LE MATRICOLE DELL EXPORT. OLTRE L ITALIA: CONOSCERE E AFFRONTARE L ESTERO

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1 LE MATRICOLE DELL EXPORT. OLTRE L ITALIA: CONOSCERE E AFFRONTARE L ESTERO Intervento delle Camere di Commercio Miste ed Estere in Italia per la realizzazione di attività integrate in tema di internazionalizzazione delle PMI italiane.

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3 INDICE Introduzione Il marketing come motore all internazionalizzazione delle PMI nei mercati esteri Camera di Commercio Italo-Mongola La politica UE circa l internazionalizzazione delle SME: strumenti finanziari previsti per la realizzazione degli obiettivi Camera di Commercio Italafrica Centrale I programmi a gestione diretta Camera di Commercio Italo-Ceca Gli aspetti bancari del commercio internazionale Camera di Commercio Italo-Araba Contratti Internazionali. Le problematiche e gli strumenti offerti dagli INCOTERMS 2010 Camera di Commercio Italo-Orientale Vendite all estero. Come evitare di incorrere in problemi doganali - Camera di Commercio Italo-Russa p. 2 p. 3 p. 10 p. 13 p. 20 p. 26 p. 32 SCHEDE BEST PRACTICE MATRICOLE DELL EXPORT CAMERA DI COMMERCIO ITALO - RUSSA CANNONE INDUSTRIE ALIMENTARI p. 34 DOLCE VITA GROUP p. 35 CAMERA DI COMMERCIO ITALAFRICA CENTRALE VS BRAND p. 36 WINFLY p. 37 CAMERA DI COMMERCIO ITALO - ARABA GREEN ENERGY p. 38 ICAM p. 39 CAMERA DI COMMERCIO ITALO - CECA GEDEA DI E. DE ANGELIS p. 40 PDT COSMETICI p. 41 CAMERA DI COMMERCIO ITALO - MONGOLA BALDELLI COMPANY p. 42 MON-IT BULIGAAR p. 43 CAMERA DI COMMERCIO ITALO - ORIENTALE U.C.S.I. p. 44 ZITO COSTRUZIONI p. 45 Contatti aziende BEST PRACTICE p. 46 Progetto LINEA RETE CONSULENTI - INTERNATIONAL ADVISORY NETWORK p. 47 Contatti delle Camere di Commercio Miste coinvolte nel progetto LINEA MATRICOLE p. 48

4 PROGETTO LINEA MATRICOLE Intervento delle Camere di Commercio Miste ed Estere in Italia per la realizzazione di attività integrate in tema di internazionalizzazione delle PMI italiane. Iniziativa a cura di: Commercio Italo-Russa, Camera di Commercio Italafrica Centrale, Camera di Commercio Italo-Araba, Camera di Commercio Italo-Ceca, Camera di Commercio Italo-Mongola e Camera di Commercio Italo-Orientale con la partecipazione della Camera di Commercio Italo-Moldava e della Camera di Commercio Italo-Argentina. La Camera di Commercio Italo-Russa, assieme a partner quali la Camera di Commercio Italafrica Centrale, la Camera di Commercio Italo-Araba, la Camera di Commercio Italo-Ceca, la Camera di Commercio Italo-Mongola e la Camera di Commercio Italo-Orientale, con la partecipazione della Camera di Commercio Italo-Moldava e della Camera di Commercio Italo-Argentina, sono gli attuatori di un progetto finanziato da Unioncamere che si è proposto la realizzazione di attività a vantaggio delle imprese italiane, attività dedicate all internazionalizzazione delle imprese definibili matricole, ossia a quelle aziende che non hanno mai operato sui mercati esteri pur avendo le caratteristiche per farlo e a quelle che sporadicamente hanno solo partecipato ad una fiera o qualche iniziativa promozionale all estero. Obiettivi del progetto: In particolare, il Progetto ha inteso stimolare la nascita di relazioni economiche e commerciali con i Paesi esteri attraverso azioni congiunte con quelle delle Camere di Commercio nazionali, al fine di favorire l aumento del numero delle imprese impegnate in percorsi di internazionalizzazione ed incrementare la propensione ad un ampliamento della loro capacità di export. Ciò con l obiettivo pertanto di sostenere i processi volti ad aumentare in ciascun territorio il numero delle imprese operanti sui mercati internazionali, supportandole con attività di assistenza, formazione e promozione. Nello specifico, le azioni si sono rivolte proprio a quelle imprese non ancora consce delle potenzialità delle piazze internazionali e che si è ritenuto utile accompagnare, in maniera non rischiosa, per farle affacciare sui mercati esteri. Il focus del Progetto si è incentrato su più tematiche che rispondessero ai quesiti fondamentali delle PMI che per la prima volta si affacciavano sui mercati internazionali: come scegliere il Paese estero adatto a collaborare con la propria impresa; marketing e comunicazione internazionale; vendita ed esportazione; importazione; apertura società all estero; ricerca partnership e creazione joint venture; apertura sedi di rappresentanza; raccolta informazioni sull affidabilità di eventuali partner d affari; analisi di mercato preliminari all ingresso in un nuovo ambito competitivo e di mercato; assessment; logistica; dogane; ricognizione normative permessi di lavoro, visti, certificazioni; percorsi formativi per i dipendenti delle imprese; operazioni legali e notarili; modelli di incentivazione; supporto enti istituzionali all estero; attrazione di talenti e investimenti diretti dall estero; etc. Azioni del progetto: Le tematiche sono state relazionate ed esaminate approfonditamente nel corso di azioni promozionali, seminariali e formative e le conclusioni si trovano pubblicate in questa piccola guida, disponibile in formato cartaceo ed elettronico. 2

5 Il marketing come motore all internazionalizzazione delle PMI nei mercati esteri Dott. Michele De Gasperis, esperto marketing e comunicazione, Presidente della Camera di Commercio Italo-Mongola Come il marketing favorisce l internazionalizzazione Il marketing internazionale si occupa dello studio delle strategie di posizionamento di un azienda sul mercato estero. Infatti, ci si riferisce al marketing come allo strumento che le aziende hanno a disposizione per dare valore al proprio prodotto/servizio. In quest ottica, con marketing internazionale non ci si riferisce all applicazione all estero delle stesse strategie di marketing che si utilizzano internamente. Molto spesso, azioni causali e non calcolate comportano un alto tasso di rischio e inevitabilmente non premiano l azienda. Con le strategie di marketing internazionale si cerca, quindi, di comprendere e non più di vendere. Questa azione di comprensione si traduce, nella maggior parte dei casi, in un vero e proprio investimento a medio e lungo termine. Ciò potrebbe portare alla massimizzazione dei risultati derivanti da questa pianificazione strategica in cui al marketing è affidato il ruolo di traino. La comprensione di un mercato difficile e lontano (non solo geograficamente) parte da un mutamento anche in termini di cultura aziendale. Con ciò ci si riferisce agli atteggiamenti imprenditoriali volti a creare un certo tipo di cultura interna. In alcuni casi, la struttura aziendale può limitare la capacità ad internazionalizzarsi, soprattutto quando la cultura dell internazionalizzazione non viene distribuita adeguatamente all interno dell azienda. Affrontare quindi questi mercati richiede un cambiamento degli atteggiamenti aziendali nei confronti delle nuove opportunità. Quando si studiano adeguate azioni di marketing, che comprendono anche la modifica degli atteggiamenti interni, si vanno a massimizzare i risultati dell azienda sul mercato estero prescelto. Le PMI, quindi, devono proiettarsi verso l ottenimento di uno status multinazionale attraverso la crescita culturale orientata al marketing internazionale, che unito alla creatività e all innovazione è il motore per il rilancio dell impresa italiana. I mercati internazionali e l internazionalizzazione delle PMI italiane Il commercio e i mercati internazionali sono cambiati. In questo periodo si assiste, infatti, ad una lenta crescita dell economia dei paesi avanzati, contrariamente a quanto accade per paesi in via di sviluppo che presentano, invece, una forte crescita economica. Per quelle realtà aziendali che sanno cogliere i segnali giusti nell economia estera, questo quadro internazionale comporta la possibilità di abbracciare un diverso approccio strategico che porta con sé la nascita di nuove opportunità di commercio. Il mercato estero è estremamente fiorente e fornisce ampie opportunità, ma è necessario adottare un atteggiamento marketing oriented, cioè occorre operare in funzione delle esigenze di mercato estere e quindi delle attività ad esse correlate. Per poter cogliere al meglio questi cambiamenti, è importante ampliare le proprie vedute e chiedersi se l azienda può avere successo all estero. Un primo passo è quello di valutare bene le nuove possibilità di mercato valutando attentamente anche le azioni che dovrebbero essere intraprese. La situazione nel mercato internazionale è stata caratterizzata negli ultimi anni da numerose modificazioni; in particolare, notevoli trasformazioni si sono verificate nella domanda, che per alcuni prodotti sta acquisendo un carattere globale, e nel sistema distributivo, che tende verso una crescente concentrazione. Inoltre, è cambiato notevolmente il sistema dell offerta, anche a fronte dei numerosi cambiamenti politici verificatisi in vari paesi. Tali cambiamenti hanno portato nuovi imprenditori, aziende e multinazionali, ad affermarsi sia nei Paesi in via di sviluppo che nei paesi dell Est europeo. Per quanto riguarda la situazione italiana, si è verificata una rilevante crescita della propensione ad operare sui mercati esteri, sempre più in termini di quote di fatturato esportato e meno in termini di volumi. Va inoltre evidenziata un evoluzione qualitativa dei modi con cui le imprese 3

6 affrontano e gestiscono la loro presenza nei mercati esteri. Le modalità di presenza sui mercati esteri possono essere identificate principalmente in 3 categorie: - tramite esportazione indiretta; - tramite decentramento produttivo internazionale; - tramite esportazione diretta. Con questo tipo di categorizzazione, ne risulta che il livello di internazionalizzazione è determinato non solo dalla forma di internazionalizzazione, ma anche dalle modalità mediante le quali tale processo si realizza. In tal senso risulta molto difficile individuare un modello di internazionalizzazione comune a tutte le imprese, in quanto tale processo si caratterizza per un estrema varietà. Ad oggi, poche imprese italiane decidono di internazionalizzarsi e quelle che tentano la via dell internazionalizzazione, molto spesso, non si dotano di un adeguato piano strategico che supporti tale strategia. Adottare strategie di marketing internazionale oggi è una tappa obbligata per le PMI che vogliono affacciarsi sui mercati esteri. Questo perché aiuta, prima di tutto, a evitare costosi insuccessi e, in seguito, a ottenere un quadro delle possibilità per l azienda sul mercato estero prescelto. Detto ciò, diventa necessario per ogni impresa avere un piano di marketing internazionale studiato al dettaglio. Il piano di marketing internazionale Il piano di marketing internazionale serve per studiare e adottare un efficace strategia di internazionalizzazione. È necessario dunque disporre di risorse interne in grado di adempiere a questa funzione, in caso contrario l impresa dovrebbe recarsi da specialisti del settore. In queste poche pagine si cercherà di fornire una visione completa di tutti gli elementi di marketing che l impresa dovrebbe considerare qualora decida di avere successo nei mercati esteri. La premessa per il successo, come è stato evidenziato in precedenza, è condividere all interno dell organizzazione tutte le informazioni relative alle attività e alle azioni definite nel piano di marketing internazionale. La diffusione delle informazioni si rende necessaria in quanto seguire un piano di marketing implica il dover avere a disposizione un organizzazione, in termini di risorse umane, strumenti e strutture, atta allo svolgimento degli obiettivi prefissati. Come tutti i piani aziendali, anche il piano di marketing internazionale è composto da diverse fasi e attività, quali: - l analisi e la scelta del Paese in cui operare (che prevede la considerazione di elementi di carattere legislativo, geografico e socio-culturale); - l analisi del target che si intende servire e la relativa congruità del prodotto offerto dall impresa; - la selezione della modalità di entrata più congrua per insediarsi nel paese estero; - la scelta delle caratteristiche più adeguate che il canale distributivo debba assumere. Struttura del Piano di Marketing 1. Scelta e analisi del mercato 2. Strategia di presenza Piano di marketing internazionale 3. Canali di accesso 4. Strategie di marketing 5. Analisi delle risorse interne 6. Monitoraggio 4

7 1. Analisi del mercato estero Le metodologie che aiutano le imprese ad effettuare la scelta del mercato sono di vario tipo. Generalmente, però, si parte da ricerche più informali che servono per crearsi un idea generale sul mercato di riferimento o sul tipo di attività di internazionalizzazione che si vogliono intraprendere. Si può poi passare a ricerche più formali supportate da dati statistici validi a sorreggere il processo decisionale. Di seguito si riporta un elenco delle principali tecniche, da quelle più informali a quelle più formali, mediante le quali si realizza l acquisizione di informazioni. Selezione dei mercati: serve per ridurre il numero dei paesi che possono rappresentare reale opportunità al fine di definire un obiettivo preciso per le successive fasi di analisi. Le attività da svolgere sono principalmente 3: Analisi del comportamento dei concorrenti e attività imitativa: tale approccio consiste nell analisi del comportamento dei concorrenti più simili/vicini alla propria impresa al fine di sviluppare dei percorsi di crescita mediante imitazione. Nella scelta dei concorrenti è rilevante fare attenzione alle diversità fra imprese e, in particolare, al differenziale in termine di risorse intangibili disponibili, quali conoscenze di mercato e relazioni. Analisi del ciclo di sviluppo dei paesi: è utile conoscere il livello di sviluppo del paese target a fronte di un omogenea analisi che porti a una definizione complessiva del mercato. A questo livello di analisi, le informazioni specifiche relative al paese non sono ancora molte, ma forniscono comunque un idea più precisa. Per un informazione generale, si riportano di seguito i principali stadi di sviluppo ad oggi categorizzati: - stadio pre-industriale con basso potenziale di sviluppo (industria rappresenta una quota contenuta del PIL, agricoltura predominante); - stadio pre-industriale con buon potenziale di sviluppo; - in via di sviluppo con risorse naturali e con alcuni settori industriali già competitivi; - in via di sviluppo senza una consistente presenza di risorse naturali, ma con alcuni settori industriali già in parte sviluppati; - in via di sviluppo con risorse naturali disponibili, ma scarsa industrializzazione; - in fase di rapida industrializzazione; - industriale avanzato di piccole dimensioni; - industriale avanzato di grandi dimensioni. Studio dei fattori rilevanti: in questo step occorre individuare solo alcuni fattori che l azienda considera rilevanti e/o indispensabili nel mercato target, come, ad esempio, la presenza di un certo tipo di industria, di un certo livello di reddito pro-capite, di certi canali distributivi, etc... Una volta individuati tali fattori si potrà passare all analisi dei paesi che soddisfano questi requisiti. Questo è certamente il metodo più semplice ed efficace per effettuare una scrematura di possibili mercati target. Desk research: è una ricerca di mercato condotta sulla base di informazioni già disponibili. L informazione, quindi, non si ottiene mediante ricerche effettuate sul campo. Questa attività risponde all esigenza di acquisire informazioni di carattere generale sull argomento di interesse. Si tratta principalmente di analisi del contesto politico ed economico. La desk research si basa essenzialmente su due step fondamentali: Analisi della domanda potenziale: che ha l utilità di far conoscere la numerosità/ potenzialità dei clienti esteri e la loro localizzazione. È in molti casi l elemento più rilevante nella desk research perché permette di valutare il reale peso del mercato analizzato. Risulta importante considerare questi valori anche in termini relativi, mettendoli, cioè, in rapporto con il numero di concorrenti ed esaminando gli aspetti qualitativi. Analisi del grado di apertura del paese estero: consiste nello studio della bilancia commerciale e dell import-export ed è utile a definire una dimensione complessiva del mercato. Geomarketing Analisys: è una ricerca che permette di ottenere informazioni sui mercati esteri e sulle potenzialità di sviluppo attraverso l utilizzo di specifici software e data base 5

8 informativi. Il Geomarketing è una tecnica di analisi che permette di trattare informazioni di marketing riferendole alla loro localizzazione sul territorio. Il Dove caratterizza le analisi di Geomarketing e può assumere molti significati che sono differenti a seconda dei decisori (cioè a seconda degli attori a cui si riferisce la domanda Dove? ). Ad esempio: - dove risiedono i nostri clienti? - dove si recano per gli acquisti? - dove sono localizzati i nostri concorrenti? E via dicendo Ad ogni elemento geografico corrisponde un attributo o elemento descrittivo che indica cosa rappresenta l elemento spaziale, compresa la sua esatta posizione geografica espressa in coordinate. Alcune applicazioni possibili per le piccole e medie imprese possono consistere nella: - georeferenziazione e visualizzazione di clienti e competitor; - analisi socio demografica della popolazione; - analisi dei dati relativi alle vendite per macro e micro dato territoriale; - competitive intelligence (analisi dell ambiente competitivo); - analisi potenzialità di micro mercato: costruzione di indici di penetrazione territoriale. Analisi in profondità del rapporto prodotto/mercato/segmento: questo tipo di ricerca ha lo scopo di realizzare una combinazione fra caratteristiche del prodotto e la scelta del mercato e del segmento. In sostanza, si tenderà a effettuare analisi informali rivolte a clienti, a distributori, ad altre imprese presenti in quel paese, a esperti, etc. per mezzo di domande quali: a cosa serve il nostro prodotto in quel mercato? Chi lo compra e perché? Dove si realizzano solitamente gli acquisti? Quali fattori che influenzano le vendite e la redditività? Tale attività si divide in due principali fasi: - Analisi della concorrenza: in questa fase le domande da porsi sono: chi e quanti sono i principali concorrenti? Qual è la loro struttura dei costi, il loro comportamento strategico, il loro punti di forza e di debolezza? Tale analisi può essere realizzata mediante indagini informali preparando delle schede di confronto, per tutti o per i principali concorrenti, all interno delle quali inserire dati rilevanti che permettano un confronto sul comportamento strategico. - Distribuzione della domanda potenziale: in questa fase dell analisi si cercherà, anche mediante l ausilio di programmi di geomarketing, di localizzare le zone a maggiore presenza di clienti (come, ad esempio, zone distrettuali per le imprese b2b o a elevata densità abitativa per le imprese consumer). Indagini di mercato internazionali (Survey): tale attività, svolta su basi scientifiche, è tesa alla raccolta, registrazione e analisi di dati e informazioni a supporto delle decisioni. La ricerca di mercato si realizza solo quando è necessaria a supportare una decisione aziendale. Ciò perché solitamente richiede un investimento cospicuo. Proprio per questo deve essere sfruttata al meglio per orientare la decisione, sia in caso di risultato positivo che negativo, rispetto a ipotesi formulate in assenza di informazioni. La ricerca di mercato implica generalmente il coinvolgimento di un istituto di ricerche esterno all azienda, pertanto ha un costo effettivo. Il suo corretto utilizzo prevede che i risultati ottenuti vengano divulgati a tutti gli organi coinvolti nel processo decisionale da cui è stata generata. Tali ricerche possono essere svolte attraverso 2 tipi di indagine: - quantitative che, svolte in funzione della disponibilità di un ampia piattaforma informativa, servono a fornire informazioni ancorate a una base numerica predefinita. - qualitative che, esplorando approfonditamente il settore oggetto di studio senza assegnare alle evidenze ottenute un valore esaustivo, servono ad individuare stili comportamentali, opinioni, credenze, atteggiamenti e motivazioni. Inoltre, identificano gli aspetti critici della qualità di un prodotto/servizio e sono molto utili a raccogliere informazioni su argomenti delicati che sono difficili da affrontare in modo razionale e non trattabili, dunque, con un questionario quantitativo. 6

9 2. Scelta della strategia di presenza Le modalità di ingresso in un mercato estero sono principalmente 5: Esportazione indiretta: è una modalità di vendita all estero tramite un intermediario, che si assume i rischi ed i costi dell esportazione ed, in alcuni casi, appongono il loro marchio al prodotto. - Plus: bassi costi ed elevata flessibilità. - Minus: totale assenza di contatto con il mercato e limitazione nelle differenti leve di marketing. Esportazione diretta: l azienda ha contatti diretti con clienti esteri o con distributori del paese di destinazione dei prodotti; ampiamente diffusa è la modalità di vendita mediante agenti. - Plus: maggiori informazioni relative al mercato e maggior controllo del canale. - Minus: necessita di impegno maggiore e di una riorganizzazione delle strategie di marketing. Accordi di produzione all estero: i prodotti vengono realizzati in aziende locali con le quali si stipulano accordi contrattuali. - Plus: modesti investimenti, metodo flessibile ed economico (riduce i costi di trasporto). - Minus: è spesso difficile trovare un partner e controllare il livello di qualità delle produzioni. Licensing/Franchising: l impresa licenziante concede ad un altra impresa (licenziataria) il diritto di distribuire un determinato prodotto in un certo mercato seguendo una certa modalità di vendita e con un determinato marchio (franchising). - Plus: rappresenta una modalità di ingresso nei mercati esteri poco rischiosa e con limitati costi e sfrutta le capacità imprenditoriali già presenti nei mercati. - Minus: vincoli di gestione Alleanze strategiche: possono essere di tipo equity o non equity ed hanno generalmente lo scopo di ridurre il rischio ed i costi per il singolo operatore, permettendo un più agevole approccio ai mercati esteri. É sempre necessario che i differenti attori si conoscano approfonditamente e che realizzino uno strutturato progetto di costruzione dell alleanza. - Plus: rappresentare una modalità di ingresso nei mercati che si presta a diverse forme. - Minus: vincoli e difficoltà di gestione 3. Scelta dei canali I canali di entrata (le modalità con cui si vende all estero) possono essere classificate principalmente in tre tipologie: Canale indiretto: l impresa industriale si affida ad un terzo nella scelta della modalità di distribuzione e della presenza sul territorio straniero, nonché di espletare le formalità valutarie e doganali. - Plus: bassi costi e non ha bisogno di un elevato livello di conoscenza dei mercati. - Minus: assenza di controllo di mercato e di relazioni con i clienti finali anche per le informazioni di feedback (customer satisfaction, suggerimenti sulle modifiche del prodotto). I distributori hanno spesso un approccio di breve periodo. I principali canali indiretti sono: grandi compratori, importatori/distributori, trading company, consorzi export. Canale diretto: l impresa produttrice entra in contatto con la struttura distributiva del mercato estero. - Plus: molto variabili in relazione alle scelte del target, ma in generale permette un maggiore potere di controllo sulle scelte di marketing internazionale. - Minus: maggiore rigidità e costi. I principali interlocutori sono: personale di vendita del produttore, agenti mono o plurimandatario, unità operativa all estero, cliente finale. Canale integrato: l impresa produttrice prende accordi per la congiunta distribuzione dei 7

10 suoi prodotti con altri operatori che realizzano l importazione e/o la distribuzione, ne sono un esempio il: - piggyback, cioè accordi che si stabiliscono fra un impresa senza strutture distributive in un certo mercato e un impresa, più grande, che produce beni già presenti sul mercato stesso. - franchising, - consorzi fra imprese, - le joint venture e gli altri accordi equity. Può in vari casi combinare i vantaggi ed i limiti delle due precedente modalità. Schema sintesi Canale Costi Feedback Controllo mercato Indiretto Basso Basso Basso Diretto Medio Alto Alto Integrato Alto Basso Alto 4. Strategie di marketing In questa fase si delineano il complesso di azioni volte al raggiungimento degli obiettivi. Quindi in questa fase è opportuno capire come è possibile adattare l offerta al mercato estero. L attenzione si focalizza quindi sulle variabili che tradizionalmente si includono nelle strategie di marketing mix e che sono: - Politiche di prodotto: le imprese che si affacciano sul mercato internazionale potrebbero avere la necessità di adattare il prodotto per fare fronte alle differenti aspettative di qualità e servizio dei potenziali acquirenti. La principale leva delle politiche di prodotto è il branding management, ovvero l insieme di attività di marketing volte ad aumentare il valore percepito da un consumatore. - Definizione del prezzo: le imprese presenti sui mercati internazionali, possono considerare numerose variabili nella scelta di prezzo, quali fattori interni (costi logistici, costi di adattamento di prodotto, costi bancari, ecc.) e fattori esterni all impresa (tasso di cambio, inflazione, barriere tariffarie, ecc.). - Definizione del punto vendita, e, quindi, della distribuzione: già ampiamente discussa precedentemente - Promozione: l insieme di attività volte a promuovere, pubblicizzare e far conoscere al mercato un azienda o un suo determinato prodotto o servizio. In questa fase occorrerebbe includere anche un piano di comunicazione internazionale. Infatti, le attività di politica del prodotto e di promozione sui mercati internazionali necessitano di analisi approfondite dei contesti comunicativi e dei canali comunicativi del mercato di riferimento. Il successo di una strategia di internazionalizzazione dipende anche dalla capacità di un impresa di sviluppare una corretta immagine aziendale sui mercati di riferimento. Le definizioni presenti in letteratura riguardo l immagine aziendale sono molteplici, ma esiste tuttavia un principio dal quale non è possibile prescindere: ogni oggetto, ogni organizzazione, ogni persona possiede più di un immagine. Quando si parla di immagine aziendale, però, ci si riferisce alla commistione di due tipi ben precisi di immagini: - immagine riflessa, quella che ciascuna impresa, ad esempio, nutre di se stessa; - immagine reale, quella cioè percepita dai pubblici di riferimento. A queste due immagini occorre poi aggiungere quella che è l identità dell impresa, ossia come l impresa è realmente. L identità (corporate identity) coincide, in pratica, con il sistema di valori, di principi, di scelte che la stessa impresa compie nell ambito della realizzazione delle proprie attività istituzionali. I target di immagine possono essere ricondotti non soltanto al mercato o al consumatore finale, ma anche come complesso dei destinatari di messaggi o azioni indirette. Sintetizzando possiamo pertanto dire che il piano di comunicazione dovrebbe essere inserito in modo coerente all interno del piano strategico aziendale. 8

11 Premesso ciò, il piano di comunicazione deve: inserirsi all interno del piano strategico ed operativo volto a contribuire alla definizione della strategia aziendale sui mercati di riferimento; partire dal piano strategico per poi approfondire gli argomenti proposti; svilupparsi in fasi sequenziali che prevedono: - analisi interna, ovvero studio dell orientamento di fondo dell organizzazione (sistema valoriale). Essa costituirà la regola generativa di tutti i messaggi più specifici; - analisi esterna, cioè l analisi della situazione e del contesto competitivo; - definizione del target, cioè, l individuazione delle tipologie e delle caratteristiche della clientela; - definizione degli obiettivi, e quindi anche dell oggetto della comunicazione stessa; - sviluppo del mix di comunicazione, ovvero i mezzi da utilizzare per pubblicizzare il prodotto; - controllo dell efficacia. Il piano di comunicazione è uno strumento che ha lo scopo di individuare le azioni da compiere per realizzare le scelte di scambio informativo, che sostengono l organizzazione. 5. Analisi del capitale umano Oltre all impegno ed alla convinzione, è importante che l impresa possa contare su risorse dotate delle competenze tecniche e dell esperienza necessarie. Quindi, è altrettanto importante riconoscere l eventuale mancanza di tali caratteristiche all interno dell azienda. Tale situazione potrebbe essere maggiormente frequente nelle PMI che si stanno appena affacciando sul mercato internazionale. Tale mancanza può essere ovviata attraverso il ricorso a risorse di diverso tipo, come eventi di formazione, utilizzo dei servizi messi a disposizione dai diversi enti, ricorso a consulenti e professionisti esterni, fino all assunzione di personale esperto. 6. Monitoraggio Al fine di affrontare l ingresso in un mercato estero, è fondamentale conoscere le caratteristiche del mercato, definire un offerta prodotto/servizio adeguata, gestire in maniera efficace ed economicamente conveniente ed efficiente tali attività, nonché comunicare al mercato stesso il valore della propria offerta. Le attività di monitoraggio servono a verificare lo stato di avanzamento degli interventi e i risultati conseguiti. Queste assicurano la possibilità di un analisi completa e approfondita del grado di raggiungimento dei diversi obiettivi individuati nel piano di marketing internazionale. Un attività di questo genere si basa dunque su rilevazioni opportunamente periodicizzate che devono essere effettuate anche dopo la conclusione effettiva dell intervento. Risulta, perciò, di cruciale importanza, che, nella fase di progettazione e di attuazione del piano vengano definiti, per ogni fase, obiettivi di carattere qualitativo e quantitativo da raggiungere e da poter verificare. Conclusioni Questa breve relazione sul marketing internazionale offre in sintesi quelli che sono i passaggi principali da attuare per internazionalizzare la propria impresa. I primi passi sono, dunque, quelli di effettuare un analisi delle risorse interne e di definire un piano di marketing internazionale. Poi sarà necessario analizzare le caratteristiche del mercato prescelto e procedere con lo studio e poi con l attuazione di una strategia ben precisa volta a definire un offerta di prodotti o servizi adeguati a quel mercato specifico. Una volta sul mercato, sarà necessario continuare a gestire tale offerta in maniera efficace, efficiente e conveniente, aggiornando e correggendo, se necessario, di volta in volta le strategie previste dal piano. Non meno importante sarà definire un piano di comunicazione efficace in grado di comunicare al mercato e al target di riferimento il valore della propria offerta. L internazionalizzazione è uno strumento di business che genera vaste opportunità per le imprese italiane che operano all interno di un mercato saturo. Il marketing internazionale è invece lo strumento che garantisce alle imprese di pianificare le azioni di internazionalizzazione. Un buon piano di marketing è meccanismo propulsore del successo nei mercati esteri. 9

12 La politica UE circa l internazionalizzazione delle SME: strumenti finanziari previsti per la realizzazione degli obiettivi Dott. Massimiliano Archidiacono, EU Consultant for Finance&Planning International Group, consulente della Camera di Commercio Italafrica Centrale Lo Small Business Act (SBA) Nel contesto economico globale, il pregevole lavoro svolto dalle Camere di Commercio italoestere e dalle associazioni aventi la finalità di agevolare gli scambi economici, culturali tra Stati appartenenti a diversi contesti geografici, è una pedina fondamentale per lo sviluppo del processo di internazionalizzazione dell economia italiana. L internazionalizzazione è stata ed è fonte di successo. Attivarsi nei mercati esteri significa superare i limiti della piccola impresa per poter essere concorrenziali sul settore mondiale. È in un ottica come questa che emerge con chiarezza il ruolo essenziale svolto dagli imprenditori in stretta collaborazione con le associazioni e gli enti in grado di tutelarli. Lo scorso 13 maggio la DG Impresa&Industria ha pubblicato il documento di una consultazione pubblica, intitolata Small Business, Big World concernente appunto una nuova strategia europea per l internazionalizzazione delle PMI di tutto il continente. Il presupposto di questa pubblicazione sono state le difficoltà che le PMI manifestano di avere quando si affacciano su nuovi mercati. Queste vanno dall accesso alle informazioni relative al mercato stesso e all individuazione di possibili clienti e dei giusti partner, fino a questioni più complesse, come il coordinamento a nuove regole e standard. Partenariati che coinvolgano PMI, governi ed agenzie di assistenza potrebbero determinare l incremento dell efficacia del supporto pubblico in questo campo. Infatti, un più organizzato coordinamento potrebbe ulteriormente migliorare l efficacia degli strumenti attualmente disponibili ed aiutare a disegnarne altri. Le PMI in generale sono spesso inconsapevoli dei servizi di supporto esistenti, e questo è in parte dovuto ad un approccio complesso e molte volte scoordinato in Europa. La Commissione europea ha ritenuto che il primo passo verso la creazione di un quadro più efficace fosse quello di effettuare una mappatura dettagliata dei servizi di supporto esistenti in tutti i mercati prioritari. Questo ha permesso la realizzazione di un portale online business internazionale, che rende le informazioni rilevanti accessibili e disponibili attraverso una fonte precipuamente dedicata. Su questo filone di azioni, un nuovo quadro giuridico comunitario è stato redatto a favore delle PMI, attraverso lo Small Business Act (SBA). Lo SBA, presentato nel giugno 2008 dalla Commissione Europea e approvato dal Parlamento Europeo e dal Consiglio Europeo nel Dicembre 2008, è un pacchetto di principi guida e misure concrete volti a sostenere la crescita e la competitività delle piccole imprese. Il documento nasce dalla considerazione che nell UE oltre il 99% delle imprese è costituito da imprese di piccola e media dimensione (PMI), che assicurano il 67% del totale dei posti di lavoro: si tratta pertanto di un sistema essenziale per l economia europea, la cui crescita e capacità di approfittare delle opportunità presentate dal mercato unico europeo è però frenata da diversi fattori, tra i quali spiccano gli eccessivi oneri amministrativi e la difficoltà di accesso ai finanziamenti. Si è evidenziata pertanto l opportunità, in linea con la strategia di Lisbona, di un quadro politico coerente per guidare le azioni comunitarie a favore delle PMI, che ha portato all adozione dello SBA da parte delle istituzioni europee. Un iniziativa che adesso si presenta ancora più necessaria, per rispondere alla sfida della grave crisi economica mondiale. Lo SBA, che si fonda sul riconoscimento del ruolo chiave della piccola impresa per l economia europea, contiene 10 principi chiave che dovranno guidare le politiche europee e nazionali a favore del sistema imprenditoriale e prevede un pacchetto di iniziative e di proposte legislative per tradurre in pratica tali principi. 10

13 I 10 principi dello SBA 1. Dar vita ad un contesto in cui imprenditori e imprese familiari possano prosperare e che sia gratificante per lo spirito imprenditoriale. 2. Far sì che imprenditori onesti, che abbiano sperimentato l insolvenza, ottengano rapidamente una seconda possibilità. 3. Tenere sempre nella massima considerazione le esigenze delle PMI nella formulazione delle politiche e normative europee ( THINK SMALL FIRST ). 4. Rendere le pubbliche amministrazioni permeabili alle esigenze delle PMI, riducendo, quando possibile, gli oneri burocratici ed amministrativi. 5. Facilitare la partecipazione delle PMI agli appalti pubblici e usare meglio le possibilità degli aiuti di Stato per le PMI. 6. Agevolare l accesso delle PMI al credito e sviluppare un contesto giuridico ed economico che favorisca la puntualità dei pagamenti nelle transazioni commerciali. 7. Aiutare le PMI a beneficiare delle opportunità offerte dal mercato unico. 8. Promuovere l aggiornamento delle competenze nelle PMI e ogni forma di innovazione. 9. Permettere alle PMI di trasformare le sfide ambientali in opportunità. 10. Incoraggiare e sostenere le PMI perché beneficino della crescita dei mercati extra-ue. I provvedimenti legislativi previsti dallo SBA 1. È già stato adottato il nuovo regolamento generale di esenzione sugli aiuti di stato (Reg. CE n. 800/2008), che semplifica la possibilità per le amministrazioni pubbliche di concedere aiuti alle PMI. 2. La Commissione Europea ha proposto un Regolamento per un modello di Statuto della Società privata europea, una nuova forma giuridica che faciliterà le PMI ad operare su una base transfrontaliera, consentendo agli imprenditori di costituire società in diversi stati membri secondo una struttura legale unica e regolamentata a livello europeo. 3. Proposta di una direttiva per consentire agli stati membri l applicazione di un aliquota IVA ridotta per alcune categorie di servizi ad alta densità di manodopera. 4. Sempre in materia di IVA, la Commissione Europea intende avanzare nel 2009 una proposta di direttiva volta a semplificare e armonizzare ulteriormente le norme vigenti sulla fatturazione IVA, al fine di ridurre gli oneri per le imprese. 5. È infine prevista una modifica della direttiva 2000/35/CE sui ritardi di pagamento, per renderne più efficace l applicazione. Altre attività previste: Le iniziative previste per mettere in pratica i 10 principi chiave dello SBA sono numerosissime, ci limitiamo in questa scheda a citare alcuni esempi: - la Commissione intende facilitare l accesso delle PMI agli appalti, sia attraverso strumenti informativi sia agevolando l utilizzo dell e-procurement o incentivando gli enti appaltanti ad utilizzare codici volontari di buone pratiche; - l iniziativa Erasmus per giovani imprenditori offre ai giovani che intendono creare un impresa la possibilità di trascorrere un periodo di tempo presso aziende di altri stati UE, al fine di accrescere le proprie competenze imprenditoriali e capacità linguistiche; - per facilitare l accesso al credito, la BEI (Banca Europea per gli Investimenti) introdurrà nuovi schemi di finanziamento rivolti alle PMI e sosterrà iniziative di micro-credito; - è prevista la revisione dell EMAS, il sistema di gestione ambientale volontario comunitario, al fine di facilitarne l adozione da parte delle PMI; - pubblicazione di una guida on-line per aiutare le PMI ad effettuare un autodiagnosi dei propri bisogni in termini di e-business. Altri sono i canali concreti generati dall UE per sopperire alle lacune in questione. Il CIP - Competitiveness and Innovation Framework Programme è uno degli strumenti finanziari della Commissione europea a supporto di attività e progetti di innovazione (inclusa l ecoinnovazione), per facilitare l accesso ai fondi finanziari per le PMI e fornire servizi di sostegno 11

14 alle imprese nelle regioni europee. È dotato di un bilancio complessivo di M per il periodo 2007/2013 e mira a migliorare la competitività delle imprese europee, fornendo gli strumenti finanziari attraverso il Entrepreneurship and Innovation Programme ed il supporto informativo attraverso lo European Enterprise Network (EEN). L EIP ha l obiettivo di sviluppare un migliore accesso ai finanziamenti per le PMI, maggiori servizi di sostegno alle imprese e all innovazione attraverso una rete di centri regionali e il sostegno per una politica che incoraggi lo spirito imprenditoriale e l innovazione. L EIP è parte del programma generale CIP (Competitiveness Innovation Programme) che mira a favorire la competitività delle imprese europee. Con le PMI come obiettivo principale, CIP comprende anche azioni che incoraggino un migliore assorbimento ed uso delle Tecnologie dell Informazione e della Comunicazione (ICT) e promuove un maggiore uso di energie rinnovabili e di efficienza energetica. Questi strumenti permettono agli istituti finanziari di investire su o di prestare ad aziende di piccole dimensioni, che altrimenti potrebbero non ricevere il finanziamento di cui hanno bisogno a causa della percezione di loro a rischio o della mancanza di adeguate garanzie. In altre parole, questi strumenti, a cui quasi un terzo ( 1,1 miliardi) del bilancio CIP è stato assegnato, sono stati progettati per consentire alle PMI di svilupparsi facendo in modo che l accesso ai finanziamenti non sia più una barriera per l eventuale venturo successo. Gli strumenti non sono direttamente a disposizione delle PMI, ma vengono gestiti dal Fondo europeo per gli investimenti (FEI), che agisce per conto della CE e lavora con selezionate istituzioni finanziarie. Gli strumenti sono stati sviluppati precipuamente per coprire le aree del mercato in cui l accesso al credito è difficile e per indirizzare lo start up delle PMI, e le diverse fasi di espansione. Ci sono due tipi di strumenti messi a disposizione attraverso il FEI: il mezzo per l alta crescita innovativa a favore delle PMI (High Growth and Innovative SME Facility - GIF), che fornisce capitali di rischio, e il meccanismo di garanzia per le PMI (SME Guarantee Facility - SMEG), che garantisce portafogli di micro-prestiti e prestiti più consistenti. Il GIF è finalizzato a migliorare l accesso al credito per l avviamento e la crescita delle PMI e ad investire in tecnologie pulite o eco-innovazione. L impianto ha già avuto un impatto positivo. Entro il primo trimestre del 2011, 19 accordi GIF sono stati firmati con fondi di venture capital, investimenti mirati in 17 paesi partecipanti e di investimenti UE impegnati. Il meccanismo di garanzia per le PMI (SMEG), d altra parte, garantisce prestiti bancari alle PMI al fine di aiutare le piccole imprese con potenziale di crescita. Entro la fine di marzo 2011, circa 35 accordi sono stati firmati con intermediari finanziari di 15 paesi, con fondi comunitari impegnati pari a circa Entro il primo trimestre del 2011, quasi PMI hanno ricevuto finanziamenti supportati da SMEG, attraverso prestiti. A riprova del fatto che aiutare l accesso delle PMI ai finanziamenti è essenziale per garantire che la spina dorsale dell economia europea, la sua fonte primaria di crescita e di creazione di occupazione, rimanga sana e forte in questi tempi di incertezza economica. Nei paesi coperti invece dall azione dei Fondi Strutturali, è stata istituita l iniziativa denominata JEREMIE (Joint European Resources for Micro to Medium Enterprises o Risorse europee congiunte per le micro, le piccole e le medie imprese). Si tratta di un programma già usato in passato, che si inserisce nel quadro di una più ampia politica di riforma per la coesione europea, dove si statuiscono concetti molto similari a quelli affermati dal CIP. Il programma prevede la cooperazione delle maggiori istituzioni politico-finanziarie europee ed internazionali, con le autorità nazionali e regionali dei paesi membri coinvolti. Esso ha l obiettivo di creare dinamiche e prospettive d investimento, di crescita e di occupazione a livello nazionale e regionale e anche tra le parti sociali in tutte le regioni dell UE, in linea con le politiche di bilancio varate per il

15 I programmi a gestione diretta Dott. Enrico Manzione, esperto finanziamenti a livello europeo, consulente della Camera di Commercio Italo-Ceca Le opportunità di finanziamento a livello europeo: i programmi a gestione diretta Comparazione fondi strutturali e finanziamenti a gestione diretta Fondi strutturali : Importo totale: 347,4 miliardi ; (Italia 28,8 mld ) Convergenza: 21,211 mld Competitività: 5,353 mld Cooperazione territoriale: 846 mln Fondi tematici Importo totale: 105,35 miliardi * Competitività: 65,154 mld Azione esterna: 39,718 mld Cittadinanza, libertà, sicurezza e giustizia: 481,1 milioni * l importo, che comunque rappresenta oltre il 90%, si riferisce ai soli programmi a gestione diretta d interesse camerale Tabella comparativa su distinzioni e requisiti tra inviti a presentare proposte e gare d appalto Indicatori Bandi Gare d appalto Tipologia di invito Inviti a presentare proposte Inviti a manifestare interesse Modalità di finanziamento Cofinanziamento (dal 20 al 90%) Finanziamenti al 100% Utilizzo delle risorse umane nel progetto Quasi sempre interne Quasi sempre esterne Requisiti principali richiesti dalla Commissione Europea affinché un progetto possa essere considerato un buon progetto europeo Transnazionalità Valore aggiunto europeo Obbligo del partenariato europeo. Un idea progettuale già finanziata a livello nazionale o regionale puo essere candidata a ottenere finanziamenti da Bruxelles se condivisibile con altri Stati membri dell UE. La stessa idea progettuale deve risultare originale, replicabile in altre realtà europee (trasferibilità) e apportare delle soluzioni innovative rispetto al problema e/o alla soluzione e/o alla metodologia e/o ai destinatari (innovatività) a livello europeo. 13

16 Programmi principali d interesse per il Sistema camerale 1) Competitività 2) Cittadinanza, libertà, sicurezza e giustizia 3) Europa come partner globale Pilastro I Competitività Programma Quadro Competitività ed Innovazione (CIP) ( ) Settimo Programma Quadro di Ricerca ( ) Progress ( ) Programma sull apprendimento permanente (LLP) ( ) Media 2007 ( ) Cultura ( ) Programma Quadro Competitività ed Innovazione (CIP) 3,62 miliardi Obiettivi: Promuovere la competitività delle imprese, in particolare delle PMI: Promuovere tutte le forme di innovazione, compresa l eco innovazione; Accelerare lo sviluppo di una società dell informazione sostenibile, competitiva, innovativa e capace di integrazione; Promuovere l efficienza energetica e fonti energetiche nuove e rinnovabili in tutti i settori, compresi i trasporti. Programmi specifici: Programma per l innovazione e l imprenditorialità EIP (2,17 miliardi ). Azione tese a: Sostenere, migliorare, incoraggiare e promuovere l accesso ai finanziamenti per l avviamento e la crescita delle PMI e gli investimenti in progetti d innovazione; Sostenere, migliorare, incoraggiare e promuovere la creazione di un ambiente favorevole alla cooperazione tra PMI, in particolare quella transfrontaliera; Sostenere, migliorare, incoraggiare e promuovere l innovazione nelle imprese; Sostenere, migliorare, incoraggiare e promuovere eco innovazione; Sostenere, migliorare, incoraggiare e promuovere la cultura dell imprenditorialità e dell innovazione; Sostenere, migliorare, incoraggiare e promuovere riforme economiche ed amministrative a favore delle imprese e dell innovazione. Programma di sostegno alla politica in materia di TIC ICT PSP (700 milioni di euro). Azioni tese a: Sviluppare lo spazio unico dell informazione e rafforzare il mercato interno dei prodotti e dei servizi TIC o basati sulle TIC; Stimolare l innovazione incoraggiando una più ampia adozione delle TIC e maggiori investimenti in queste tecnologie; Creare una società dell informazione aperta a tutti, sviluppare servizi più efficienti ed efficaci in settori d interesse generale e migliorare la qualità di vita. Programma Energia Intelligente Europa EIE (700 milioni ). Azione tese a: Incoraggiare l efficienza energetica e l uso razionale delle risorse energetiche; Promuovere le fonti d energia nuove e rinnovabili; Promuovere l efficienza energetica e l uso di fonti energetiche nuove e rinnovabili energetiche nel settore dei trasporti. Cofinanziamento: fino all 80% dei costi ammissibili 14

17 Settimo programma quadro per la ricerca e lo sviluppo Tecnologico - 7PQ (50,521 miliardi ) Cooperazione (32,413 miliardi ) Obiettivi: Incentivare la ricerca in collaborazione tra università, industria, centri di ricerca e autorità pubbliche nell UE e al suo esterno in una serie di aree tematiche autonome nella gestione, ma complementari: o Salute; o Prodotti alimentari; o Agricoltura, pesca e biotecnologie; o Tecnologie dell informazione e della comunicazione; o Nanoscienze, nanotecnologie, materiali e nuove tecnologie di produzione; o Energia; o Ambiente (compresi i cambiamenti climatici); o Trasporti (compresa l aeronautica); o Scienze socio-economiche e discipline umanistiche; Idee (7,51 miliardi ) Obiettivi: Rafforzare l eccellenza, il dinamismo e la creatività della ricerca europea e rendere l Europa più interessante per i migliori ricercatori europei e dei paesi terzi, così come per gli investimenti nella ricerca industriale, offrendo una struttura di finanziamento competitiva a livello europeo per la ricerca di frontiera fatta da gruppi individuali. Persone (4,75 miliardi ) Obiettivi: Rafforzare il potenziale umano della ricerca e della tecnologia in Europa, stimolando i giovani e/o esperti ricercatori a rimanere in Europa e attirandovi quelli provenienti dai paesi terzi, rendendo così l Europa più attraente per i migliori ricercatori. Tra le azioni previste: Partenariati e percorsi congiunti industria-università per promuovere la mobilità intersettoriale e aumentare la condivisione della conoscenza tra le università e l industria, soprattutto le PMI e il settore manifatturiero tradizionale. Capacità (4,097 miliardi ) Obiettivi: Sostegno di aspetti chiave delle capacità europee di ricerca e innovazione attraverso investimenti in alcune aree, tra cui: o infrastrutture di ricerca promuovere l accesso transnazionale alle strutture esistenti; migliorare il coordinamento attraverso una modernizzazione integrata; sviluppare infrastrutture in linea basate sulle TIC; o ricerca a vantaggio delle PMI aiutare piccoli gruppi di imprese a risolvere a breve termine problemi tecnologici comuni o complementari; individuare soluzioni tecniche a problemi comuni a un gran numero di PMI più a lungo termine (es.: conformità a norme o regolamenti europei in settori come la sanità, la sicurezza e la protezione dell ambiente); o regioni della conoscenza e appoggio ai distretti regionali basati sulla ricerca; Cofinanziamento: fino al 50% dei costi ammissibili per la ricerca e le attività dimostrative, con un integrazione al massimo del 25% per le attività di ricerca per le PMI, gli enti pubblici, gli istituti di istruzione secondaria e superiore e le organizzazioni senza fini di lucro; il 100% delle azioni di ricerca di frontiera per tutti gli enti; fino al 100% per tutte le altre attività, comprese le azioni di coordinamento e di supporto e la formazione e lo sviluppo della carriera per tutti gli enti. 15

18 Altri programmi del I Pilastro: competitività Progress (ca 743 milioni ) Aiuto finanziario nei settori dell occupazione, inserimento protezione sociale, condizioni di lavoro, lotta contro discriminazione e diversità, uguaglianza fra donne e uomini soprattutto per attività di analisi, apprendimento reciproco, sensibilizzazione, diffusione e sostegno ai principali operatori del settore. Cofinanziamento: fino all 80% delle spese ammissibili. Programma sull apprendimento permanente (LLP) ( ) Incentivare nell UE gli scambi, la cooperazione e la mobilità tra i sistemi di istruzione e formazione in modo che essi diventino un punto di riferimento di qualità a livello mondiale. Tra i destinatari: imprese e Camere di Commercio. Cofinanziamento: fino al 75% delle spese ammissibili. Media 2007 ( ) Sostenere il settore audiovisivo europeo, anche rafforzando le strutture produttive delle PMI del settore, per preservare e valorizzare la diversità culturale europea e la sua eredità cinematografica e audiovisiva, garantire l accesso a tale bagaglio storico a tutti gli Europei e promuovere il dialogo interculturale. Cofinanziamento: tra il 50% ed il 75% delle spese ammissibili. Cultura ( ) Contribuire alla valorizzazione di uno spazio culturale condiviso dagli europei e basato su un comune patrimonio culturale, sviluppando la cooperazione culturale tra i creatori, gli operatori culturali e le istituzioni culturali. Cofinanziamento: tra il 50% e l 80% delle spese ammissibili. Cofinanziamento: tra il 50% e l 80% delle spese ammissibili. Pilastro II: Cittadinanza, Libertà, Sicurezza e Giustizia Europa per i cittadini (215 milioni ) Incoraggiare la cooperazione tra i cittadini e le loro organizzazioni nei differenti Paesi e gli scambi interculturali per migliorare le conoscenze dei cittadini sulla cultura e sulla storia degli europei e mettere in evidenza il loro patrimonio comune principalmente attraverso gemellaggi di città, sostegno alle organizzazioni della società civile, organizzazione di eventi. Cofinanziamento: fino al 60% delle spese ammissibili. Politica dei consumatori (ca 157 milioni ) Assicurare un grado elevato di tutela dei consumatori, in particolare migliorando le conoscenze disponibili, la consultazione e la rappresentanza degli interessi dei consumatori e assicurare un applicazione efficace delle regole in materia di tutela dei consumatori attraverso misure nel campo della cooperazione diretta a garantire l esecuzione delle norme, dell informazione e dei mezzi di impugnazione. Cofinanziamento: dal 50% al 95% delle spese ammissibili. Programma Giustizia Civile (ca 109 milioni ) Promozione della cooperazione giudiziaria in materia civile e si concretizza tra le altre cose in studi e ricerche, sondaggi e inchieste, progetti transnazionali specifici nonché, tra la altre, azioni nel campo della giustizia alternativa. Cofinanziamento: specificato nel programma annuale di prossima pubblicazione. 16

19 Pilastro III: Europa come partner globale 1) IPA Strumento di assistenza preadesione 2) ENPI Vicinato e partenariato 3) DCI Cooperazione allo sviluppo dei paesi 4) ICI Paesi industrializzati Strumento di assistenza preadesione (IPA) Beneficiari: - paesi candidati (Croazia, ex repubblica jugoslava di Macedonia, Turchia) - paesi potenziali candidati (Albania, Bosnia-Erzegovina, Montenegro, Serbia incluso il Kosovo); Obiettivi generali: Promuovere il progressivo avvicinamento dei Paesi beneficiari agli standard ed alle politiche dell UE e di favorire l attuazione dell acquisto comunitario in vista dell adesione all Unione. Azioni: sostegno alla transizione e sviluppo istituzionale; cooperazione regionale e transfrontaliera; sviluppo regionale; sviluppo delle risorse umane (solo per i candidati); sviluppo rurale (solo per i candidati); Budget: 11,468 miliardi Cofinanziamento: variabile a seconda dell asse prioritario, mai inferiore al 20% Strumento europeo di vicinato e partenariato-enpi Beneficiari: paesi del Mediterraneo meridionale e orientale (Algeria, Egitto, Israele; Giordania, Libano, Marocco, Siria, Tunisia, Territori Palestinesi), Ucraina, Moldavia, Bielorussia e i paesi del Caucaso meridionale (Georgia, Armenia ed Azerbaijan) e Russia. Obiettivi generali: sostanziale approfondimento della cooperazione già esistente con i Paesi vicini per contribuire ad affrontare questioni che, in considerazione della prossimità geografica o dei legami di natura economica e storica, sono di interesse comune. Azioni definite da: - programmi nazionali e multinazionali (assistenza ad un paese partner o relativi alla cooperazione regionale o sub - regionale tra 2 o più paesi partner, in cui è prevista la partecipazione degli Stati membri); - programmi di cooperazione transfrontaliera (cooperazione tra 1 o più Stati membri dell UE e uno o più paesi partner e interessano regioni che confinano con le frontiere esterne dell UE). Budget: 11,181 miliardi Cofinanziamento: 50/90% Strumento per il finanziamento della cooperazione allo sviluppo-dci Beneficiari: paesi dell America Latina, Asia centrale, Medio Oriente specificati nell allegato al regolamento istitutivo del programma ed il sud Africa. Obiettivi generali: promozione dello sviluppo sostenibile finalizzato all eliminazione della 17

20 povertà, nel rispetto degli Obiettivi di Sviluppo del Millennio, nonché la promozione della democrazia, della good governance, dei diritti umani e dello stato di diritto. Budget: 16,897 miliardi Cofinanziamento: variabile a seconda dell azione Strumento per il finanziamento della cooperazione allo sviluppo-dci Le azioni sono attuate attraverso: Programmi tematici: riguardano settori specifici d interesse trasversale alle aree geografiche e mirano a: sostenere gli investimenti nelle risorse umane (programma investire nelle persone ); preservare l ambiente e sostenere la gestione sostenibile delle risorse naturali (programma ambiente e gestione sostenibile delle risorse naturali, compresa l energia ); promuovere le iniziative proposte da organizzazioni della società civile e delle autorità locali della Comunità e dei paesi partner (programma attori non statali e autorità locali nello sviluppo ); sostenere la cooperazione con i paesi terzi in materia di migrazione e asilo (programma migrazione e asilo ); migliorare la sicurezza alimentare a favore dei più poveri (programma sicurezza alimentare ). Programmi geografici: riguardano iniziative a livello bilaterale o regionale con partner individuati su base geografica. Strumento finanziario per la cooperazione con i paesi industrializzati-ici Obiettivi generali: sostegno alla cooperazione tecnica, economica, finanziaria ed altre forme di cooperazione tra l UE e i paesi industrializzati per rafforzare i vincoli con questi ultimi e impegnarsi ulteriormente su una base bilaterale, regionale o multilaterale. Azioni definite da: Le azioni riguardano soprattutto progetti di cooperazione in settori quali la ricerca, la scienza e la tecnologia, l energia, i trasporti, l ambiente, le questioni finanziarie e doganali e altre materie di comune interesse tra la Comunità e i paesi partner, nonché iniziative specifiche, compresi lavori di ricerca, studi, azioni pilota o progetti comuni. Budget: 172 milioni La programmazione finanziaria 2014/2020 (proposta CE del 29 giugno 2011) 18