I rischi del commercio con l estero: la determinazione del cambio di budget

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1 I rischi del commercio con l estero: la determinazione del cambio di budget di Giorgio Bomben e Piero Bortolotti Financial Innovations I l calo di attenzione da parte delle imprese alla problematica del rischio cambio, seguito all introduzione dell euro e al venir meno dell esposizione valutaria verso i paesi dell Europa continentale, è stato la principale causa delle rilevanti perdite economiche realizzate dagli esportatori in dollari a seguito della svalutazione della valuta americana contro l euro. Il perdurare di un tasso di cambio euro/dollaro penalizzante per gli esportatori, e viceversa particolarmente interessante per gli importatori, sta finalmente riportando il tema del cambio al centro dei processi decisionali aziendali. 66 Significato e ruolo del cambio di budget per le attività aziendali La redazione del budget di esercizio è un momento da sfruttare per «mettere un po di ordine» in azienda sulla tematica del rischio di cambio. Nell azienda che opera con l estero la problematica del cambio influenza trasversalmente molteplici aspetti: dal commerciale, agli approvvigionamenti, alla finanza, all amministrazione, al controllo di gestione. Sono, pertanto, molteplici gli utilizzi del tasso di cambio da parte delle diverse figure aziendali: l area commerciale per la determinazione dei prezzi in valuta e la stima della redditività delle vendite estere, l area acquisti per la scelta dei fornitori e della tempistica dei singoli acquisti, l area finanza per l orientamento delle scelte di gestione finanziaria del cambio, l area pianificazione e controllo per la valorizzazione nel budget di esercizio delle poste in divisa estera. di listino, cambio di budget, cambio obiettivo per la finanza, cambio di offerta, cambio dell ordine, cambio di commessa, cambio di fatturazione, cambio di incasso o pagamento coesistono nell attività aziendale: spesso accade, però, che alcuni di questi cambi siano determinati in modo assolutamente scoordinato, non solo aumentando esponenzialmente la confusione su una materia di per sé complessa, ma originando nuovi rischi per l attività aziendale (si veda l esempio seguente). Esempio Un azienda esportatrice in Usd di mobili negli Usa ha venduto per tutto il 2003 un tavolo - articolo denominato Alfa- al prezzo di listino di Usd 320, che valorizzato al tasso di cambio medio del 2002 (utilizzato per determinare il prezzo di listino) di eur/usd 0,9454, equivaleva a un ricavo stimato di eur 338, giudicato soddisfacente in quanto generava una redditività lorda del 30%, pari a eur 102. L azienda nel 2003 non ha coperto il rischio di cambio ed ha quindi ottenuto sulle proprie vendite un cambio medio effettivo di eur 1,1315 (pari al cambio spot medio del 2003), con un controvalore di E 283, una redditività lorda del 16% (-55% rispetto a quella obiettivo). A fine dicembre 2003, al momento di rivedere il prezzo di listino per il 2004, il cambio spot di mercato era di eur/usd 1,25. Il direttore commerciale, nel determinare il prezzo di listino per il 2004, ha effettuato le seguenti valutazioni: controvalore in eur obiettivo del 2003: E 338; controvalore in eur effettivo del 2003: E 283; prezzo in Usd al cambio medio 2003 per mantenere redditività obiettivo 2003: Usd 382, pari ad un aumento del 19,5% sul listino in dollari del Giudicando non proponibile al cliente tale aumento, ha fatto un ragionamento inverso, partendo dal prezzo in Usd accettabile dal cliente: prezzo in Usd max accettabile dal cliente Usa per il 2004: Usd 330 (+ 3,1% sul 2003); ricavi obiettivo in E: E 300 (migliorare la redditività effettiva 2003 del 6%); cambio di conversione: eur/usd 1,10. A questo punto si evidenziano a titolo esemplificativo due alternative situazioni, entrambe piuttosto frequenti: a) il responsabile amministrativo - finanziario non co-

2 noscendo il cambio utilizzato dal commerciale, ha recepito nel budget 2004 i controvalori in euro comunicati dal responsabile commerciale (E 300). Ha poi individuato un cambio di budget in base al cambio spot del momento di eur/usd 1,25. nel corso del 2004 non ha effettuato alcuna operazione di copertura del rischio di cambio, essendo stato il cambio di mercato in un range non troppo distante dal cambio di budget (cambio spot medio dal 1 gennaio alla data di redazione del caso: eur/usd 1,23). Il consuntivo 2004 evidenzierà poi una variazione negativa nei controvalori in E del 11% (determinata dal cambio effettivo di 1,23 rispetto al cambio implicito di 1,10). Si parte alla ricerca delle cause dello scostamento, ma la direzione commerciale non ha tenuto specifica evidenza del cambio a suo tempo utilizzato; b) il responsabile amministrativo riceve comunicazione dalla direzione commerciale del cambio di budget da questi utilizzato di eur/usd 1,10. Non si azzarda ad effettuare alcuna operazione di copertura in quanto al cambio spot di mercato di eur /usd 1,25 produrrebbe una perdita rispetto ad eur/usd 1,10. Come nell ipotesi a), l azienda rimane esposta al rischio che il cambio di mercato peggiori ulteriormente rispetto a 1,25. In entrambe le situazioni, problematiche finanziarie e commerciali si intersecano in modo non ordinato, non consentendo all azienda di conoscere l impatto del cambio sulla redditività e competitività aziendale. Le situazioni più comuni a questo proposito sono le seguenti: redditività sovrastimata in quanto calcolata a cambi non raggiungibili (in situazioni di cambio di listino o budget migliori di quello di mercato al momento della fissazione del listino /redazione del budget); scostamento quasi certo tra budget e consuntivi, con sorprese sulla redditività; obiettivo della gestione finanziaria assolutamente insignificante per l azienda e valutazioni errate sull opportunità di effettuare delle operazioni finanziarie di copertura del rischio di cambio; presenza di riserve di redditività «occulte» (cambi utilizzati peggiori di quelli di mercato) e atteggiamento passivo dell azienda di fronte alla possibile erosione prodotta dalle variazioni dei cambi di mercato; sconti ingiustificati concessi in modo quasi sistematico (in situazioni di cambi di listino molto vecchi e migliori di quelli di mercato); impossibilità di individuare correttamente le cause degli scostamenti tra budget e consuntivi. La redazione del budget e la correlata determinazione del cambio di budget sono un momento importante di raccordo dell operatività delle diverse funzioni aziendali con riguardo al rischio di cambio, in particolare tra funzione finanziaria, vertice aziendale, funzione acquisti e funzione commerciale. Teoricamente all interno dell azienda ci dovrebbe essere un solo cambio di riferimento per ogni flusso valutario, ovvero dovrebbe essere assolutamente evitato che ogni funzione aziendale utilizzi il proprio cambio obiettivo. Nella realtà è più frequente, e talvolta anche opportuno in relazione ai non omogenei cicli temporali nel corso dell anno delle diverse attività aziendali, che nella stessa impresa convivano più cambi (cambio di listino per le vendite, cambio di riferimento per gli acquisti, cambio obiettivo per la funzione finanziaria, cambio di budget), tra loro diversi: in queste situazioni, tutti i cambi utilizzati devono essere resi quantomeno espliciti e raccordarsi con il cambio di budget, che può quindi allora rappresentare una solida cornice di riferimento per tutte le relative scelte. di budget e gestione del rischio di cambio Ogni azienda dovrà valutare se gestire con strumenti finanziari il rischio di cambio in relazione alla rilevanza del rischio, intesa come entità e sopportabilità della possibile perdita economica derivante da variazioni avverse dei cambi di mercato rispetto alla complessiva attività aziendale. Nell ambito della mappa di tutti i rischi aziendali, il rischio di cambio ha un elevata probabilità di manifestazione e sono quindi sufficienti importi a rischio anche modesti per giustificare attenzione e risorse dedicate. È da tempo provato da molteplici ricerche internazionali che «fare meglio del mercato» (ovvero realizzare con regolarità plusvalenze dalla compravendita di strumenti finanziari) è un obiettivo molto difficile da raggiungere anche per operatori esperti totalmente focalizzati su specifiche attività finanziarie. Il rischio di cambio non sfugge a questa osservazione: pertanto è essenziale che l azienda si ponga un obiettivo ragionevole, diverso dalla mera realizzazione di utili finanziari su cambi. La presenza di un obiettivo raggiungibile è fondamentale per poter prendere decisioni allo stesso tempo veloci, tempestive e meditate, per avere un punto di riferimento per le decisioni di copertura del rischio e per mantenere serenità di valutazione di fronte alle variazioni dei mercati. Più avanti si vedranno alcune modalità di determinazione del cambio obiettivo. Il cambio obiettivo (o Target rate) si abbina indissolubilmente agli importi in divisa da gestire, che possiamo più precisamente denominare esposizione da gestire finanziariamente. Tali attività si collocano all inizio del processo di gestione del rischio di cambio (si veda la Tavola 1) (1). Nota: (1) Per un maggiore dettaglio sul processo di gestione del rischio e sulla definizione dell esposizione da gestire si veda l articolo di G. Segato, D. Giovanelli «Gestire il rischio di cambio in uno scenario in continua evoluzione» in Amministrazione e Finanza n. 6/

3 68 Se escludiamo le aziende che lavorano per commessa (in particolare quelle dove le commesse sono unitariamente rilevanti e di lunga durata) e le aziende che svolgono una pura attività di trading, la maggior parte delle aziende manifatturiere ha un ciclo gestionale di durata annuale e l orizzonte di budget è quindi effettivamente significativo. Si ritiene di non semplificare eccessivamente la realtà se si conclude che nella maggior parte delle aziende manifatturiere l orizzonte temporale del budget può essere un valido punto di riferimento anche per la gestione finanziaria del rischio di cambio. È il budget quindi in queste situazioni a determinare gli importi in valuta da gestire finanziariamente, così come il cambio obiettivo per le operazioni di copertura del rischio. La coincidenza tra cambio di budget e cambio obiettivo per la finanza, così come tra orizzonte temporale di gestione del rischio ed esercizio di budget, oltre a semplificare notevolmente l intero processo (vantaggio non trascurabile per la PMI), consente di: orientare le decisioni di copertura della finanza con un punto di riferimento aziendale, evitando che la necessità di produrre utili sulle operazioni finanziarie porti all assunzione di posizioni speculative; fondare le valutazioni di convenienza effettuate dalle aree commerciali e acquisti, su cambi realizzabili con una corretta gestione finanziaria e non su mere previsioni di cambi futuri (spesso speranze di cambi futuri); mantenere un immediato e continuo collegamento tra la situazione delle coperture in essere e la complessiva redditività aziendale; evitare che l incertezza sui futuri cambi di incasso/ pagamento porti a utilizzare «cuscini di sicurezza» nelle varie scelte gestionali (per esempio, utilizzo di un cambio di conversione «prudente»), con conseguenze di perdita di efficienza gestionale o perdita di opportunità commerciali; aumentare la significatività delle previsioni economiche e finanziarie, riducendo l incertezza complessiva dell attività aziendale e facilitando le valutazioni gestionali del vertice aziendale; analizzare in modo corretto gli scostamenti tra previsioni e consuntivi, separando gli effetti gestionali dagli effetti finanziari; valutare in modo corretto, senza distorsioni contabili, i risultati dell operatività finanziaria. Un analisi di Bank of America di inizio 2004 su un campione di aziende medio - grandi del più evoluto mercato statunitense appartenenti a diversi settori industriali, conforta in questa proposta di semplificazione, rilevando che il 75% delle aziende che hanno definito un livello di cambio obiettivo lo ha fatto coincidere con il cambio di budget o piano. Nelle aziende manifatturiere un orizzonte temporale pari al budget coincide anche con il periodo necessario a riposizionare i prodotti o a modificare il mix dei mercati di sbocco/approvvigionamento qualora le variazioni dei cambi avessero significativamente modificato il posizionamento competitivo. La copertura del cambio per questo periodo consente all azienda di prepararsi con misure operative all esercizio successivo, in cui, scadute le coperture, dovrà allinearsi ai peggiori cambi di mercato. Da queste ultime considerazioni emerge però il principale limite dell orizzonte di budget come riferimento per la gestione finanziaria: il roll-over annuale porta ad avere un orizzonte residuo che varia da mesi a 0-3 mesi. Ad esempio ad ottobre, in attesa del nuovo budget, l azienda ha una «visibilità» di soli 2 mesi. Per ovviare a questo effettivo limite, riteniamo utile definire, in sede di budget, anche il livello di cambio peggiore che l azienda potrebbe sopportare per l esercizio successivo a quello di budget, in modo da poterlo consapevolmente monitorare, ed eventualmente valutare un estensione delle coperture (magari con profilo opzionale) qualora venisse raggiunto. Riteniamo in sostanza che con opportuni correttivi il budget sia un buon riferimento per la gestione, purché sia piuttosto attendibile sulle quantità di vendita/acquisto in valuta: qualora il margine di incertezza sulle quantità fosse superiore al 30-40%, potrebbe essere forse opportuno orientarsi a gestire solo le quantità certe (es. ordini in divisa). Tavola 1 Processo di gestione del rischio di cambio

4 Modalità di determinazione del cambio di budget Quando cambio di budget e cambio obiettivo per la gestione finanziaria coincidono, la determinazione del cambio di budget si basa sul cambio ottenibile finanziariamente dall azienda lungo l orizzonte temporale di gestione (i 12 mesi dell esercizio di budget), tenuto conto delle eventuali operazioni di copertura già in essere e della politica di gestione finanziaria del rischio adottata. In questo modo si individua un livello di cambio che la finanza è effettivamente in grado di garantire date le condizioni di mercato. Come in parte già accennato, cambi determinati in base a mere previsioni sull andamento del mercato o in base a considerazioni prudenti o aggressive sul margine operativo aziendale possono determinare comportamenti finanziari non corretti: a) cambio di budget decisamente migliore del cambio di mercato: tale livello non può essere garantito fin dall inizio, quindi rappresenta una «speranza» dell azienda e induce il direttore finanziario a non coprire il rischio (sottoponendo l azienda al rischio di peggioramento del margine industriale) oppure ad adottare tecniche o strumenti speculativi per raggiungerlo (con aumento del rischio aziendale). Tipico di quest ultima situazione è l utilizzo di opzioni con leva, ovvero di strumenti finanziari che moltiplicano per n (anche 5 volte) l impatto delle variazioni dei cambi di mercato sul conto economico aziendale: si può ben comprendere che la moltiplicazione degli effetti positivi ha come contropartita un aumento dei possibili effetti negativi; b) cambio di budget decisamente prudente, quindi molto peggiore del cambio di mercato: l effetto più frequente è che nessuno in azienda si occupa di preservare la riserva di margine che così facendo l azienda ha creato, con il rischio di una passiva presa d atto a consuntivo che il mercato finanziario ha eroso tale riserva. Dalla citata indagine di Bank of America sulle aziende statunitensi, si evidenzia alla Tavola 2 che il 47% delle aziende fa riferimento al cambio spot o a termine di mercato al momento della redazione del budget, mentre il 31% si basa su previsioni. In quest ultima categoria rientrano spesso le aziende che non gestiscono il rischio per un periodo inferiore al budget oppure che non lo gestiscono per niente. A nostro avviso il metodo migliore si basa sui cambi a termine di mercato (in questa fase storica per il cambio eur/usd non fa molta differenza rispetto al cambio spot), con opportuni correttivi ed eventuali sofisticazioni ove opportuno. Il percorso suggerito è il seguente: 1. determinazione dell esposizione da gestire finanziariamente, con dettaglio mensile. L esposizione da gestire finanziariamente si ottiene riducendo quella di budget per la parte di quantità di vendite/acquisti con maggiore incertezza di manifestazione; 2. calcolo del cambio a termine medio ponderato (Tavola 3): esso rappresenta il cambio che l azienda Tavola 2 Indagine di Bank of America su un campione di aziende statunitensi Elemento base per il calcolo del cambio di budget % di aziende Previsioni 31% Cambi spot al momento della redazione del budget 27% Cambi a termine di mercato 20% Altri metodi (spesso un mix di tassi di cambio) 16% Cambi spot storici 6% 69 Tavola 3 Calcolo del cambio a termine medio ponderato Data redazione 10-set-04 spot 1,20 Incassi Usd Pagamenti Usd Esposizione netta Tasso Eur Tasso Usd Differenziale Fwd C. Riferimento per Bdg Totale anno ,2008 gen ,15% 1,88% 0,27% 1,2013 feb ,17% 1,94% 0,23% 1,2013 mar ,19% 2,01% 0,18% 1,2012 apr ,21% 2,06% 0,15% 1,2012 mag ,24% 2,12% 0,12% 1,2011 giu ,26% 2,17% 0,09% 1,2009 lug ,29% 2,21% 0,08% 1,2009 ago ,32% 2,26% 0,06% 1,2007 set ,35% 2,30% 0,05% 1,2006 ott ,37% 2,34% 0,03% 1,2004 nov ,40% 2,38% 0,02% 1,2003 dic ,45% 2,45% 0,00% 1,2000

5 70 realizzerebbe oggi se volesse coprire interamente il rischio; 3. variazione prudenziale relativa al tempo necessario a coprire il rischio: dal momento della prima redazione del budget alla conclusione del processo di budget possono trascorrere settimane se non mesi; 4. costo della flessibilità/dinamicità nella gestione del rischio: qualora l azienda utilizzi l acquisto di opzioni put o call, il costo della flessibilità sarà determinato in base a una stima del costo delle opzioni, per la percentuale massima di opzioni sull esposizione da gestire che intende acquistare. Se invece la flessibilità/dinamicità viene ottenuta variando la percentuale di copertura (comprando e vendendo più volte a termine) in base a scelte discrezionali, il costo può essere definito come una perdita massima accettabile dall azienda rispetto al cambio a termine medio ponderato (nella terminologia anglosassone chiamato anche shortfall). La terza fase è opportuna negli ambienti complessi, dove il processo di budget è articolato, altrimenti può anche essere omessa. La quarta invece è strettamente collegata all approccio aziendale al rischio: come vedremo nell ultimo capitolo, riteniamo che debba riguardare un numero crescente di imprese, per la sempre maggiore rilevanza della flessibilità. Merita qualche veloce riflessione l opportunità di determinare un unico cambio sia per le vendite che per gli acquisti in divisa, oppure invece di tenere separate le due esposizioni, i relativi cambi di budget e le relative gestioni finanziarie. Ad un analisi approfondita dei processi aziendali e dei rapporti con clienti/fornitori emerge spesso che l impatto del cambio nei comportamenti aziendali è diverso nei due casi: si pensi ad esempio al fatto che mentre un azienda spesso decide di continuare a vendere al cliente estero anche se il deprezzamento del cambio ha reso le vendite non redditizie, altrettanto spesso cambia modalità o fonte di approvvigionamento se un apprezzamento del cambio rende l acquisto troppo caro. In sostanza, per la gestione del rischio di cambio potrebbe avere senso mantenere separate esposizione attiva e passiva e relativi cambi obiettivo/budget. L adozione di questo livello di complessità è opportuna però solo se le due esposizioni, attiva e passiva, sono entrambe rilevanti: se una eccede significativamente l altra, i vantaggi della compensazione e della semplicità rendono senz altro preferibile l adozione di un unico cambio di budget. Finora abbiamo fatto prevalentemente riferimento alle aziende in cui la gestione del rischio coincide con l esercizio di budget: nei casi invece in cui la gestione inizi anticipatamente rispetto al momento della redazione del budget, il cambio obiettivo della finanza in essere al momento della redazione del budget è l input migliore per stimare il cambio di budget. obiettivo e cambio di budget, nel momento in cui si determina il secondo, devono tendenzialmente coincidere coerentemente alle considerazioni fatte finora. Risultati della gestione e attività di consuntivazione del budget Il cambio di budget che funge anche da obiettivo per la gestione finanziaria ha anche l importante ruolo di livello di riferimento per la valutazione dei risultati della gestione finanziaria. Troppo spesso accade che i soli utili o perdite derivanti dall operatività con strumenti finanziari vengano utilizzati per soppesare l andamento della gestione valutaria: questo potrebbe al limite essere corretto solo se l obiettivo fosse meramente speculativo. È invece totalmente errato per le operazioni finanziarie nate con finalità di copertura: per determinare il risultato corretto, agli utili/perdite di queste ultime vanno sommati gli utili/perdite sull esposizione da gestire finanziariamente, ovvero sugli incassi e pagamenti in valuta oggetto di copertura. Tali utili/perdite sull esposizione da gestire finanziariamente non coincidono con le evidenze del conto differenze di cambio, che rileva solo la differenza tra cambio di registrazione della fattura e cambio di chiusura della partita di credito/debito, mentre non coglie la differenza tra cambio di budget (il cambio obiettivo) e il cambio di registrazione della fattura. Il risultato della gestione va quindi determinato calcolando la differenza tra cambio effettivo di incasso e pagamento dei flussi dell esposizione da gestire finanziariamente e il cambio di budget (alla Tavola 4 c è un esempio relativo ad un esportatore, dove i flussi consuntivi sono in Usd): il cambio effettivo di incasso e pagamento si ottiene sommando al cambio consuntivo di conversione degli incassi e pagamenti gli utili e le perdite delle operazioni finanziarie. Tavola 4 Valutazione Consuntiva Divisa In divisa Flussi consuntivi In EUR Obiettivo Effettivo Utile/perdita Vs. Obiettivo USD , ,9 1,230 1, ,17 GBP , ,9 0,750 0, ,21 JPY , ,7 145, , ,35 Totale , ,73

6 Al fine di evitare che l immediata evidenza del rischio di cambio contabile faccia perdere di vista il rischio di cambio reale, può essere utile predisporre alcuni prospetti extracontabili, in modo da riconciliare il risultato contabile ed il risultato effettivo. La riconciliazione avviene attraverso l individuazione delle variazioni economiche «implicite» (es. l aumento del controvalore in euro dei ricavi di vendita) dovute al mutamento dei tassi di cambio, si veda Tavola 5. Quest impostazione trova conferma anche nella prassi delle aziende statunitensi, che per il 61% (campione di Bank of America) utilizzano questa metodologia di valutazione dei risultati. Nel caso di modalità di gestione particolarmente dinamiche, questa metodologia non è in grado di cogliere il livello di rischio che l azienda ha sopportato per realizzare un determinato risultato: va pertanto integrato con elementi di quantificazione del rischio di mercato ed effettivo dell azienda (VAR e cash-flow at risk). Una considerazione importante anche per chi adotta strategie di gestione statiche ma flessibili (utilizzo di acquisto di opzioni in abbinamento alla vendita a termine e flessibilità anche nella tempistica di aumento della percentuale di copertura) riguarda l opportunità di variare il cambio di budget durante l esercizio. Se il budget vuole essere un documento di indirizzo gestionale, può essere senz altro opportuno, in determinate situazioni e con certi accorgimenti, adeguarlo alla mutata realtà. Si pensi ad esempio alla situazione di miglioramento del cambio di mercato rispetto al momento del budget, per un azienda che si è solo parzialmente coperta o ha acquistato delle opzioni: si trova con un cambio di esposizione (cambio potenzialmente ottenibile sull esposizione da gestire finanziariamente) migliore di quello di budget: migliorare il cambio di budget significa che l azienda e l area finanza vogliono preservare tale maggior valore, inducendo di fatto un aumento della percentuale o un più attento monitoraggio dei migliori livelli di cambio. D altro canto invece, un peggioramento del cambio di budget diventa una presa d atto che l area finanza non ha saputo preservare il cambio di budget. Possibili approcci pragmatici per non ripetere gli errori del passato La copertura dell esposizione al rischio derivante dal budget, con obiettivo il collegato cambio di budget, non è da sola sufficiente ad evitare le situazioni di perdita di margine per effetto dei cambi, che periodicamente si manifestano per le aziende industriali. È molto più frequente del previsto infatti il circolo vizioso rappresentato alla Tavola 6. Aziende che hanno seguito il percorso B) della copertura sistematica (con finanziamenti in valuta od operazioni di vendita/acquisto a termine) si sono trovate nella situazione di avere in essere delle coperture in presenza di un cambio di mercato migliore di quello delle operazioni finanziarie, rinunciando così di fatto a dei miglioramenti di margine rispetto all obiettivo. Non essendo spesso così forte e radicata la convinzione in azienda sull opportunità di coprire il rischio, questa esperienza negativa (o, meglio, interpretata in modo negativo) ha portato alla decisione di non effettuare più alcuna copertura con strumenti finanziari, identificati come la causa prima dell effetto negativo. L assunzione passiva del rischio («mai più coperture») ha incontrato prima o poi, come è normale che sia, un ciclo di cambi di mercato sfavorevole all azienda, con realizzazione di perdite per effetto della mancata copertura. Il percorso A) è esattamente opposto ma segue le stesse logiche perverse: si ripudiano le logiche aziendali adottate al momento della decisione di copertura/non copertura e si identifica nello strumento finanziario l unica soluzione o l unica causa. La frequenza di manifestazione di queste situazioni induce a suggerire di abbinare la metodologia di determinazione e copertura del cambio di budget con approcci di copertura flessibili (percorso C della Tavola), ottenuti ad esempio acquistando almeno in parte delle opzioni valutarie di copertura. La flessibilità apportata da questi strumenti consente all azienda di «rompere» il circolo vizioso e di non trovarsi mai in situazioni né di assenza di copertura né di coperture molto peggiori rispetto al mercato. Un ostacolo al loro utilizzo è spesso stato il costo: una gestione attiva del valore dell opzione la può trasformare invece in un asset, che l azienda può utilizzare in di- 71 Tavola 5 Riconciliazione risultati contabili/risultati effettivi Riconciliazione Divisa Flussi Consuntivi in divisa Obiettivo Fattura Effettivo Differenze di cambio gestionali ( Obiettivo vs Fattura) Differenze di cambio contabili ( Fattura vs Effettivo) Utile/perdita Vs. Obiettivo USD ,00 1,230 1,300 1,135 ( ,69) , ,17 GBP ,00 0,750 0,800 0,682 ( ,67) , ,21 JPY ,00 145, , ,040 (75.064,51) , ,35 Totale ( ,87) , ,73

7 versi momenti o modi, e non semplicemente attendendo la scadenza di questa «forma di assicurazione» sul cambio. Il perseguimento di un approccio flessibile in abbinamento alla logica del cambio di budget consente all azienda di adottare dei comportamenti che hanno una validità indipendente dagli scenari di mercato e che possono quindi diventare parte integrante della cultura aziendale e consolidare i processi decisionali e di valutazione dei risultati. Tavola 6 Il circolo vizioso degli approcci rigidi 72