PERCORSO DI LEAN PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DEI PROCESSI. Un possibile approccio progettuale

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1 PERCORSO DI LEAN PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DEI PROCESSI Un possibile approccio progettuale

2 INDICE Approccio al Lean Engagement Success Stories

3 OBIETTIVI Obiettivi Le metodologie Lean rappresentano una delle tecniche più efficaci per diffondere all'interno dell'azienda una cultura del miglioramento continuo e di coinvolgimento del personale operativo, finalizzata al miglioramento della qualità del servizio erogato al cliente interno ed esterno. La revisione dei processi operativi con gli strumenti Lean consente, oltre alla crescita ed allo sviluppo delle competenze interne, il raggiungimento dei seguenti obiettivi specifici: Semplificare i processi operativi attraverso la riduzione di tempi di attesa non necessari, attività ridondanti e non a valore aggiunto (per il cliente) Liberare tempo attualmente dedicato ad attività a scarso valore aggiunto, a vantaggio di un maggiore presidio della qualità del servizio Introdurre metodologie e strumenti di lavoro omogenei, che possono essere riutilizzati e applicati in autonomia da parte delle persone coinvolte nei percorsi, in una logica di estensione e diffusione all interno dell organizzazione 3

4 L'APPROCCIO DEL LEAN ENGAGEMENT Pilastri L approccio SCS al lean engagement prevede, da parte di chi segue i gruppi di lavoro, una forte integrazione tra competenze tecniche di business e competenze in materia di gestione e sviluppo delle risorse, consentendo quindi di caratterizzare l intervento attraverso: la partecipazione attiva delle risorse coinvolte nei processi aziendali, nell analisi e nella definizione dei possibili miglioramenti l alternanza di momenti formativi per il trasferimento di metodologie, tecniche e strumenti di analisi ad attività operative di diagnostico e definizione delle soluzioni, attraverso workshop strutturati lo sviluppo di competenze interne e diffusione di una cultura di miglioramento continuo e di riduzione dei tempi di attesa, delle attività non a valore aggiunto, degli sprechi,..., che consente di definire in maniera condivisa nuove modalità di lavoro e di ottenere risultati tangibili e misurabili in tempi brevi, nonché ridurre la resistenza al cambiamento Risultati attesi Mappatura del flusso delle attività a valore e conseguente messa in evidenza dei principali «snodi» critici sui processi Standardizzazione delle modalità operative, ad esempio tra diverse realtà territoriali Individuazione di KPI e indicazioni di volumi sui processi attuali come base per lo sviluppo di un modello di dimensionamento più valido ed efficace Individuazione di soluzioni e relative stime di recupero sui tempi e sulla qualità erogata Estensione e diffusione dei risultati a cura di champion che hanno partecipato alla fase di analisi e definizione modi di lavorare a tutti i colleghi impattati 4

5 VISTA COMPLESSIVA DEL PERCORSO PER CIASCUN GRUPPO Flussi a valore KPI e tempi Attività non a valore Soluzioni Presentazione 1 giornata d aula Rilevazione sul campo 2 giornata d aula 3 giornata d aula Plenaria finale OBIETTIVI e OUTPUT Mappare i flussi di processo e analizzarli il contributo dei partecipanti e/o l analisi preliminare di materiale organizzativo Censire interdipendenze tra ruoli e SLA Rilevare macrocriticità, best practice e modalità operative Trasferire conoscenze in materia di misurazione KPI Rilevazione sul campo dei tempi di processo (leadtime complessivo, tempi delle attività,...), attraverso l affiancamento da parte della consulenza Rilevazione dei volumi di richieste e attività svolte (per tipologia di richiesta, per target,...) Analisi di back office per l individuazione di ambiti di miglioramento da affrontare nel corso della 2 giornata Individuare aree di miglioramento secondo le logiche di processo snello Ricerca delle cause principali che determinano «sprechi», errori e rallentamenti Definire le possibili soluzioni per eliminare gli sprechi Analisi della fattibilità realizzativa, definizione di priorità di intervento e di modalità operative per l implementazione delle soluzioni quick win Presentazione delle soluzioni da parte del gruppo Flussi di processo e interdipendenze Volumi e Tempi di attraversamento rispetto al flusso Aree di miglioramento del processo Soluzioni e relativa fattibilità realizzativa Presentazione alla Direzione 5

6 STEP LOGICI PER LA REALIZZAZIONE DEI PERCORSI L approccio metodologico SCS per la realizzazione di percorsi di Lean Engagement prevede quattro momenti concettuali distinti e consequenziali Principali step metodologici e relative finalità MAPPATURA DEI FLUSSI A VALORE Individuare e mappare i processi e rispetto a tale mappatura identificare il «flusso a valore» ANALISI DEI TEMPI E KPI DI PROCESSO Rilevare, sulla base di dati oggettivi, i tempi di processo in modo da quantificare attività a valore e attività non a valore ANALISI DELLE ATTIVITÀ NON A VALORE (SPRECHI) INDIVIDUAZIONE DI SOLUZONI DI MIGLIORAMENTO Analizzare le attività non a valore e le cause che sottendono l insorgere di attese e rallentamenti sul processo Individuare azioni di miglioramento (quick win eventualmente anche quick & dirty) e analizzarne la fattibilità 6

7 FLUSSI A VALORE FLUSSI A VALORE OBIETTIVI DESCRIZIONE MODALITÀ Trasferire metodologie di lavoro basate sui principi di lean thinking Individuare ambiti e i flussi prioritari Censire interdipendenze tra ruoli e SLA Rilevare macro-criticità, best practice e modalità operative di dettaglio Trasferimento di tecniche e strumenti di analisi dei macro flussi, evidenziando le fasi con maggiore assorbimento di tempo e risorse stimate e le principali interdipendenze Realizzazione, partendo dai processi già mappati, delle analisi dei flussi operativi, evidenziando le singole lavorazioni Trasferimento di tecniche e strumenti di stima degli FTE 1 workshop (1gg) dedicato a: Catena del valore Flussi Attività Eventuali attività individuali per approfondire informazioni Mappatura flussi di processo 7

8 KPI E TEMPI KPI e TEMPI OBIETTIVI DESCRIZIONE MODALITÀ Trasferire metodologie, tecniche e strumenti per la rilevazione quantitativa delle proprie attività Rilevare sul campo i tempi di processo, in funzione delle specifiche caratteristiche delle attività, analizzando il processo dall inizio alla fine in logica interfunzionale Rilevazione dei tempi attivi e tempi di attesa per ciascuna pratica (sotto alcuni esemplificativi) Individuazione di KPI utili per il monitoraggio e presidio del processo Analisi di back office svolte dalla consulenza per derivare trend e spunti utili per la riflessione rispetto alle possibili aree di intervento Affiancamento sul campo da parte della Consulenza Analisi di back office rispetto alle estrazione dei dati inviati dalla committenza Scomposizione delle richieste per canale di ingresso e per tipologia Analisi FIFO-LIFO TIPOLOGIA DI CANALI DI INGRESSO RICHIESTA ATOL Mail Telefonata Visita da parte dell'agente Interno VISITA IN AGENZIA VARIE Nr totale % totale Etichette di riga Nr % Nr % Nr % Nr % Nr % Nr % Nr % Quotazione 92 84% 7 6% 7 6% 3 3% 0% 0% 0,0% % Richiesta informazioni 8 14% 8 14% 40 69% 2 3% 0% 0% 0,0% % Varie (da specificare) 1 3% 7 18% 6 16% 0% 22 58% 1 3% 1 2,6% % Assistenza gestionale 1 9% 3 27% 5 45% 2 18% 0% 0% 0,0% % Visita in agenzia 0% 1 13% 0% 0% 0% 7 88% 0,0% 8 100% Sopralluogo / visita presso il cliente 0% 0% 0% 6 55% 0% 5 45% 0,0% % Totale complessivo % 26 11% 58 25% 13 6% 22 9% 13 6% 1 0,4% % INCIDENZA CANALE DI INGRESSO SUL TOTALE DELLE RICHIESTE 8

9 ATTIVITÀ NON A VALORE ATTIVITA NON A VALORE OBIETTIVI DESCRIZIONE MODALITÀ Individuare aree di miglioramento secondo le logiche di processo snello Ricerca delle cause principali che determinano «sprechi», errori e rallentamenti Trasferimento di tecniche e strumenti e per la definizione di un processo snello Identificazione degli sprechi, intese come attività non a valore aggiunto, la loro fonte, la loro tipologia e l'impatto in funzione dei carichi stimati di lavoro Analisi delle cause che determinano questi «sprechi» e di conseguenza gli ambiti su cui individuare soluzioni 1 workshop (1gg) su: Lean e lotta agli sprechi Individuazione sprechi nelle attività analizzate Fasi critiche evidenziate nella lavorazione di una richiesta Diagramma di Ishikawa per l analisi delle cause alla base delle inefficienze evidenziate dalle rilevazioni 9

10 SOLUZIONI SOLUZIONI OBIETTIVI DESCRIZIONE MODALITÀ Definire le possibili soluzioni per eliminare gli sprechi Analisi della fattibilità realizzativa, definizione di priorità di intervento e di modalità operative per l implementazione delle soluzioni quick win Ideazione delle possibili soluzioni Analisi delle soluzioni per identificare vincoli, difficoltà implementative, attività propedeutiche Analisi della fattibilità e definizione piani di implementazione per le soluzioni quick win workshop (1gg) su: Generazione di idee e soluzioni Analisi di fattibilità Definizione e realizzazione piani di lavoro per implementazione delle soluzioni Individuazione delle soluzioni emerse, analisi dei recuperi sul processo e analisi di fattibilità 10

11 PRESENTAZIONE FINALE PRESENTAZIONE FINALE OBIETTIVI DESCRIZIONE MODALITÀ Dare al gruppo la possibilità di presentare il proprio lavoro, proponendo direttamente alla Direzione le proprie soluzioni Realizzazione di un incontro di presentazione del lavoro Attività desk in carico alla Committenza per la valutazione e selezione delle proposte da implementare 1 incontro in plenaria (2 ore) e attività desk ad opera della Direzione 11

12 AGENDA Approccio al Lean Engagement Success Stories

13 Success Story Primaria Multiutiliy del Nord Ovest LEAN ENGAGEMENT PER MIGLIORAMENTO BUSINESS LA SFIDA CUI ABBIAMO RISPOSTO Diffondere una cultura al miglioramento, all efficienza organizzativa e alla responsabilizzazione dei singoli ai risultati del Gruppo Sostenere la realizzazione di progetti di miglioramento in ottica «Lean Thinking» COSA ABBIAMO FATTO RISULTATI OTTENUTI Gruppi di Lavoro Interfunzionali orientati al miglioramento della micro-organizzazione e all efficientamento dei processi, attraverso la responsabilizzazione sugli impatti di contesto e sui risultati Formato le prime linee a logiche di Lean Thinkig e Project Management finalizzato alla diretta applicazione e messa a terra rispetto agli obiettivi di MBO assegnati, anche attraverso Workshop in Lamborghini Sostenuta l integrazione di aree organizzative, attraverso un percorso di Lean Engagement, finalizzato alla riduzione degli sprechi e ad un ritorno di efficienza operativa da investire nella valorizzazione delle competenze verso nuove opportunità di business Semplificare Rivisitazione procedure interne in ottica di semplificazione e miglioramento controllo sui processi di business Riorganizzazione struttura e miglioramenti della micro-organizzazione Ridistribuzione carichi di lavoro secondo logiche di miglioramento dei servizi Riorganizzazione Servizio di Progettazione attraverso l ottimizzazione delle risorse interne e la responsabilizzazione al miglioramento continuo I NUMERI DEL PROGETTO 30 persone in gruppi Multifunzione 40 Persone in Aula 15 Persone per miglioramento Area Tecnica 13 13

14 Success Story Primario Gruppo Assicurativo LEAN ENGAGEMENT PER MIGLIORAMENTO PROCESSI LA SFIDA CUI ABBIAMO RISPOSTO Elevare il livello di servizio ai «clienti intermedi» (agenzie) Diffondere in azienda una cultura del miglioramento continuo e di coinvolgimento del personale operativo, utile pure a incrementarne la motivazione e l accettazione del cambiamento Rivedere i processi operativi con gli strumenti Lean attraverso interventi correttivi quick win Promuovere lo sviluppo delle competenze interne COSA ABBIAMO FATTO Mappatura del flusso delle attività a valore e conseguente messa in evidenza dei principali «snodi» critici sui processi Standardizzazione delle modalità operative, ad esempio tra diverse realtà territoriali Individuazione di KPI e indicazioni di volumi sui processi attuali come base per lo sviluppo di un modello di dimensionamento più valido ed efficace Individuazione di soluzioni e relative stime di recupero sui tempi e sulla qualità erogata Estensione e diffusione dei risultati a cura di champion che hanno partecipato alla fase di analisi e definizione modi di lavorare a tutti i colleghi impattati Mappatura flussi di processo Diagramma di Ishikawa Analisi FIFO LIFO Analisi di fattibilità delle soluzioni I NUMERI DEL PROGETTO Agenzie complessive nella Rete 100 Persone coinvolte 7 Strutture organizzative 14 14

15 RISULTATI Success Story Primaria multiutilities del Centro Nord COSA ABBIAMO FATTO LEAN ENGAGEMENT PER MESSA A TERRA RIORGANIZZAZIONE LA SFIDA CUI ABBIAMO RISPOSTO Sostenere il funzionamento del nuovo modello organizzativo, a seguito della cessione di una quota di clienti/attività a un altra Società del Gruppo, e facilitare la comprensione e la presa in carico delle azioni di miglioramento da parte delle persone coinvolte nell ambito di un approccio bottom up Supportare all implementazione del cambiamento organizzativo, con un approccio integrato di metodologie e strumenti di change management, people e consulting Piano delle azioni correttive I NUMERI DEL PROGETTO 80 persone in 4 gruppi Multifunzione Apprendimento metodologie e proattività nella ricerca di soluzioni 10 Manager Consapevolezza del nuovo ruolo e della nuova organizzazione Attuazione dei miglioramento e omogeneizzazione di stili gestionali 6 Percorsi individuali Sviluppo di logiche di interfunzionalità e collaborazione

16 Success Story Primario operatore nei servizi di backoffice LEAN ENGAGEMENT PER MIGLIOR SERVIZIO CALL CENTER LA SFIDA CUI ABBIAMO RISPOSTO Identificare punti di miglioramento ed interventi di ottimizzazione dei processi con l approccio lean, con l obiettivo recuperare efficienza e contemporaneamente avviare un processo di miglioramento continuo nel tempo Definire un dimensionamento coerente con le logiche di processo introdotte ed in grado di rispondere adeguatamente alle richieste della clientela rispondendo contemporaneamente a logiche di efficienza interna COSA ABBIAMO FATTO Analisi dei flussi a valore Identificazione degli SLA di servizio dei call center Rilevazione dei tempi Identificazione e analisi delle anomalie Coinvolgimento delle persone nelle scelte e responsabilizzazione nel controllo delle proprie attività I NUMERI DEL PROGETTO Dipendenti 200 al Call Center 11 Sedi operative 16 16