un economista o, preferibilmente, un ingegnere amministrazione generale: 1 direttore amministrativo e 2 ragionieri ufficio tecnico: 1 ingegnere e 2 geometri ufficio acquisti: 2 geometri ufficio gare e preventivazione: 1 ingegnere e 1 geometra. L impresa reingegnerizzata sarà invece costituita da: 1 direttore generale, che può essere un economista o, preferibilmente, un ingegnere amminstrazione generale: 1 direttore amministrativo e 2 ragionieri ufficio tecnico: 3 POLF + 1 coordinatore POLF ufficio acquisti: 1 geometra ufficio gare e preventivazione: 1 ingegnere e 1 geometra. Con la reingegnerizzazione dunque, la maggior parte delle funzioni di una impresa di costruzioni tradizionale viene eliminata, mentre rimangono la direzione generale, un ufficio per la qualificazione dei fornitori ed il controllo degli ordini, l amministrazione generale, l ufficio tecnico e l ufficio generale. L Ufficio tecnico si occupa, per esempio, delle concessioni edilizie per i nuovi interventi immobiliari; l ufficio acquisti diventa una funzione trasversale con il compito di monitore gli acquisti e pre-qualificare i fornitori, svolgendo dunque una funzione di controllo nei confronti dei singoli POLF che hanno a disposizione un budget (il cosiddetto budget di commessa) per gli acquisti che, nell impresa reingegnerizzata, possono gestire in modo autonomo. Nell impresa reingegnerizzata inoltre i vari POLF sono guidati, monitorati e coordinati da una figura che si occupa della gestione delle risorse interne (manodopera, attrezzature, ufficio tecnico, subfornitori) e che può essere un direttore della produzione o responsabile generale delle commesse che dialoga con i POLF per macroattività. IMPRESA TRADIZIONALE IMPRESA REINGEGNERIZZATA risorse interne costo in /h risorse interne costo in /h 3 ingegneri ingegneri direttore 1 direttore 1 57 amministrativo amministrativo geometri coordinatore POLF ragionieri POLF geometri ragionieri 2 28 Costo totale struttura 387 Costo totale struttura 433 Tabella 1 Il costo unitario della struttura per un impresa di costruzioni tradizionale e per un impresa reingegnerizzata. 4

6 A conclusione di questo primo livello il gruppo di ricerca ha osservato come la reingegnerizzazione garantisca inoltre un valore aggiunto all impresa di costruzioni alla quale viene applicata, promuovendo l analisi delle relazioni aziendali per processi. L organizzazione di un impresa per POLF consente infatti, a differenza di un organizzazione tradizionale (per funzioni) di ragionare per processi, garantendo il soddisfacimento del requisito di ISO 9001:2000 relativo al sistema di gestione per la qualità, con particolare riferimento ai requisiti generali (requisito 4.1), potendo in questa organizzazione documentare, gestire e monitorare i processi. La norma infatti promuove l adozione di un approccio per processi nello sviluppo, attuazione e miglioramento dell efficacia del sistema di gestione per la qualità, al fine di accrescere la soddisfazione del cliente. Valore aggiunto alla struttura di impresa reingegnerizzata è garantito anche dalla flessibilità, da intendersi sia come flessibilità della struttura sia come flessibilità della figura del POLF, essendo questi due aspetti legati da uno stato di conditio sine qua non. Il POLF infatti, essendo una figura multidisciplinare, è flessibile e garantisce la stabilità di organigrammi diversi nel tempo: l organigramma varia nel tempo e ciascun organigramma rappresenta la fotografia dell organizzazione di impresa in un determinato momento in risposta a determinate esigenze, fornendo all impresa (in particolare alle imprese che si occupano anche di project management) la possibilità di aprirsi a nuovi mercati. Il SECONDO LIVELLO del modello di simulazione consiste nel far funzionare la struttura una volta. Si tratta in sostanza di analizzare le attività che costituiscono un processo analogamente a quanto mostrato e schematizzato nella Figura 3 per quanto riguarda l uscita da un negozio di generi alimentari. Figura 3 - Diagramma di flusso dell'uscita da un negozio di generi alimentari Il modello di simulazione consiste nel: 1. elencare (scrivendo) le azioni che si riferiscono ad un processo 2. associare ad ogni azione, sia per quanto riguarda il processo non reingegnerizzato sia per quanto riguarda il processo reingegnerizzato: a. il tempo necessario per compierla b. il numero di responsabili c. il ruolo occupato all interno dell organigramma dal responsabile (o dai responsabili) di quella azione 3. ricavare i tempi complessivi del processo, che dipendono dalle azioni (per ogni azione è tabulato il tempo necessario per svolgerla), tenendo conto che è necessario aggiungere un extracosto (una sorta di perdita di carico per il processo) pari ad a 1 % se c è un passaggio di responsabilità (passaggio da funzione a funzione) 4. ricavare i costi complessivi del processo, che dipendono dalle persone coinvolte (per ogni ruolo è tabulato il costo orario), tenendo conto che è necessario aggiungere un extracosto pari ad a 1 % ogni volta che c è un passaggio di responsabilità (passaggio da funzione a funzione) 5. fare il rapporto tra il costo complessivo del processo non reingegnerizzato e il costo complessivo del processo reingegnerizzato; il rapporto può essere > 1, < 1 oppure = 1: a. se il rapporto è = 1, vuol dire che la reingegnerizzazione non apporta vantaggi significativi al processo e dunque la reingegnerizzazione del processo è giustificata solo nelle previsioni a lungo termine; 5

7 b. se il rapporto è < 1, allora la reingegnerizzazione non è giustificata, tanto più che il processo condotto in modo tradizionale è più efficiente del processo reingegnerizzato; c. se il rapporto è > 1, allora conviene implementare la reingegnerizzazione. Nell ultimo caso, la differenza tra i due costi, in positivo, costituisce il valore aggiunto del processo reingegnerizzato rispetto a quello tradizionale. È stato analizzato, a titolo d esempio, il processo relativo alla pianificazione degli acquisti e all emissione degli ordini. Si è riscontrato infatti, durante il primo anno di ricerca, che l Ufficio Acquisti costituisce l anello più debole della catena della qualità di un impresa di costruzioni, fondando il proprio comprare solo su considerazioni di basso prezzo. 1. Elencare (scrivendo) le azioni che si riferiscono al processo della pianificazione degli acquisti e dell emissione degli ordini per Edilkit: a. analizzare il progetto b. redigere elenco acquisti da effettuare in funzione del tipo di prodotto e del periodo di acquisto (in funzione dello stato avanzamento lavori) c. specificare l elenco acquisti con le quantità e le prestazioni dei prodotti d. pre - qualificare i fornitori e. selezionare la rosa di fornitori idonei per ciascun tipo di prodotto, anche in funzione del tipo di commessa e della localizzazione della commessa f. inviare richiesta di offerta ai fornitori selezionati g. raccogliere le offerte ricevute h. esaminare le offerte ricevute dai fornitori i. valutare il fornitore sulla base della sua capacità di soddisfare i requisiti di qualità della fornitura (caratteristiche tecniche del prodotto, tempi, logistica) j. consegnare la conferma d ordine (La conferma d ordine contiene una descrizione estesa delle caratteristiche dell ordine (identificazione del prodotto o servizio, eventuali riferimenti a specifiche e documenti allegati e/o citati per referenza, tempi, modalità di resa), l esplicitazione delle condizioni di fornitura (prezzi, sconti, condizioni di pagamento) k. redigere conferma d ordine e siglarla per avvenuta verifica che l ordine formulato corrisponde nelle specifiche a quello ricevuto l. verificare i contenuti tecnici m. siglare per approvazione la conferma d ordine n. firmare la conferma d ordine per l emissione o. trasmettere l andamento e gli esiti della fornitura p. riportare tali informazioni in un apposito formulario q. conservare nell archivio i documenti di acquisti 2. Associare ad ognuna delle azioni elencate, sia per quanto riguarda il processo non reingegnerizzato sia per quanto riguarda il processo reingegnerizzato: a. il tempo necessario per compierla b. il numero di responsabili c. il ruolo occupato all interno dell organigramma dal responsabile (o dai responsabili) di quella azione (cfr. Tabella 2 e Tabella 3) 3. ricavare i tempi complessivi del processo, che dipendono dalle azioni (per ogni azione è tabulato il tempo necessario per svolgerla), tenendo conto che è necessario aggiungere un extracosto pari ad a 1 % se c è un passaggio di responsabilità (passaggio da funzione a funzione) (cfr. Tabella 2 e Tabella 3) 4. ricavare i costi complessivi del processo, che dipendono dalle persone coinvolte (per ogni ruolo è tabulato il costo orario), tenendo conto che è necessario aggiungere un extracosto pari ad a 1 % ogni volta che c è un passaggio di responsabilità (passaggio da funzione a funzione) (cfr. Tabella 2 e Tabella 3) 6

8 Azione Responsabile Extracosti Tempi (d) Costi nell unità di tempo ( /h) Costi ( ) Analizzare il progetto Capo commessa Redigere elenco Capo commessa acquisti Specificare elenco Capo commessa a 1 % acquisti Pre-qualificare Ufficio acquisti resp. a 1 % fornitori 1 Selezionare fornitori Ufficio acquisti resp. a 1 % Inviare richiesta offerta Ufficio acquisti resp. a 1 % 0, Raccogliere offerte Ufficio acquist resp. a 1 % 0, Esaminare offerte Ufficio acquisti-resp Valutare fornitore Ufficio acquisti-resp. a 1 % Consegnare conferma Ufficio acquisti-resp. a 1 % 0, d ordine 2 Redigere e siglare Ufficio contratti-resp. a 1 % 0, conferma d ordine 1 Verificare contenuti Ufficio tecnico-resp. 1 a 1 % tecnici Siglare conferma Direttore tecnico a 1 % 0, ,25 d ordine Firmare conferma Amministratore a 1 % 0, ,25 d ordine per emissione delegato Trasmettere esiti Capo cantiere a 1 % 0, fornitura Riportare informazioni Ufficio acquisti-resp. a 1 % 0, in formulario 1 Conservare in archivio Ufficio contratti-resp. a 1 % 0, i documenti 2 + Controllo fornitori + Capo cantiere +26 TOTALE 14 a 1 % 17, ,5 Tabella 2 La fase del modello di simulazione relative al processo non reingegnerizzato 2 2 I costi sono stati presi dal 2003 Salary Recommendation della Swiss Engineering ATS - Associazione di tutti gli Ingegneri ed Architetti - 7

9 Azione Responsabile Extracosti Tempi (d) Costi nell unità di tempo ( /h) Costi ( ) Analizzare il progetto Capo commessa Redigere elenco Capo commessa acquisti Specificare elenco Capo commessa a 1 % acquisti Pre-qualificare Ufficio acquisti resp. a 1 % fornitori 1 Selezionare fornitori Capo commessa Inviare richiesta offerta Capo commessa 0, Raccogliere offerte Capo commessa 0, Esaminare offerte Capo commessa Valutare fornitore Capo commessa Consegnare conferma Capo commessa 0, ,25 d ordine Redigere e siglare Capo commessa 0, ,25 conferma d ordine Verificare contenuti Capo commessa tecnici Siglare conferma Capo commessa 0, ,25 d ordine Firmare conferma Capo commessa 0, ,25 d ordine per emissione Trasmettere esiti Capo commessa a 1 % 0, fornitura Riportare informazioni Ufficio acquisti-resp. a 1 % 0, in formulario 1 Conservare in archivio Ufficio contratti-resp. 0, i documenti 1 TOTALE 4 a 1 % 17, ,5 Tabella 3 La fase del modello di simulazione relative al processo reingegnerizzato 3 5. fare il rapporto tra il costo complessivo del processo non reingegnerizzato e il costo complessivo del processo reingegnerizzato: C 1 /C 2 > 1, considerando per esempio a 1 % pari ad 1, quindi conviene implementare la reingegnerizzazione al processo acquisti 14,93 (la differenza tra C 1 and C 2, considerando a 1 % pari a 1%) è il valore aggiunto del processo reingegnerizzato. Facendo anche alcune considerazioni in termini di tempo, nel secondo caso, il tempo impiegato per il processo è pari al 10% in meno, supponendo a 1 % pari all 1%. Nel caso dell impresa non reingegnerizzata, inoltre, i frequenti passaggi di responsabilità determinano una maggiore probabilità di dilatazione dei tempi (assenza e/o impegni pregressi del responsabile, per esempio) e quindi di incremento dei costi. Il TERZO LIVELLO del modello di simulazione consiste nel considerare il funzionamento del processo analizzato al secondo livello nell arco di un anno: determinato in particolare il numero delle volte in cui il processo relativo alla pianificazione degli acquisti e all emissione degli ordini viene implementato in un anno (facendo corrispondere per semplicità ad ogni fattura un ordine), consiste nel determinare il costo e l utile di tale processo, procedendo per iterazione. Se si considera un impresa di costruzioni il cui fatturato annuo è pari a , togliendo circa 1/3 per i costi indiretti e togliendo il 10% per i costi generali, rimangono circa di ordini che, considerando una 3 I costi sono stati presi dal 2003 Salary Recommendation della Swiss Engineering ATS - Associazione di tutti gli Ingegneri ed Architetti - 8

10 media di a fattura, equivalgono a 500 ordini all anno. Supponendo dunque 500 ordini all anno circa, per quanto riguarda i costi diretti, si ottiene: come costo del processo per l impresa tradizionale e per l impresa reingegnerizzata con una differenza a favore della seconda pari a ; come costo del personale, considerando ore lavorative all anno (8 ore al giorno per 22 giorni lavorativi al mese per 12 mesi all anno) per l impresa tradizionale e per l impresa reingegnerizzata con una differenza a favore della prima pari a Per quanto riguarda invece i costi generali, ossia quelli relativi ai geometri di cantiere, in un impresa tradizionale in generale 3 geometri sono in grado di gestire 6 cantieri; supponendo il valore di ciascun cantiere pari a , con 3 geometri l impresa può raggiungere un fatturato annuo pari a Un geometra costa all impresa circa /mese, cifra che è pari al costo uomo aumentato del 20-25%, che comprende cioè lo stipendio per 22 giorni lavorativi per 8 ore al giorno, l auto, la formazione periodica (per esempio 8 ore all anno per la sicurezza in cantiere) e le visite mediche; in un anno dunque un geometra costo circa ; tre geometri all anno costano , garantendo dunque un utile pari a In una struttura reingegnerizzata, il POLF costa indubbiamente di più - circa /mese -, ma ciascun POLF è in grado di gestire tre cantieri contemporaneamente (ogni POLF risparmio il 10% del tempo sul singolo processo, come dimostrato al secondo livello del modello di simulazione) purché sfalsati nel tempo; quindi a fronte di un fatturato annuo di , il costo indiretto da sostenere è /anno, con un utile pari a Tutto questo funziona se il ritmo del lavoro è costante e quindi se il POLF si trova sempre a gestire 3 cantieri contemporaneamente. Ma poiché non è detto che questa situazione si verifichi in ogni periodo lavorativo, allora si potrebbe pensare ai POLF come a persone sia interne all impresa sia esterne. Il coordinatore dei POLF è una persona interna (il controllo è quindi affidato all impresa stessa), mentre gli altri POLF possono essere professionisti non dipendenti dall impresa e scelti per le specifiche competenze. Riassumendo (cfr. Tabella 4) il costo della struttura per un impresa reingegnerizzata è indubbiamente maggiore sia con riferimento ai costi unitari sia con riferimento al costo annuale; sono però notevoli i valori aggiunti che si ottengono sul costo sia del singolo processo sia dell intera gestione di un aspetto e sui costi generali. IMPRESA TRADIZIONALE IMPRESA REINGEGNERIZZATA costo struttura nell unità di tempo ( /h) costo per l implementazione di un processo ( ) 596, a 1 % 639,5 + 4 a 1 % costo della struttura in un anno costo del processo all anno fatturato - costi generali all anno Tabella 4 Confronto tra i costi di un impresa tradizionale e quelli di un impresa reingegnerizzata Questi risultati inoltre potrebbero presentare ripercussioni notevoli anche sul diagramma di cashflow: si potrebbero ridurre in modo significativo tempi e costi non solo durante la fase di esecuzione, ma anche durante le successive fasi di gestione e manutenzione dell edificio, implementando la reingegnerizzazione anche ai processi relativi a queste fasi. I risultati attesi in fase di simulazione sono illustrati nella Tabella 5 ed equivalgono, per Edilkit, ad un risparmio pari a , che potrebbe arrivare sino a , sui costi non necessari. 9

11 costo delle rilavorazioni ante BPR (% di fatturato) riduzione delle rilavorazioni post BPR (%) stima a breve termine riduzione delle rilavorazioni post BPR (%) stima a lungo termine post BPR (% fatturato) stima a breve termine post BPR (% fatturato) stima a lungo termine 1, ,84 0,6 Tabella 5 - I risultati nel medio termine previsti in fase di simulazione. Si tratta ora di applicare il modello ad una commessa già conclusa per valutare la reale riduzione di rilavorazioni, ed infine implementare il BPR ad una reale commessa in atto, tenendo comunque presente che maggiori utili si potranno ricavare dalla reingegnerizzazione di un impresa infondendo nel personale la consapevolezza del cambiamento e programmando un periodo di formazione. Questa implementazione si configura dunque come una sorta di progetto pilota per capire come modificare il modello di implemetazione e su quali aspetti concentrarsi maggiormente. 10

12 Prodotti della ricerca eseguita POLFVIEW: una software per la reingegnerizzazione delle imprese di costruzione La reingegnerizzazione di un impresa di costruzioni e i cambiamenti indotti nel Sistema Qualità A proposito di Sistema Qualità, il gruppo di ricerca si è basato su dati elaborati da terzi (Vanoncini SpA, 2003) per la definizione di criteri per la reingegnerizzazione di un impresa di costruzioni oltre che su documenti di Sistema Qualità derivanti da altre realtà aziendali operative. Si osserva innanzitutto che il nuovo assetto non può che agevolare il passaggio alla nuova versione della Vision 2000, perché è un assetto che dà molta importanza al processo, così come prescrive la nuova versione di Iso 9001 e come già è stato anticipato in conclusione al primo livello del modello di simulazione sopra illustrato. Dal momento che il modello di simulazione è stato applicato al processo relativo alla pianificazione degli acquisti e all emissione degli ordini, il gruppo di ricerca ha cercato di capire come cambierebbe la sezione del manuale della qualità di un impresa di costruzioni relativa appunto agli approvvigionamenti. Lo scopo della sezione Approvvigionamenti del manuale della qualità e delle relative procedure è la trattazione delle modalità adottate da una specifica impresa per tenere sotto controllo gli acquisti di beni (materiali, semilavorati e componenti) e servizi (progettazione, consulenza, noli, montaggi, subfornitura di parti di opera) relativamente alle forniture critiche. Dunque la modalità con cui vengono gestiti gli approvvigionamenti è fondamentale, perché da questo si capisce come l impresa compra e quindi, in parte, come lavora. La scheda di testo riportata di seguito (cfr. Scheda di testo 1) simula la sezione approvvigionamenti, indicando in corsivo ciò che cambia e in corsivo tra parentesi come: potrebbero sembrare solo piccole variazioni di forma; in realtà esse sono la forma scritta di un cambiamento più radicale. Si riporterà poi (da Figura 4 a Figura 9) l analisi dei modelli As is, compiuta attraverso i seguenti passi: modellazione del processo di gestione degli approvvigionamenti attraverso un diagramma di flusso modellazione del medesimo processo attraverso una metodologia paragonabile alla metodologia IDEF0 4 (leggere idefzero ). 4 La metodologia IDEF0 (Integration DEFinition) deriva da un linguaggio grafico conosciuto come structured analysis and design tecnique (SADT). L Air Force commissionò a coloro che si occupano di sviluppare SADT di mettere a punto un metodo di modellazione delle funzioni per poter analizzare la struttura funzionale di un intero sistema. IDEF0 è progettato per rappresentare con l aiuto di un modello le decisioni, le azioni e le attività di una organizzazione o un sistema in una forma grafica strutturata. Esso fornisce agli utenti un potente mezzo di analisi e sviluppo per le imprese. IDEF0 assiste gli analisti nell identificare le funzioni da migliorare e nel determinare ciò che è necessario per migliorarle (Kim SH e Jang KJ, 2000). 11

13 APPROVVIGIONAMENTI Processo generale di approvvigionamento A partire dal piano degli approvvigionamenti eventualmente impostato in fase di riesame del contratto e comunque elaborato in fase di studio della commessa all atto dell avviamento, le singole funzioni competenti (diventa il capo commessa ossia il process owner) prevedono, per le forniture critiche, a: redigere le richieste di acquisto inviare le richieste di offerta ad un gruppo prescelto di fornitori qualificati o eventualmente da qualificare analizzare le offerte pervenute dal punto di vista della capacità di soddisfare i requisiti contrattuali e, soddisfatti questi, dal punto di vista economico verificare, consentendolo i tempi, la qualificabilità di eventuali fornitori che abbiano sottoposto un offerta interessante individuare il fornitore tra quelli qualificati emissione dell ordine e conseguente stipulazione del contratto. Qualificazione dei fornitori La qualificazione viene effettuata su base tecnica da parte di personale tecnico, con intervento quando necessario del Responsabile dell Ufficio Tecnico (diventa Ufficio Acquisti, coordinato dal Responsabile Ufficio Acquisiti), secondo diversi procedimenti, dettagliati in procedura P.5.1, e schematicamente riconducibili a: dati storici contatti con il fornitore presso la sede ispezioni dirette esami di documentazione (certificazioni, questionari, referenze) l insieme di più procedimenti sopra dettagliati. Il grado di approfondimento della valutazione è determinato da diversi fattori, indicati in procedura, sulla base del grado di criticità della fornitura nella realizzazione dell opera. Il giudizio emesso viene supportato da una formulazione analitica, che prevede un punteggio assegnato dal Responsabile Ufficio Acquisti ad una serie di voci predefinite in procedura P.5.1, tra le quali spiccano quelle relative alla puntualità di consegna e alla capacità di soddisfare i requisiti dell ordine. La procedura prevede che dichiarazioni non veritiere comportino automaticamente la non qualificazione. Formulazione della richiesta di offerta La richiesta di offerta è formulata dal Responsabile Ufficio Acquisti (diventa dal capo commessa ossia dal process owner) ed è verificata e quando necessario revisionata dal Responsabile Ufficio tecnico (diventa Ufficio Acquisiti). Ordine/Conferma d ordine Di principio non sono ammessi ordini verbali. La conferma d ordine, verificata a livello tecnico, è sempre sottoscritta dal vertice aziendale (diventa capo commessa ossia process owner). Per le responsabilità relative, vedere quanto previsto in P.6.2 Pianificazione degli acquisti ed emissione degli ordini. Gli ordini sono codificati per una facile rintracciabilità, e vengono emessi su modulistica differenziata secondo il tipo di ordine. PROCEDURA P.6.2 Pianificazione degli acquisti ed emissione degli ordini. Emissione ordini di acquisto Il Responsabile Ufficio Acquisti (diventa il capo commessa ossia il process owner) esamina le offerte ricevute dai fornitori e valuta il fornitore sulla base della sua capacità di soddisfare i requisiti di qualità della fornitura (caratteristiche tecniche del prodotto, tempi, logistica); consegna poi la conferma d ordine al Responsabile Ufficio Contratti che la redige e la sigla (diventa redige poi la conferma d ordine e la sigla) per avvenuta verifica che l ordine formulato corrisponde nelle specifiche a quello ricevuto. Il Responsabile Ufficio Contratti passa la conferma d ordine al Responsabile Ufficio Tecnico, il quale (diventa il capo commessa ossia il process owner) vista per avvenuta verifica dei contenuti tecnici. Infine la conferma d ordine viene siglata per approvazione dal Direttore Tecnico e firmata per l emissione dall Amministratore Delegato (diventa viene firmata per l emissione dal capo commessa ossia dal process owner). La conferma d ordine è numerata progressivamente su base annuale e contiene direttamente o per referenza: descrizione estesa delle caratteristiche dell ordine (identificazione del prodotto o servizio, eventuali riferimenti a specifiche e documenti allegati e/o citati per referenza, tempi, modalità di resa); esplicitazione delle condizioni di fornitura (prezzi, sconti, condizioni di pagamento). I moduli di formalizzazione... omissis Nella conferma d ordine, il visto del Direttore Tecnico (diventa capo commessa ossia process owner) costituisce approvazione dell ordine dal punto di vista della verifica di adeguatezza dei requisiti specificati. L ordine viene poi firmato ed (queste parole vengono tolte) emesso dal Presidente o dal Consigliere Delegato (diventa capo commessa ossia process owner). Il Responsabile Ufficio Acquisti riporta poi nel formulario F.6.1 l andamento e gli esiti della fornitura sulla base delle informazioni che gli vengono trasmesse dal capo cantiere o dal capo commessa (diventa dal capo commessa ossia dal process owner) I documenti di acquisto... omissis Scheda di testo 1 La sezione Approvvigionamenti nel manuale di qualità di un impresa di costruzioni reingegnerizzata 12

14 Figura 4 - Diagramma di flusso del processo relativo agli approvvigionamenti in un processo non reingegnerizzato 13

15 Richieste d'acquisto Procedure interne ed esterne Verifica offerte Sodd. requisiti qualità fornitura Verifica specifiche tecniche Verifica contenuti tecnici Fatture EMISSIONE ORDINI Richiesta di offerte Richiesta tempi, logistica, car. tecniche Richiesta specifiche tecniche Richiesta contenuti tecnici Pagamenti Ricevimento fornitura RT, CCT, CCM, RAC, RCT, RT, DT, AD, CF Figura 5 - Diagramma di contesto della emissione ordini (metodologia IDEF0) 14

16 FORMULAZIONE RICHIESTE D ACQUISTO A1 Elenco richieste d acquisto Richiesta offerte Verifica offerte ESAME DELLE OFFERTE A2 Conferma d ordine FORNITURA A3 Pagamenti Registrazione forniture RT, CCT, CCM, RAC RAC, RCT, RT, DT, AD CCT, RAC, RCT, CF Figura 6 - Emissione ordini: processo 15

17 A1) EMISSIONE ORDINI: FORMULAZIONE RICHIESTE DI ACQUISTO Programmazione commesse Richieste d acquisto Cantiere RICHIESTE PROGRAMMATE A11 RICHIESTE NON PREVEDIBILI IN FASE DI STUDIO A12 Richieste d acquisto GESTIONE OFFERTE A13 RT CCT, CCM RAC Figura 7- Emissione ordini: formulazione richieste d acquisto 16

18 A2) EMISSIONE ORDINI: ESAME DELLE OFFERTE Fornitori selezionati e qualificati RICEVIMENTO OFFERTE A21 Richiesta tempi, logistica, caratt. tecniche Richiesta spec. tecniche Soddisfazione qualità forniture requisiti ESAME OFFERTE A22 Verifica tecniche specifiche VERIFICA ORDINE A23 Richiesta tecnici contenuti Verifica tecnici contenuti APPROVAZIONE CONFERMA D ORDINE A24 RAC RAC RCT Figura 8 - Emissione ordini: esame delle offerte DT Emissione ordine 17

19 A3) EMISSIONE ORDINI: GESTIONE FORNITURA Acquisto RICEVIMENTO FORNITURA A31 Richiesta controllo Richiesta controllo CONTROLLO A32 Pagamenti REGISTRAZIONE A33 Comunicazione registrazione ARCHIVIAZIONE ACQUISTO A34 CCT CCT CCT RAC, RCT, CCT, CF Figura 9 - Emissione ordini: gestione fornitura 18

20 Un programma di studi per POLF Il gruppo di ricerca ha avanzato anche alcune proposte di formazione per process owner nella sua enfatizzazione POLF (Costatini and Cassaro, 2003, b). Tale modello configura una tipologia di percorso formativo che assimila l educazione di un POLF a quella di un medico, prevedendo le seguenti fasi (Medanić, 2002): frequentazione di un corso di laurea durante i quali acquisire aspetti tecnici e tecnologici per la realizzazione del progetto (tecnologia delle costruzioni, informatica, gestione di problemi complessi) lavoro teorico-pratico attraverso il quale acquisire esperienza sui metodi di management periodo conclusivo di studio durante il quale specializzarsi non in quanto a discipline ma per settore applicativo (POLF di progettazione, POLF di produzione, POLF di sviluppo). Il primo punto sopra indicato, viene ora dettagliato con la proposta di possibili linee guida per definire un piano di studi POLF; tale piano non a caso porta a profili professionali simili a quelli necessari per tenere sotto controllo la qualità e diminuire le incidenze di patologie nelle costruzioni (Calvi, Costantini et al., 1994). In sintesi, per una idonea formazione di un POLF, si ritiene opportuno: partire dai piani di studio per ingegneria edile/architettura: un buon process owner deve avere una base di studi di tipo ingegneristico, comprendente quindi lo studio delle analisi matematiche, della geometria, delle fisiche, della meccanica razionale, della chimica per garantire il possesso di strumenti che consentano di apprendere facilmente le modalità di utilizzo di altri più avanzati; mantenere una articolazione del corso in 5 anni: solo una preparazione lunga e omogenea consente una conoscenza completa del campo d azione; conservare enfasi adeguata sulle materie tipiche dell architettura, per una conoscenza ricca anche di sfumature umanistiche, avendo l attenzione alla formazione di una figura equilibrata tra anime diverse e complementari; inserire corsi di Information Technology, non solo a livello CAD ma anche gestionale, sviluppando specificamente gli aspetti di Interoperabilità; insistere sullo studio del processo edilizio e delle varie fasi di cui è composto; approfondire, attraverso l inserimento di più corsi a tema, gli aspetti legislativi: sarebbe utile infatti arricchire la propria conoscenza per quanto riguarda le disposizioni legislative sia nazionali sia internazionali relative al settore edilizio, istituendo, ad esempio, corsi di diritto edilizio, quale sottoinsieme del diritto urbanistico, a sua volta sottoinsieme del più ampio diritto pubblico (Perulli, 2002); approfondire, attraverso l inserimento di più corsi a tema, gli aspetti economici inserendo cenni di finanza aziendale, di tecniche di gestione economica viste alla luce di una impresa di costruzioni; approfondire, attraverso l inserimento di più corsi a tema, gli aspetti manageriali fornendo agli studenti alcuni strumenti tipici di pianificazione e di project management; inserire uno o più corsi di etica applicata, per far comprendere il senso della responsabilità che plasma la figura dell ingegnere e del process owner; inserire laboratori progettuali, proponendo per alcuni di essi la durata di un intero anno in modo tale da poter approfondire più aspetti relativi al progetto ed in modo tale da prendere familiarità con i vari livelli della progettazione previsti dalla Merloni; inserire un laboratorio di tesi di laurea che potrebbe diventare un periodo di tirocinio, di affiancamento ad un process owner nel lavoro quotidiano per un periodo sufficiente a rendersi conto delle varie fasi di gestione di una intera commessa, e che potrebbe divenire parte integrante della seconda fase della formazione, quella di lavoro pratico. Il percorso di studio messo a punto si configura estremamente impegnativo, a causa della criticità della posizione da ricoprire, anche perché le nuove abilità non possono che svilupparsi attraverso l inserimento nel piano di studi di insegnamenti non tradizionali per l ingegnere e per l architetto. D altra parte, poiché il carico globale non può essere aumentato oltre certi limiti, pur cercando di dare valore aggiunto attraverso innovazioni nei metodi didattici (adozione di tecniche di simulazione, esercitazioni con giochi di ruolo etc), il gruppo di ricerca ha pensato di dividere il momento della formazione in due momenti distinti: - dapprima si potrebbe istituire un master del II livello 19

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