Sviluppo Manageriale. Premessa metodologica. Il processo. 1 Fase: Lo scenario organizzativo di riferimento.

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1 Sviluppo Manageriale Premessa metodologica Festo Consulenza e Formazione ha la missione di voler essere partner delle aziende del settore industriale e business to business per la gestione integrata delle operations e dei processi aziendali secondo modelli innovativi. L azione di Festo CF si è andata via ampliando dalla formazione tecnica e di ruolo on the job, ai modelli di organizzazione innovativa (lean production, TPM, organizzazione a rete, ecc.), alla revisione e reingegnerizzazione dei processi aziendali chiave (sviluppo prodotti, produzione, supply chain, sales, project management, ecc.), al change management, ai sistemi dei ruoli basati sulle competenze, alla formazione e sviluppo dei capi, al coaching e tutoring, allo sviluppo integrato dei ruoli di management tipici delle aziende industriali e caratterizzate da vendite complesse. In tale logica ha messo a punto un approccio specifico per lo sviluppo del management che, utilizzando le logiche del self empowerment, del lavoro per progetti, del change management, consente di sviluppare percorsi efficaci dal punto di vista didattico, calati nella specificità della azienda, orientati a sviluppare in concreto la capacità di lavorare in team in una logica di processo e di progetto. Il presupposto logico è il motto capire per fare e sperimentare in concreto quanto appreso nei momenti di aula. Qui di seguito è schematizzato il modello di intervento che richiederà poi di essere ritagliato sulla specifica realtà aziendale e sui bisogni di cambiamento/miglioramento concretamente rilevati: obiettivo è quello di sviluppare un modello di management coerente con le strategie e la cultura della singola realtà aziendale, condiviso e praticato da tutti i protagonisti a tutti i livelli in una logica di gioco di squadra. Il processo 1 Fase: Lo scenario organizzativo di riferimento. Obiettivi di questa fase sono: Definire i confini del progetto con il management e/o il committente Verificare i vissuti organizzativi da parte dei diversi attori coinvolti utilizzando di base due strumenti o Interviste mirate a tutti gli attori coinvolti o ad un campione significativo in funzione della dimensione o Attività di gruppo con metodologie attive di moderazione (Metaplan) 1

2 Fornire al management o al committente la sintesi dei vissuti organizzativi, gli elementi di criticità emersi, le possibili leve per un intervento di sviluppo. Il report da parte della consulenza di norma include: o visione, missione, strategie della azienda come percepite dalle persone coinvolte o l organizzazione ed il suo modello di funzionamento come percepito dalle persone coinvolte o le competenze chiave della azienda come percepite dalle persone coinvolte o la proprietà / il management: stile di gestione percepito o il Capo, i colleghi ed i collaboratori:il sistema e la qualità delle relazioni o la delega o la comunicazione o le aspettative individuali Il report di sintesi non prevede alcun giudizio sui singoli ma solo una clusterizzazione (se ritenuta utile) delle tipologie di vissuti rilevati. Mettere a punto l intervento in coerenza con quanto emerso nella fase di analisi. 2 Fase: commitment del management, ingaggio delle persone coinvolte, condivisione di obiettivi e metodologie L articolazione della fase 2 prevede: Un momento formativo preliminare su due tematiche che le persone saranno chiamate a sperimentare nell immediato: o lavorare in gruppo o project management Workshop con la partecipazione del management e/o committente e di tutte le persone coinvolte nel processo di sviluppo per: o condividere quanto emerso nella fase di analisi e lo schema di progetto adottato o condividere la visione, missione, strategia dell azienda e le competenze necessarie per la sua concreta realizzazione o gli obiettivi di medio termine della azienda o il modello di management cui si vuole tendere Lavoro in sottogruppi normalmente famiglie professionali per confrontare e condividere il modello delle competenze sottostante al modello di management. Obiettivo è fare emergere il percepito del proprio ruolo e di quello degli altri (superiori e management) con lo scopo di: o evidenziare e discutere i gap e arrivare ad una visione condivisa dei ruoli o avviare un processo di autovalutazione e valutazione o definire le aree di miglioramento per i singoli e trasversali 2

3 preliminare a tale attività è un intervento formativo sulla Comunicazione nella Valutazione e sul Feedback. 3 Fase: attività per progetto Obiettivo è sviluppare progetti concreti, preferibilmente a respiro interfunzionale, con predeterminato l obiettivo, il tempo, le risorse e da realizzare in aggiunta alle normali responsabilità di ruolo. Lavorare per progetti ha lo scopo di verificare e rafforzare alcune competenze chiave delle persone coinvolte: capacità di lavorare in gruppo capacità di lavorare per progetti capacità di lavorare per processi sviluppo di una sensibilità interfunzionale capacità di analisi e sintesi problem solving gestione del tempo e delle risorse capacità relazionali e di comunicazione capacità di dare e ricevere feedback leadership I passi fondamentali di questa fase: 1. Costituzione della struttura di progetto che di norma prevede: o Comitato Guida: (CG) composto dal Top Management della società assistito dalla Consulenza. Il CG ha la responsabilità di: Definire le aree di progetto Nominare i Capi Progetto, Approvare lo schema di progetto predisposto dai capi progetto con i gruppi di progetto (GP) Verificare l avanzamento dei progetti, Valutare e validare le proposte o Capi Progetto: (CP) sono nominati dal CG scegliendoli fra le persone che per età, preparazione e performance possano essere considerati risorse critiche per il futuro della azienda. La responsabilità di ciascun capo progetto insieme con tutti i capi progetto è relativa a: la proposta dei nominativi da inserire nei GP, la messa a punto con il GP dello schema di dettaglio del progetto con l indicazione dei tempi, delle risorse necessarie, la guida del team nel rispetto dell obiettivo e dei tempi, contatti e report periodici al CG, la presentazione, con il team, dei risultati del progetto al CG o Gruppi di progetto: (GP) sono di norma composti, oltre che dal CP, da un minimo di 2 ad un max di 7 persone, da scegliere nell ambito della popolazione coinvolta nel progetto, secondo una logica di interfunzionalità 3

4 o o e di un corretto mix di età ed anzianità ed esperienze professionali. I gruppi di Progetto sono definiti collegialmente dai Capi Progetto. Facilitatore: è di norma un manager autorevole e competente preferibilmente proveniente dalle unità di staff ( Risorse Umane, Organizzazione, Information Technology, Business Process Reengineering, Sistemi Qualità, ecc. ) con compiti di supporto ai CP, ai GP, verifica in continuo del funzionamento e del rispetto dei vincoli di tempo e risorse, collegamenbo con il CG. Consulenza: supporta il CG, il CP, i TP, il Facilitatore nella gestione dell intero processo con incontri regolari e verifiche a richiesta. Fornisce metodologie e coaching. Fa un monitoraggio puntuale dell avanzamento progetto. 2. Lancio dei progetti con la presentazione, da parte del CP assistito dal GP, dello schema di intervento al CG definendo: o articolazione di dettaglio o modalità di funzionamento del GP o tempi di realizzazione o risorse disponibili o comunicazione 3. Sviluppo dei progetti da parte dei GP: o i GP hanno di norma un incontro settimanale (Max 3 ore) per definire il lavoro della settimana per ciascun componente, verificare lo stato di avanzamento, risolvere problemi di integrazione richiedere chiarimenti/ pareri al CG. I Gruppi sono supportati dal Consulente e/o dal Facilitatore. o incontri periodici, ogni 3/4 settimane, del gruppo dei Capi progetto (max 3 ore) per verificare problemi che interessano più di un progetto, confrontare gli avanzamenti, discutere di aree di sovrapposizione. Il gruppo viene supportato dal Facilitatore e/o dal Consulente o incontro periodico, mediamente ogni 2 mesi, fra CP e CG (max 1 ora per CP) per verificare avanzamento, discutere i problemi emersi, verificare i risultati ottenuti; supporto da parte della Consulenza e del Facilitatore 4. Presentazione al CG dei risultati di ciascun GP. Tale presentazione dovrebbe di norma essere fatta a più voci da a GP. 5. Avvio della realizzazione. E essenziale che quanto sviluppato dai Gp, se condiviso e approvato dal CG, avvia una realizzazione rapida: è un elemento essenziale per rafforzare consapevolezza e motivazione nei partecipanti. Verso la fine del processo è da prevedere un intervento formativo su La presentazione efficace e su Negoziazione con oggetto concreto la preparazione della presentazione dei risultati del progetto. Si suggerisce di prevedere al termine del lavoro per progetti un sistema di rewarding non necessariamente di natura monetaria - per i partecipanti ai GP. 4

5 La Comunicazione: E un attività strutturata che deve accompagnare tutto il progetto dal suo lancio fino alla sua conclusione. Deve essere coerente con lo stile di comunicazione della azienda, autorevole quanto a provenienza, univoca nei contenuti e possibilmente diffusa in tutta l organizzazione. I contenuti riguardano gli obiettivi del progetto, le sue tappe, i protagonisti, i progetti, i risultati. Responsabile della Comunicazione è il CG che si avvarrà del Facilitatore e delle strutture interne di comunicazione se esistenti. Il Consulente supporta il CG nella definizione e gestione del processo Follow up: workshop di fine progetto Dopo circa due dalla fine dei progetti e l avvio della loro realizzazione è opportuno un momento di riflessione complessiva sulla esperienza conclusa per approfondire: cosa si è imparato e quali competenze si sono sviluppate/ migliorate: è un area che viene sviluppata sia a livello individuale sia a livello di gruppo quale è stato l impatto concreto nel lavoro quotidiano quali i punti forti e le aree di debolezza del processo come andiamo avanti 5