Obiettivi di miglioramento 25. I PROSSIMI PASSI 26. IL QUESTIONARIO PER LA VALUTAZIONE DEL BILANCIO SOCIALE 2009

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2 Introduzione 1. LE BANCHE E LA RESPONSABILITÀ SOCIALE D IMPRESA 2. L ORIENTAMENTO STRATEGICO DI B.P.S. ALLA RESPONSABILITÀ SOCIALE D IMPRESA 3. IL BILANCIO SOCIALE 2009 Pag. 6 Pag. 7 Pag. 12 Premessa metodologica Identità 4. GLI STANDARD E I PRINCIPI DI RIFERIMENTO 5. IL PERCORSO, LA METODOLOGIA E I SOGGETTI COINVOLTI 6. LA STRUTTURA, I CONTENUTI E LA CHIAVE DI LETTURA DELLE INFORMAZIONI 7. LA STORIA 8. I VALORI, LA MISSIONE E LA VISIONE ETICA 9. GLI STAKEHOLDER 10. LA CREAZIONE DI VALORE PER GLI STAKEHOLDER: IL PIANO STRATEGICO 11. LA GOVERNANCE 12. L ASSETTO ORGANIZZATIVO 13. LA PRESENZA TERRITORIALE E LA STRUTTURA OPERATIVA Relazione agli stakeholder 14. I SOCI/ AZIONISTI 15. LE RISORSE UMANE 16. I CLIENTI 17. I FORNITORI 18. LA COLLETTIVITA E IL TERRITORIO 19. I MEDIA 20. LO STATO, LE AUTONOMIE LOCALI E LE ISTITUZIONI 21. L AMBIENTE Rendiconto economico 22. IL RISULTATO ECONOMICO DELL ESERCIZIO I PRINCIPALI INDICI GESTIONALI 24. IL VALORE AGGIUNTO PRODOTTO E DISTRIBUITO Obiettivi di miglioramento 25. I PROSSIMI PASSI 26. IL QUESTIONARIO PER LA VALUTAZIONE DEL BILANCIO SOCIALE 2009 Pag. 16 Pag. 18 Pag. 19 Pag. 22 Pag. 26 Pag. 28 Pag. 28 Pag. 30 Pag. 39 Pag. 42 Pag. 48 Pag. 52 Pag. 63 Pag. 80 Pag. 83 Pag. 95 Pag. 100 Pag. 106 Pag. 112 Pag. 115 Pag. 116 Pag. 122 Pag. 124

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5 Lettera del Presidente e del Direttore Generale Il 2009 è stato oggettivamente un anno difficile e complesso, un anno in cui le conseguenze di una crisi senza dubbio tra le più gravi degli ultimi 50 anni si sono fatte sentire appieno. Ma queste conseguenze sarebbero più severe per un numero rilevante di famiglie e di piccole e medie imprese senza la presenza in Italia delle banche locali a fianco delle grandi. Così ha affermato Mario Draghi a Città della Pieve, Umbria, il 10 dicembre scorso. E ancora la prossimita' dei centri decisionali della banca al cliente riduce la complessita' delle procedure necessarie per erogare il credito, consente di valorizzare appieno gli aspetti qualitativi delle informazioni relative alle prospettive di medio lungo termine dei progetti imprenditoriali". Dunque, Banca e territorio; la ripresa economica, lo sviluppo futuro, la crescita sostenibile e responsabile sembrano avere ancora bisogno di radicamento territoriale, di banche che sono parte di un tessuto sociale, di banche inserite in una collettività con un rapporto di mutuo sostegno, di banche del territorio e nel territorio. La territorialità come sinonimo di vicinanza, di appartenenza, di identità che caratterizza e distingue, nel quale il luogo non è più un confine che racchiude, e quindi limita, non è un luogo geografico ma è un orizzonte/prospettiva a cui tendere. Noi ci riconosciamo pienamente in questo ruolo, continuiamo a credere che il denaro abbia una funzione sociale e che se ne possa fare un uso virtuoso, che il credito vada concesso a chiunque lo meriti, che occorra dare fiducia alle persone e alle loro potenzialità. Crediamo, pertanto, che se l obiettivo dell attività imprenditoriale è creare valore, questo non possa essere inteso come semplice crescita dei guadagni e degli utili. Accanto al valore economico c è un valore sociale, relazionale, di coesione, di partecipazione, ci sono asset intangibili che non possono essere valutati quantitativamente; c è l aver avviato un processo di crescita che parte dal basso. Di tutto questo, almeno quanto dei positivi dati contabili, siamo orgogliosi. Il nostro Bilancio sociale 2009, quindi, é la testimonianza di come ogni giorno cerchiamo di praticare, e non solo dichiarare, i principi semplici e chiari che giustificano da 115 anni il nostro ruolo di banca autonoma e tradizionalmente popolare; contemporaneamente è anche uno stimolo a migliorarci, a mantenere viva l anima dell azienda come antidoto all incertezza e alla sfiducia. Il Direttore Generale Il Presidente Banca Popolare di Spoleto S.p.A. Bilancio Sociale 2009 Pag. 3

6 Pag. 4 Bilancio Sociale 2009 Banca Popolare di Spoleto S.p.A.

7 Introduzione La nostra vita e quella che i nostri pensieri vanno creando. (Marco Aurelio, Meditazioni) 1. LE BANCHE E LA RESPONSABILITÀ SOCIALE D IMPRESA 2. L ORIENTAMENTO STRATEGICO DI B.P.S. ALLA RESPONSABILITÀ SOCIALE D IMPRESA 3. IL BILANCIO SOCIALE 2009 Banca Popolare di Spoleto S.p.A. Bilancio Sociale 2009 Pag. 5

8 1. LE BANCHE E LA RESPONSABILITÀ SOCIALE D IMPRESA Negli ultimi anni in Italia è cresciuto il numero di società quotate in Borsa che hanno pubblicato un bilancio sociale ed il mondo creditizio è sicuramente in prima fila tra queste. Quasi tutte le banche quotate redigono bilanci sociali testimoniando così il proprio impegno ad integrare progressivamente l'informazione finanziaria con quella sociale ed ambientale e fornendo ai propri interlocutori documenti articolati, ricchi di informazioni, notizie ed aspetti un tempo non resi disponibili e comunicati in modo così diffuso e trasparente. Nonostante ciò, nel pubblico in generale permane il dubbio che questi documenti, che dovrebbero attestare l orientamento strategico delle banche alla responsabilità sociale siano piuttosto una relazione annuale delle azioni (buone) realizzate, ma non rappresentino la logica con la quale vengono prese le decisioni strategiche nel loro complesso. La diffidenza è stata sicuramente accentuata dalla crisi finanziaria globale ; è accaduto che anche quelle banche i cui bilanci sociali erano stati giudicati completi, veritieri, trasparenti, oltre che esteticamente accattivanti, ben comunicati e aperti alla discussione con gli stakeholder, abbiano dovuto rispondere alle critiche rivolte a quella che è apparsa come una gestione schizofrenica a livello di sistema, di gruppo o anche di singolo istituto: da un lato una responsabilità sociale a vari livelli esplicitata e dichiarata, dall altro scelte ed azioni incompatibili con un principio di protezione degli interessi degli stakeholder. Senza entrare nel merito della perdita di fiducia nei confronti delle banche che ha accompagnato la recente crisi, desideriamo piuttosto mettere in luce ciò che essa ci ha ricordato e cioè che l impresa ha una responsabilità sociale verso una molteplicità di soggetti i cui interessi deve bilanciare equamente e che quindi ogni strumento di responsabilità sociale deve essere a questo finalizzato. Non è sufficiente, anzi è persino dannoso, redigere un bel bilancio sociale se alle spalle non vi è una penetrazione della responsabilità sociale come criterio di governo, gestione strategica e valutazione dell impresa. È inoltre necessario che i molteplici soggetti economici, tra cui le banche, gli investitori, le istituzioni finanziarie, operino secondo principi e standard accettati e condivisi di gestione socialmente responsabile e siano disposti a farsi valutare sulla base di tali criteri e non unicamente sul rendimento. In questo modo, le banche e il mondo economico e finanziario nel suo complesso, riusciranno a ricreare quel legame di fiducia fondamentale per transazioni economiche eque ed efficienti e a documentare la propria affidabilità agli occhi dei clienti, degli investitori e degli stakeholder in generale. Pag. 6 Bilancio Sociale 2009 Banca Popolare di Spoleto S.p.A.

9 2. L ORIENTAMENTO STRATEGICO DI BANCA POPOLARE DI SPOLETO ALLA RESPONSABILITÀ SOCIALE D IMPRESA La nostra Banca crede che la responsabilità sociale si debba realizzare in comportamenti concreti e che questo implichi: 1. sviluppare una nuova visione d impresa: l essere una Banca che crea valore grazie alla cooperazione di più soggetti (stakeholder) che, reputandola capace di considerare e soddisfare i loro molteplici e differenziati interessi, contribuiscono attivamente alla realizzazione della missione; 2. adottare un approccio partecipato alla governance: il management, responsabile del governo della Banca, è chiamato a tener conto non solo degli interessi degli azionisti ma, anche, di quelli di tutti gli altri stakeholder; 3. condividere l orientamento valoriale: sono i valori, la cultura e la missione che condividiamo ad esprimere l importanza di costruire relazioni con i nostri stakeholder fondate sull ascolto, il rispetto e l impegno costante nel soddisfare le loro esigenze ed i loro bisogni; 4. essere coerenti nello stile operativo: è la capacità di sviluppare obiettivi, politiche e strategie e di attuarle in una direzione che consideri e sappia rispondere, in modo significativo, alle aspettative dei nostri stakeholder; 5. implementare un modello di gestione strategica dell impresa: in cui, attraverso l implementazione e l integrazione di differenti strumenti di responsabilità sociale, la nostra Banca possa migliorare, nel corso del tempo, la propria performance, generando valore per i suoi molteplici stakeholder ed accrescendo la loro fiducia e la reputazione dell impresa. Il modello di gestione strategico sviluppato da B.P.S. si basa su un insieme di principi, che indicano come la nostra Banca intende realizzare la propria missione attraverso la collaborazione degli stakeholder e su un set di strumenti specifici che consentono di integrare la responsabilità sociale in tutto il sistema aziendale. Banca Popolare di Spoleto S.p.A. Bilancio Sociale 2009 Pag. 7

10 2.1 I PRINCIPI DELLA GESTIONE SOCIALMENTE RESPONSABILE PRIMATO DELLA MISSIONE EFFICACIA EFFICIENZA EQUITÀ La missione è da anteporre al perseguimento dell interesse personale di chiunque operi nella o per conto della nostra Banca. B.P.S. persegue la propria missione, operando in modo che siano soddisfatte le legittime aspettative dei suoi stakeholder. L efficacia è espressa dalla coerenza fra i risultati ottenuti ed il raggiungimento della missione. B.P.S. opera affinché tutti gli stakeholder che contribuiscono alla realizzazione della missione, siano incentivati ad investire risorse (manageriali, finanziarie, lavorative, intellettive), in modo da ottenere il massimo saldo positivo tra costi e benefici, e non vi siano sprechi per l impresa. Coloro che, pur non contribuendo direttamente alla realizzazione della missione ne vengono influenzati o ne subiscono gli effetti, devono poter nutrire fiducia nei comportamenti della Banca. B.P.S. garantisce a ciascuno dei suoi stakeholder di ottenere una quota di benefici liberamente e razionalmente accettabile, perché proporzionale ai contributi apportati alla realizzazione della missione o alle legittime aspettative, e si impegna a proteggerli dall opportunismo ed a premiare la cooperazione. Pag. 8 Bilancio Sociale 2009 Banca Popolare di Spoleto S.p.A.

11 2.2 GLI STRUMENTI DELLA GESTIONE SOCIALMENTE RESPONSABILE VISIONE ETICA CODICE ETICO E CARTA DEI VALORI E DEGLI IMPEGNI ETICO SOCIALI FORMAZIONE ETICA RENDICONTAZIONE SOCIALE E BILANCIO SOCIALE VERIFICA ESTERNA La visione etica, che incorpora i valori e la missione dell impresa, stabilisce la modalità etica con cui l organizzazione intende perseguire la propria missione. Il Codice etico e la Carta dei Valori e degli impegni etico sociali sono documenti che chiariscono a tutti i partecipanti all impresa e anche agli stakeholder esterni quali sono i criteri fondamentali che devono orientare ogni tipo di decisione (strategica ed operativa). Essi sono strumenti di governo e di gestione delle relazioni tra l azienda e i suoi stakeholder, oltre che un insieme di regole di condotta per i membri dell impresa. La formazione etica è l insieme delle attività formative, rivolte sia al management sia ai collaboratori a vari livelli, volte a sviluppare e adeguare nel tempo la capacità di applicare i valori e i principi etici nelle decisioni di tutti i giorni. La formazione etica favorisce l introduzione dei diversi strumenti di responsabilità sociale e la loro attuazione e condivisione. La rendicontazione sociale è un processo sistematico che definisce, supporta, documenta, comunica i risultati della responsabilità sociale di un impresa. Un adeguato sistema di rendicontazione sociale è essenziale per monitorare l andamento delle prestazioni, gestire efficacemente i flussi informativi interni all azienda e documentare ai propri stakeholder gli impegni assunti e i risultati conseguiti. La verifica esterna è l'attività svolta da un ente terzo ed indipendente per accertare la conformità degli strumenti di responsabilità sociale adottati e attuati dall'impresa in base ai criteri stabiliti da standard e modelli. Essa ha come obiettivi fondamentali convalidare le dichiarazioni dell'impresa in merito al suo impegno nell'ambito della responsabilità sociale e darne credibilità, aumentare la reputazione dell'impresa, incrementare la fiducia presso gli stakeholder e garantire un miglioramento continuo della performance dell'impresa. Elaborazione delle Linee guida operative sulla Responsabilità sociale d impresa in banca, ABI 2005 Banca Popolare di Spoleto S.p.A. Bilancio Sociale 2009 Pag. 9

12 Nel corso del 2009 abbiamo proseguito nel percorso di implementazione degli strumenti di responsabilità sociale realizzando la Carta dei valori e degli impegni etico sociali di Banca Popolare di Spoleto spa, che intende essere un ulteriore strumento di governo delle relazioni della Banca con tutti i suoi stakeholder. Essa enuncia la missione, i principi e le norme di comportamento che la Banca assume per la propria organizzazione interna e verso tutti coloro che sono coinvolti nelle attività da essa intraprese o che ne subiscono gli effetti economici, sociali, ambientali (stakeholder). La Carta dei Valori e degli impegni etico sociali in cui sono state recepite ed integrate anche disposizioni contenute in altri documenti e regolamenti aziendali già adottati (in particolare, il Codice Etico ai sensi del Decreto Legislativo 231) è stata approvata al termine di un processo di revisione e consultazione di tutte le strutture interne all Istituto avviato a fine IL MODELLO DI GESTIONE SOCIALMENTE RESPONSABILE Il modello viene così rappresentato graficamente: ORIENTAMENTO STRATEGICO DI B.P.S. ALLA RESPONSABILITÀ' SOCIALE D IMPRESA Primato della missione - Efficacia - Efficienza - Equità Aspettative degli stakeholder GLI STRUMENTI per attuare la strategia di responsabilità sociale Visione etica Codice etico e Carta dei valori e degli impegni etico sociali Formazione etica Sistemi organizzativi di attuazione e controllo Soddisfazione delle aspettative degli stakeholder EQUO BILANCIAMENTO DELLE ASPETTATIVE DEGLI STAKEHOLDER Miglioramento continuo Pag. 10 Bilancio Sociale 2009 Banca Popolare di Spoleto S.p.A.

13 La nostra Banca guarda alla responsabilità sociale come ad un percorso di continuo miglioramento, al quale si ritiene importante che ciascun dipendente, come soggetto attivo sia delle relazioni interne che di quelle con i nostri stakeholder, attraverso la sua quotidiana attività, dia il suo personale contributo. Per tale motivo, il Bilancio Sociale 2009 è stato realizzato tenendo presente anche i risultati del questionario sottoposto a tutti i colleghi per consentire ad ognuno di esprimere il proprio parere sull approccio di BPS alla responsabilità sociale nonché i propri personali suggerimenti sulle linee guida della nostra rendicontazione. Su ogni argomento trattato, pertanto, indicheremo anche il punto di vista di coloro che hanno partecipato a tale attività. I risultati del questionario di preparazione al Bilancio sociale 2009 DEFINIZIONI DI RESPONSABILITA SOCIALE D IMPRESA Circa l 80% delle risorse che hanno compilato il questionario ritiene che la responsabilità sociale dell impresa consista principalmente nel dovere morale per chi governa l impresa di operare un bilanciamento equo degli interessi economici, sociali e ambientali presenti nell azienda e di basare le relazioni con tutti gli interlocutori sulla fiducia ed il vantaggio reciproco. Una percentuale minore ma significativa delle risorse umane ritiene che la responsabilità sociale di impresa comporti soddisfare pienamente gli obblighi giuridici applicabili, associando tale osservanza con una importante attività filantropica a favore di enti e organizzazioni senza scopo di lucro. Solo una piccola minoranza pensa invece che l unica responsabilità sociale dell impresa sia quella di aumentare i propri profitti. Banca Popolare di Spoleto S.p.A. Bilancio Sociale 2009 Pag. 11

14 3. IL BILANCIO SOCIALE 2009 Realizzare il Bilancio Sociale 2009 ha significato per la nostra Banca proseguire il cammino di responsabilità sociale intrapreso lo scorso anno cercando di integrare maggiormente questo strumento nei processi decisionali, organizzativi e gestionali e di fornire un quadro complessivo e sistematico di tutti gli strumenti e le attività di responsabilità sociale in cui B.P.S. è impegnata. Gli aspetti e i processi, a cui è stata riservata una particolare attenzione nella rendicontazione sociale, sono stati scelti al fine di raggiungere i seguenti obiettivi già individuati come fondamentali fin dalla chiusura del Bilancio sociale 2008: 1 migliorare gli strumenti per la raccolta e l analisi dei dati; 2 aumentare il coinvolgimento dell intera struttura; 3 favorire la partecipazione al processo dei colleghi in servizio presso la rete periferica; 4 attivare forme di dialogo e coinvolgimento degli stakeholder esterni. Inoltre, accogliendo anche i suggerimenti provenienti sia dal personale interno che da alcuni stakeholder esterni, si è deciso di ampliare la trattazione di alcuni argomenti. In particolare è stata approfondita la sezione dedicata alle risorse umane della Banca anche attraverso un loro maggiore coinvolgimento nel processo di rendicontazione sociale - e la sezione dedicata alle iniziative/attività rivolte alla tutela e alla salvaguardia dell ambiente naturale, attuate grazie ad una maggiore sensibilità verso la sostenibilità ambientale. Si è inoltre deciso di trattare in modo più diffuso le iniziative dell Istituto a favore del territorio e della collettività - al di là dell attività prettamente bancaria - attraverso una accurata descrizione delle azioni di sponsorizzazione e patrocinio offerte da diversi anni per garantire costantemente la realizzazione e la qualità elevata dei più importanti eventi che si svolgono sul territorio. Pag. 12 Bilancio Sociale 2009 Banca Popolare di Spoleto S.p.A.

15 I risultati del questionario di preparazione al Bilancio sociale 2009 VALUTAZIONE BILANCIO SOCIALE 2008 La scelta di chiedere direttamente ai colleghi un giudizio sul Bilancio sociale 2008 nasce dall esigenza di aumentare il coinvolgimento e la partecipazione di tutti alla sua realizzazione, al fine di rendere questo documento il prodotto di un confronto e di una collaborazione allargati. In sintesi, tale scelta dovrebbe segnare il passaggio da FARE CSR ad ESSERE CSR, il passaggio in cui, quindi, la rendicontazione esce dalla singola struttura dedicata per entrare in una dimensione più vasta, quella dell intera Impresa. Abbiamo, pertanto, chiesto ai colleghi: Il Bilancio sociale 2008 è riuscito a fornire agli stakeholder una serie di informazioni chiare, comprensibili e significative rispetto alla performance complessiva della Banca e a migliorare la conoscenza che gli stakeholder hanno della Banca? La maggioranza delle risorse umane intervistate ha attribuito un punteggio oltre la sufficienza, con una prevalenza di voti pari a 7, alla scorsa edizione del Bilancio Sociale. Abbiamo fatto tesoro di questo giudizio, interpretandolo come una indicazione a proseguire il nostro lavoro, migliorandolo progressivamente. % Risposte ,8 2,9 0 5,7 34,3 11,4 28,6 11,4 2, Punteggio da 1 (non vi crede per nulla) a 10 (vi crede completamente) TEMI E ASPETTI PER IL BILANCIO SOCIALE 2009 Tra i principali suggerimenti dei colleghi per la realizzazione del Bilancio Sociale 2009, troviamo: Approfondire i rapporti con la collettività ed il radicamento nel territorio Migliorare la conoscenza e l'ascolto dei nostri interlocutori, in primo luogo i clienti Manifestare maggiore sensibilità e consapevolezza verso gli aspetti inerenti la sostenibilità ambientale Prestare una costante attenzione allo sviluppo delle competenze professionali, alla formazione, alla salute, alla sicurezza e al miglioramento dei posti di lavoro Banca Popolare di Spoleto S.p.A. Bilancio Sociale 2009 Pag. 13

16 Pag. 14 Bilancio Sociale 2009 Banca Popolare di Spoleto S.p.A.

17 Premessa metodologica Tutto quello che puoi fare o sognare di poter fare, Incomincialo adesso. ( J.W.Goethe) 4. GLI STANDARD E I PRINCIPI DI RIFERIMENTO 5. IL PERCORSO, LA METODOLOGIA E I SOGGETTI COINVOLTI 6. LA STRUTTURA, I CONTENUTI E LA CHIAVE DI LETTURA DELLE INFORMAZIONI Banca Popolare di Spoleto S.p.A. Bilancio Sociale 2009 Pag. 15

18 4. GLI STANDARD E I PRINCIPI DI RIFERIMENTO Per la realizzazione del Bilancio Sociale 2009 è stato utilizzato il modello di rendicontazione sociale sviluppato dalla Banca lo scorso anno. Il modello, nato grazie ad un accurata analisi e integrazione degli standard più diffusi e ad un successivo adattamento di questi alle esigenze e agli obiettivi della Banca, è stato giudicato, sia internamente che dagli stakeholder esterni, adeguato a rendere conto delle caratteristiche peculiari e distintive di B.P.S. I principi generali che hanno guidato l intero processo di rendicontazione sono stati: Responsabilità, Inclusività, Accountability, Completezza, Trasparenza, Rilevanza e Rispondenza. GLI STANDARD DI RIFERIMENTO AccountAbility 1000 dell ISEA (1999); Principi di redazione del Bilancio sociale del Gruppo di studio sul Bilancio Sociale (2001); Sustainability Reporting Guidelines della Global Reporting Initiative (2006; 2008); Rendiconto agli stakeholder. Una guida per le banche dell Asso-ciazione Bancaria Italiana (2006). Pag. 16 Bilancio Sociale 2009 Banca Popolare di Spoleto S.p.A.

19 I PRINCIPI GUIDA RESPONSABILITA INCLUSIVITA ACCOUNTABILITY COMPLETEZZA TRASPARENZA RILEVANZA RISPONDENZA Ritenere le aspettative e i diritti degli stakeholder il punto di riferimento dei nostri impegni e sviluppare obiettivi, politiche e strategie che sappiano considerare e rispondere, in modo significativo, ai loro interessi e bisogni. Bilanciare, in modo equo, le aspettative e i punti di vista di tutti gli stakeholder ed evitare che gli interessi e le opinioni di un gruppo prevalgano su quelle di tutti gli altri o che qualcuno venga arbitrariamente trascurato. Rendere conto in modo trasparente sia delle azioni realizzate sia di quelle non realizzate, alla luce delle responsabilità assunte verso quanti hanno un interesse legittimo nei confronti della Banca, impegnandoci a valutare le performance aziendali e i loro effetti in relazione alle aspettative e ai bisogni degli stakeholder. Includere, nella descrizione e valutazione della performance, tutte le aree di attività della Banca e quindi fornire una rappresentazione completa, accurata ed equilibrata di ciò che è stato realizzato per rispondere agli interessi e alle esigenze dei nostri stakeholder. Rendicontare agli stakeholder le decisioni, le azioni e gli impatti in modo chiaro, oggettivo e non autoreferenziale. Individuare e fornire agli stakeholder informazioni utili e significative per comprendere, giudicare e prendere decisioni rispetto alla loro relazione presente e futura con la Banca. Valutare in modo corretto la coerenza tra le responsabilità e gli impegni assunti nei confronti degli stakeholder e le decisioni ed azioni realizzate. Banca Popolare di Spoleto S.p.A. Bilancio Sociale 2009 Pag. 17

20 5. IL PERCORSO, LA METODOLOGIA E I SOGGETTI COINVOLTI FASE I: FASE II: FASE III: Ruolo del vertice aziendale Coinvolgimento e partecipazione della Struttura Il percorso di rendicontazione sociale si è articolato in tre fasi: Preparazione e pianificazione del processo di rendicontazione L elemento che ha caratterizzato questa fase è stato il coinvolgimento dell intera struttura (sia della Direzione Generale che della Rete periferica) nelle attività di preparazione del processo di rendicontazione sociale. È stato, infatti, distribuito a tutti i dipendenti un questionario strutturato e finalizzato a raccogliere elementi utili a valutare il grado di condivisione dell approccio della Banca alla responsabilità sociale, a comprendere in che modo le risorse umane avessero partecipato al Bilancio sociale 2008 e quali le aspettative verso il Bilancio sociale 2009 oltre che a verificare se gli impegni della Banca nei confronti delle risorse umane esplicitati l anno precedente fossero stati, secondo il giudizio degli stakeholder interni, mantenuti e rispettati. Identificazione e raccolta delle informazioni rilevanti per gli stakeholder L elemento che ha caratterizzato questa fase è stato un effettivo miglioramento della capacità di individuazione, grazie all esperienza dell anno passato, dei temi significativi e rilevanti per una rendicontazione rispondente in modo efficace agli interessi e ai bisogni informativi di ciascuno degli stakeholder della Banca oltre che una maggiore tempestività nella raccolta ed analisi delle informazioni. Validazione, pubblicazione e comunicazione del Bilancio Sociale L elemento che ha caratterizzato questa fase è stata la validazione del documento da parte del Consiglio di Amministrazione e la sua presentazione all Assemblea Ordinaria dei Soci. Quest ultima ha preso visione del Bilancio Sociale in sede di approvazione del Bilancio d esercizio al fine di rendere disponibili agli stakeholder contemporaneamente sia le informazioni di carattere economico finanziario sia quelle relative alla performance etico sociale della Banca. Il vertice aziendale, promotore del progetto, ha supportato e guidato l intero processo; ha motivato le diverse strutture della Banca e ha avuto un ruolo di indirizzo complessivo e di validazione del documento. Ogni fase del processo è stata sviluppata attraverso il coinvolgimento, il dialogo ed il confronto interno ed ha visto un ampia partecipazione dell intera struttura. La Direzione Investor Relator, che ha coordinato l intero processo, si è occupato della realizzazione di tutte le fasi della rendicontazione; oltre alla redazione del documento, ha svolto una fondamentale funzione di raccordo tra il vertice aziendale e le Strutture di Direzione. Al processo hanno preso parte tutte le funzioni aziendali; ciascuna, sulla base delle proprie attività e competenze ed in merito agli stakeholder di riferimento, ha dimostrato la più completa disponibilità e collaborazione promuovendo, inoltre, il coinvolgimento di altre figure organizzative nella fase di raccolta delle informazioni e dei dati. Pag. 18 Bilancio Sociale 2009 Banca Popolare di Spoleto S.p.A.

21 6. LA STRUTTURA, I CONTENUTI E LA CHIAVE DI LETTURA DELLE INFORMAZIONI STRUTTURA E CONTENUTI Il Bilancio Sociale è articolato in 4 parti tra loro strettamente collegate che permetteranno di comprendere e, quindi, di poter valutare, l operato della Banca. IDENTITÀ RELAZIONE AGLI STAKEHOLDER RENDICONTO ECONOMICO OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO Presenta i valori, la missione e la visione etica della Banca, ne descrive la storia e l evoluzione, le caratteristiche istituzionali, organizzative e di governance. Rendiconta in merito all operato della Banca nei confronti dei suoi principali stakeholder: i soci e gli azionisti, i clienti, le risorse umane, la collettività e il territorio, i fornitori, lo Stato, le autonomie locali e le Istituzioni, i media e l ambiente naturale. A partire dalla dichiarazione degli impegni assunti con gli stakeholder, la Banca, mostra i risultati raggiunti in modo da rendere evidente la coerenza tra ciò che essa dichiara e ciò che realizza. Fornisce informazioni sulla situazione economica, patrimoniale e finanziaria della Banca e, attraverso un processo di riclassificazione del conto economico, presenta il calcolo del valore aggiunto e la sua distribuzione, ovvero in che modo la ricchezza creata dalla Banca è distribuita tra alcuni specifici portatori di interesse (soci e azionisti, risorse umane, Stato, enti e Istituzioni Pubbliche, Collettività e Ambiente, Sistema impresa). Esplicita gli obiettivi di miglioramento previsti per il Bilancio Sociale 2010 e le prossime tappe del percorso di responsabilità sociale intrapreso dalla Banca. Banca Popolare di Spoleto S.p.A. Bilancio Sociale 2009 Pag. 19

22 Pag. 20 Bilancio Sociale 2009 Banca Popolare di Spoleto S.p.A.

23 Identità Inutilmente tenterò di descriverti la città di Zaira dagli alti bastioni. Potrei dirti di quanti gradini sono fatte le scale, di che sesto gli archi dei porticati, di quante lamine di zinco sono fatti i tetti, ma so già che sarebbe come non dirti nulla. Non di questo è fatta la città, ma di relazioni tra le misure del suo spazio e gli avvenimenti del suo passato. (Italo Calvino, Le città invisibili) 7. LA STORIA 8. I VALORI, LA MISSIONE E LA VISIONE ETICA 9. GLI STAKEHOLDER 10. LA CREAZIONE DI VALORE PER GLI STAKEHOLDER: IL PIANO STRATEGICO 11. LA GOVERNANCE 12. L ASSETTO ORGANIZZATIVO 13. LA PRESENZA TERRITORIALE E LA STRUTTURA OPERATIVA Banca Popolare di Spoleto S.p.A. Bilancio Sociale 2009 Pag. 21

24 7. LA STORIA Il contesto storico, sociale ed economico delle origini. La città di Spoleto, negli anni precedenti al 1889, godeva di una situazione di prestigio e privilegio nell ambito regionale umbro. Le favorevoli condizioni della città scaturivano sia dai valori culturali, dovuti alla presenza ancora attiva di illustri casati che stimolavano la borghesia minore, sia da una vivace situazione economicobancaria, con la presenza di ben cinque Istituti di Credito in libera concorrenza tra loro. Convergevano verso Spoleto il commercio marchigiano, attraverso Visso, e le operazioni di banca sia del territorio spoletino che della città di Terni, oltre agli interessi di estesi patrimoni agricoli di famiglie signorili dei territori limitrofi. L equilibrio venne turbato tra il 1889 e il 1890 con il dissesto che coinvolse, in successione, tutti e cinque gli Istituti di Credito. In maniera maggiormente grave colpì l ambiente sociale spoletino, in quanto gli Istituti bancari erano costituiti in forma di società collettiva, che coinvolgeva in solido anche il patrimonio e gli interessi dei privati. LA NASCITA E LO SVILUPPO DELLA BANCA. Fu in questo periodo di squilibri che maturò l idea di far sorgere un nuovo Istituto di carattere schiettamente democratico, che avrebbe raccolto il capitale da cittadini di ogni classe sociale, anche di modeste risorse, in uno sforzo comune, senza l aiuto di Istituti esterni. La proposta nacque da un privato cittadino, il professor Giulio Cesari, insegnante di diritto ed economia presso il locale Istituto tecnico e fu condivisa da operatori economici, piccoli industriali, professionisti e cittadini di diversi ceti. Il 28 aprile 1895 fu così fondata la Banca Popolare Cooperativa di Spoleto e quindi si arrivò all approvazione del primo Statuto e ad una sottoscrizione di 143 azioni di 30 ciascuna per un capitale sociale di ad azioni interamente versate. Il 9 novembre 1895 il modesto capitale iniziale fu quasi interamente raccolto e si aprirono gli sportelli al primo piano del palazzo Pianciani preso in locazione. Alla chiusura del primo esercizio la Banca aveva 254 soci, un patrimonio di , depositi fiduciari di ed un utile netto pari a 85,5. A partire dal 1907 iniziarono a nascere le prime agenzie e dipendenze nel territorio spoletino. Anche nei momenti di maggiore crisi, come nel primo dopoguerra, il sostegno della Banca all economia locale non è mai venuto a mancare, attraverso l erogazione del credito alla produzione agricola e la concessione di mutui a molti comuni del comprensorio. Nel 1949 la Banca diventa Banca Popolare di Spoleto Società Cooperativa a responsabilità limitata. Contestualmente all esigenza di espansione del secondo dopoguerra, nel 1950, vi fu il primo salto decisivo fuori dall immediata zona di influenza della Banca con l apertura dell agenzia di Perugia in Corso Vannucci, a cui seguirono quelle di Assisi, di Castiglione del Lago e di San Terenziano. Pag. 22 Bilancio Sociale 2009 Banca Popolare di Spoleto S.p.A.

25 Nel luglio del 1992, la Banca Popolare di Spoleto Società Cooperativa si trasforma in Banca Popolare di Spoleto S.p.A.. Per cogliere in pieno lo spirito e le opportunità offerte dalla legge Amato, scorpora, così, l attività bancaria in Banca Popolare di Spoleto S.p.A. e Spoleto Credito e Servizi Società Cooperativa, azionista di maggioranza della Banca. Banca Popolare di Spoleto e Spoleto Credito e Servizi sono impegnate, ciascuna, nel consolidamento della propria struttura e dei propri mezzi e, pur nella diversificazione dei propri ruoli, nello sviluppo di un unico disegno strategico: essere punti di riferimento nello scenario economico del territorio, fornendo alle imprese ed alle famiglie prodotti e servizi adeguati alle loro esigenze. Nel settembre 1996 il titolo B.P.S. é quotato alla Borsa Valori di Milano. Nel Luglio 1998 viene stipulato il primo Patto Parasociale tra Spoleto Credito e Servizi e Banca Monte dei Paschi di Siena della durata di tre anni. L accordo commerciale stabiliva rapporti partecipativi e di collaborazione con Banca Monte dei Paschi di Siena, che acquisiva, in questo modo, il 25% delle azioni della Banca ed era finalizzato all offerta di una più vasta gamma di prodotti e di servizi alla clientela. Gli accordi sono stati ulteriormente rinnovati nel 2001, nel 2004 e nel L ultimo rinnovo, confermando la piena identità ed autonomia di Banca Popolare di Spoleto S.p.A., ha rafforzato le finalità originarie dei Patti che, nel rispetto della prerogativa di Banca a forte radicamento territoriale, consistono nello stabilire un rapporto di collaborazione funzionale ed operativa per consentire il consolidamento e lo sviluppo dell Istituto nei diversi territori di insediamento e permettono a B.P.S. di usufruire di servizi, prodotti e tecnologie sviluppate da Banca Monte dei Paschi di Siena. Banca Popolare di Spoleto S.p.A. Bilancio Sociale 2009 Pag. 23

26 Pag. 24 Bilancio Sociale 2009 Banca Popolare di Spoleto S.p.A. LA STORIA PIU RECENTE Nonostante nel contesto nazionale degli ultimi 20 anni si sia assistito ad una tendenza alla riduzione del numero di banche operanti a livello locale, in seguito ad una politica diretta a favorire le operazioni di fusione e acquisizione, la nostra Banca, pur cogliendo le opportunità di una forte espansione a livello interregionale, ha continuato ad operare mantenendo fede alle proprie radici cooperative e popolari e alla propria vocazione di banca locale, svolgendo l attività bancaria secondo logiche di stretta correlazione con il tessuto economico e sociale dei territori, nei quali ha rafforzato il proprio radicamento, stabilendo relazioni e cercando di valorizzare il rapporto diretto e personale, di conoscenza e di fiducia, con i propri stakeholder. In particolare, gli ultimi anni ( ) sono stati caratterizzati da una continua crescita e da una forte espansione territoriale coniugata al rispetto della propria identità di banca tradizionale, retail ed autonoma: il numero degli sportelli è infatti passato da 70 a 102 su un totale di punti operativi (sportelli, uffici di tesoreria, punti consulenza) salito da 80 a 106. Nel 2009 proseguendo sulla strada di uno sviluppo armonico e sostenibile, che parte da basi sicure per raggiungere obiettivi ambiziosi e sfidanti - BPS ha ulteriormente consolidato e rafforzato la propria presenza in Umbria e nelle regioni limitrofe: in particolare, è stato inaugurato in Abruzzo lo sportello di Teramo, il secondo nella Regione dopo quello di L Aquila, e a Roma lo sportello di Via Soana, portando a sei il numero delle nostre agenzie presenti nella Capitale. Ancor più significativa appare la forte crescita dei volumi e del numero dei clienti, a testimonianza di come la nostra attività faccia costantemente riferimento alle reali esigenze della gente e si basi non sulla ricerca del profitto a breve, ma sulla creazione di valore di medio/lungo periodo.

27 ALCUNI EVENTI SIGNIFICATIVI DEL 2009 Il 2009 è stato un anno ricco di iniziative e di avvenimenti conclusi positivamente, naturalmente non tutti della stessa rilevanza, ma tutti vissuti con la soddisfazione e il giusto orgoglio di aver conseguito l obiettivo aziendale. A ciascuno di essi sarà prestata la dovuta attenzione nel proseguo. Tra quelli di maggiore significatività: L Operazione di Aumento di capitale sociale Il completamento del restauro di Palazzo Pianciani La pubblicazione del primo Bilancio sociale La Partnership HDI/AXA/PRIMA SGR La campagna promozionale per la diffusione delle carte di credito e dei POS in collaborazione con Cartasì Spa Grande attenzione meritano le iniziative che hanno visto coinvolto direttamente il nostro personale, diventando espressione della sua forte partecipazione e del suo forte spirito di squadra, quali: Le riunioni di budget su 104 tavoli per la Rete e su 11 tavoli per la Direzione Generale Il Credit Day La Campagna incentivante Champions League E rimasto immutato il sostegno di BPS a molteplici iniziative nel campo della cultura, dell educazione, della salute, della formazione e della promozione sociale, quali: Il Festival dei Due Mondi I laboratori HHF Il Centro Studi Bancari G. Romano e M. Montioni Le borse di studio per il Master Eraclito 2000 Spoleto incontra progetti di successo Banca Popolare di Spoleto S.p.A. Bilancio Sociale 2009 Pag. 25

28 8. I VALORI, LA MISSIONE E LA VISIONE ETICA I VALORI DI RIFERIMENTO I valori sono espressione dello stile adottato dalla Banca nei rapporti con tutti i suoi stakeholder. CENTRALITÀ DELLE PERSONE E DELLE RELAZIONI LOCALISMO E SVILUPPO DEL TERRITORIO CRESCITA, INNOVAZIONE E AUTONOMIA TRASPARENZA E DIALOGO FIDUCIA E REPUTAZIONE SOLIDARIETÀ ATTENZIONE AI GIOVANI B.P.S. ritiene che ogni persona sia un valore, investe sul capitale umano costituito da tutti i suoi stakeholder e fonda le proprie relazioni sul rispetto reciproco e sulla cooperazione. B.P.S. investe nel territorio e per il territorio creando ricchezza e occupazione, ponendosi al servizio delle famiglie, delle imprese e degli enti, promuovendo la cultura, la salute e la tutela dell ambiente. Il radicamento e la profonda conoscenza del territorio in cui operiamo, le relazioni stabili e collaborative con le comunità ci spingono ad essere co-protagonisti dello sviluppo economico e sociale. B.P.S. vuole crescere attraverso l innovazione continua di prodotti e servizi che, oltre a creare profitto e consolidare il vantaggio competitivo dell impresa, produca valore durevole per i clienti, per i dipendenti e in generale per tutti i suoi stakeholder. Vuole cioè una crescita equilibrata e costante mantenendo la propria autonomia ed indipendenza ed il proprio ruolo di protagonista del mercato di riferimento. B.P.S. ritiene che un informazione completa, comprensibile ed obiettiva ed una comunicazione adeguata alle esigenze dei vari soggetti con cui la Banca si relaziona, migliori il coinvolgimento e la partecipazione dei nostri stakeholder alla vita della Banca e favorisca la loro cooperazione al raggiungimento della missione. B.P.S. considera essenziale l essere reputata un interlocutore affidabile, credibile, onesto, professionale e leale dai propri stakeholder. B.P.S. si sente parte della comunità in cui opera e con la quale ha forti vincoli di collaborazione; essa ne condivide le necessità, si preoccupa del sostegno morale e materiale di chi vive nel bisogno ed ha un attenzione particolare alla tutela della salute di ciascuno. B.P.S. crede nei giovani e li considera una ricchezza fondamentale su cui investire; promuove la crescita personale e professionale e l integrazione delle nuove generazioni nel contesto economico, sociale e culturale. Pag. 26 Bilancio Sociale 2009 Banca Popolare di Spoleto S.p.A.

29 LA MISSIONE La missione definisce la modalità con cui la Banca interpreta il proprio ruolo di attore economico e sociale in base ai propri valori. BANCA INNOVATIVA BANCA TERRITORIALE Crescere nel rispetto della propria tradizione di banca locale autonoma puntando su un innovazione di canale, prodotto e servizio che sappia soddisfare e anticipare i bisogni della clientela. Associare la propria crescita allo sviluppo economico, sociale, culturale e ambientale del contesto in cui opera. LA VISIONE ETICA La visione etica definisce il modo in cui la Banca mantiene fede alla propria missione, e quindi ai propri valori. Coniugare l immagine di Banca innovativa e di Banca Territoriale attraverso un sistema di gestione socialmente responsabile che crei valore per tutti gli stakeholder. In sintesi: IL LEGAME FRA VALORI, MISSIONE E VISIONE ETICA VALORI COME STILE MISSIONE CHE INCARNA I VALORI VISIONE ETICA CHE INCORPORA I VALORI E LA MISSIONE I risultati del questionario di preparazione al Bilancio sociale 2009 COERENZA Quanto ritiene che i comportamenti di B.P.S. siano coerenti con la missione, i valori e la visione etica dichiarati? La maggioranza delle risorse umane intervistate attribuisce un punteggio oltre la sufficienza, con una prevalenza di voti pari a 8, alla coerenza dei comportamenti di BPS rispetto alla propria mission % Risposte ,3 0 2,3 2,3 4,5 20, ,3 13, ,3 Punteggio da 1 (non vi crede per nulla) a 10 (vi crede completamente) Banca Popolare di Spoleto S.p.A. Bilancio Sociale 2009 Pag. 27

30 9. GLI STAKEHOLDER Gli stakeholder rappresentano tutti i soggetti, o categorie di soggetti, che considerati nel loro insieme costituiscono la rete di relazioni in cui la Banca svolge la propria attività e che la caratterizzano come banca territoriale con un ruolo di promotore dello sviluppo economico, sociale e culturale dei luoghi nei quali è presente. LA MAPPA DEGLI STAKEHOLDER Nel Bilancio sociale viene effettuata la rendicontazione sull attività svolta e sui risultati ottenuti dalla Banca partendo dal punto di vista di ciascuno stakeholder: ad ogni categoria di stakeholder è stato dedicato uno specifico capitolo della Relazione sociale in cui, dopo aver esplicitato gli impegni assunti dalla Banca verso ogni portatore di interesse, si descrivono le azioni con le quali si è inteso rispettarli e gli effetti da esse prodotti. 10. LA CREAZIONE DI VALORE PER GLI STAKEHOLDER: IL PIANO STRATEGICO Il 30 marzo 2009 il Consiglio di Amministrazione ha provveduto a ridefinire, alla luce del peggioramento del contesto macroeconomico sia nazionale che internazionale, gli obiettivi di crescita economica, patrimoniale e finanziaria dell Istituto. Nel rivedere alcune assunzioni effettuate in sede di pianificazione strategica con riferimento alle principali variabili di sistema (tassi, volumi intermediati di risparmio gestito e costo del credito) sono state comunque riconfermate le direttrici strategiche del Piano Industriale , individuate per il conseguimento del nostro obiettivo principale: essere una primaria banca locale, autonoma e protagonista del mercato di riferimento. Quindi, essere una banca al servizio dei clienti - in particolar modo delle famiglie e delle piccole e medie imprese - che, attraverso una sempre maggiore efficienza organizzativa e gestionale, punta al potenziamento della propria rete distributiva e ad un alto livello di qualità del servizio alla clientela; un impresa in cui lavorano persone impegnate a creare valore per tutti gli stakeholder. Pag. 28 Bilancio Sociale 2009 Banca Popolare di Spoleto S.p.A.

31 IL PIANO STRATEGIO Nella tabella seguente viene presentato in sintesi il Piano Strategico , le cui principali iniziative sono realizzate e/o in corso a fine 2009: LINEE GUIDA Efficientamento e razionalizzazione delle strutture centrali e del modello distributivo Redditività e sviluppo del business Le principali iniziative riorganizzazione della Direzione Generale rivisitazione e potenziamento della rete distributiva rafforzamento della filiera del credito evoluzione della strategia commerciale verso modelli di servizio sempre più differenziati ampliamento dell offerta di prodotti specializzati per segmento di clientela un attenzione particolare alla soddisfazione dei clienti una crescita consistente della rete dei promotori lo sviluppo di prodotti e servizi telematici Valorizzazione delle risorse umane attento ricambio generazionale dell organico definizione di percorsi di carriera finalizzati al rinnovamento/ efficentamento della classe manageriale intensificazione delle attività formative, soprattutto quelle rivolte al personale neo-assunto Efficienza ed efficacia gestionale revisione dei processi operativi e delle filiere aziendali implementazione di strumenti di gestione dei costi contenimento delle spese legate alle attività amministrative, consulenziali ed informative Ottimizzazione del capitale e gestione integrata dei rischi gestione attiva del capitale e delle poste di bilancio smobilizzo di attività infruttifere rafforzamento dei presidi sui rischi di mercato e di credito Sviluppo delle sinergie rafforzamento sinergie con il gruppo Monte dei Paschi di Siena e con altri partner commerciali Banca Popolare di Spoleto S.p.A. Bilancio Sociale 2009 Pag. 29

32 11. LA GOVERNANCE Sulla base delle Disposizioni di Vigilanza in materia di organizzazione e governo societario delle banche di Banca d Italia, BPS ha avviato internamente sin dal 2008 uno studio sul modello di governance societaria più consono ed aderente alle esigenze dell Istituto oltre che alle aspettative della compagine sociale. Per dare attuazione a tali Disposizioni, l Assemblea straordinaria dei soci del 29 giugno 2009 ha approvato alcune modifiche dello Statuto Sociale (art. 9, comma 5 e comma 18 ; art. 10, comma 4 ; art. 11, comma 2 e comma 3 ; art. 13; artt. 14 e 15; art. 14, comma 3 e comma 4 ; art. 15, comma 1 ; art. 16, comma 8 ; art. 17; art. 18) ed il conseguente modello di governance. Nello specifico, l Assemblea ha confermato la scelta del modello di governance societaria di tipo tradizionale dal momento che i presupposti del sistema dualistico in particolare la maggior autonomia in esso assunta dai soggetti che esercitano potere gestionale rispetto a quelli che esercitano mansioni di controllo - avrebbero comportato una sostanziale diminuzione del ruolo e dell importanza dell Assemblea dei Soci; tale circostanza é lontana dalle origini e dalle tradizioni storiche della Banca che, nata e vissuta per più di un secolo come Banca Popolare Cooperativa, ha sempre trovato nel momento assembleare un occasione di approfondito scambio di opinioni sulle strategie e sulla gestione dell azienda. Il sistema di governance societaria di B.P.S. si caratterizza per la presenza dei seguenti organi l Assemblea dei Soci; il Consiglio di Amministrazione; il Collegio Sindacale; la Direzione Generale Tale assetto è ritenuto idoneo ad assicurare un efficace determinazione di indirizzo strategico ed una gestione efficiente, caratterizzata da snellezza operativa, mentre i controlli appaiono presidiati dal Collegio Sindacale, dal Comitato per il Controllo Interno, dalla Funzione di Revisione Interna, di Compliance e di Risk Management, e dal Dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili e societari. Pag. 30 Bilancio Sociale 2009 Banca Popolare di Spoleto S.p.A.

33 Assemblea Tutte le assemblee, sia ordinarie che straordinarie, sono convocate e presiedute dal Presidente del Consiglio di Amministrazione e svolte in conformità al Regolamento dell Assemblea, aggiornato nel giugno Regolamento dell Assemblea Edizione giugno 2009 Il Regolamento disciplina lo svolgimento delle Assemblee sia ordinarie che straordinarie dei soci. Possono intervenirvi gli azionisti e gli altri titolari di diritto di voto, inoltre vi possono partecipare, con il consenso del Presidente, dipendenti della Banca, esperti, analisti finanziari e giornalisti accreditati ed i rappresentati della società incaricata della certificazione del bilancio d esercizio oltre ad altri soggetti la cui partecipazione è ritenuta utile alla discussione degli argomenti all ordine del giorno e allo svolgimento dei lavori. Competenze e responsabilità L Assemblea, in sede ordinaria, viene convocata almeno una volta l anno, per l approvazione del Bilancio e la destinazione degli utili. Ad essa spetta, inoltre, il compito di nominare gli Amministratori, il Collegio Sindacale e il suo Presidente e di approvare le politiche di remunerazione degli Amministratori, della Direzione Generale, dei dipendenti e dei collaboratori esterni e di determinare i compensi degli organi interni della Banca. Inoltre, all Assemblea competono le decisioni in merito a fusioni, scissioni, aumenti di capitale ed anche quelle relative alle modifiche dello Statuto Sociale. Il nostro Istituto pone particolare attenzione alla partecipazione degli azionisti a questo momento istituzionale ed opera affinché a tutti sia consentito di esercitare il proprio diritto di voto in modo informato e consapevole e le minoranze azionarie siano facilitate nell esercizio delle prerogative poste a loro tutela. Riunioni e partecipazione Nel 2009 si sono svolte 2 assemblee dei soci. Nell Assemblea ordinaria di aprile è stato discusso ed approvato il Bilancio 2008; nell Assemblea, ordinaria e straordinaria, di giugno è stato sottoposto all Assemblea il progetto sviluppato per adeguare l organizzazione e il governo societario della Banca alle disposizioni emanate dalla Banca d Italia il 4 marzo 2008, la revisione dello Statuto e del Piano strategico Consiglio di Amministrazione Il Consiglio di Amministrazione è composto da 14 membri, tutti non esecutivi, eletti dai soci nel 2007 ed in carica sino all approvazione del bilancio dell esercizio Rispetto all anno precedente è da segnalare la nomina a Consigliere di Leonardo Bandinelli, al quale il 12 ottobre è stata attribuita la carica di Vice Presidente del Consiglio di Amministrazione. Tale carica, infatti, era rimasta vacante dopo le dimissioni di luglio 2009 del Vice Presidente Giorgio Raggi. Banca Popolare di Spoleto S.p.A. Bilancio Sociale 2009 Pag. 31

34 Composizione del Consiglio di Amministrazione Giovannino Antonini Marco Bellingacci Leonardo Bandinelli Aldo Amoni Paolo Arcelli Marco Carbonari Nazzareno D Atanasio Gabriele Chiocci Claudio Bernardini Mario Fagotti Valentino Conti Michele Logi Francesco Di Bello Claudio Umbrico Presidente Vice Presidente Vicario Vice Presidente (dal ) Consigliere Consigliere Consigliere Consigliere Consigliere Consigliere Consigliere Consigliere Consigliere Consigliere Consigliere Amministratori cessati durante l esercizio di riferimento In data 8 luglio 2009 il Dott Giorgio Raggi, Vice Presidente dell Istituto, ha presentato le sue dimissioni. Competenze e responsabilità L attuale modello di governance della Banca ha accentuato il ruolo strategico del Consiglio di Amministrazione. Nella revisione dell art. 11 dello Statuto vengono aggiunte ulteriori materie, quali la nomina e la revoca dei responsabili delle funzioni di Revisione interna e di Conformità, nonché ogni decisione concernente il governo societario, l assetto organizzativo, amministrativo e contabile della società, e la valutazione, nel continuo, dell attività di gestione affidata al Direttore generale ed agli altri organi delegati. Spetta al Consiglio di Amministrazione anche la gestione degli affari sociali, che viene esercitata attraverso i diversi organi della Banca, cui nel tempo ha delegato specifiche funzioni fissate nel sistema delle autonomie deliberative. Il Presidente del Consiglio di Amministrazione riveste l essenziale funzione di agevolare il raccordo tra funzione di gestione e quella di supervisione strategica. Riunioni e partecipazione Nel 2009 le riunioni del Consiglio di Amministrazione sono state 16 a cui ha partecipato la quasi totalità degli Amministratori. La durata media di ogni seduta è di circa 3 ore. Ciascun consigliere viene informato sulle materie oggetto delle riunioni almeno 2 giorni lavorativi prima delle sedute (art. 10 Statuto Sociale). Riceve, inoltre, in copia tutta la documentazione riferita a ciascuna riunione. Regolamento del Consiglio di Amministrazione Edizione giugno 2009 Il Regolamento è finalizzato a conformare le regole di governo societario ai principi sanciti dal Codice di Autodisciplina. Nel documento (capo III art. 10) sono stati anche indicati in modo dettagliato i criteri seguiti per la valutazione del requisito di indipendenza degli Amministratori Pag. 32 Bilancio Sociale 2009 Banca Popolare di Spoleto S.p.A.