Introduzione di Pierluigi Fattori, Amministratore Delegato SpencerStuart

Transcript

1

2

3 Indice About SpencerStuart?? Introduzione di Pierluigi Fattori 2 Relazione di Mario Mairano 3 Un gruppo con sedi in tutto il mondo 4 Partenza in salita 5 Da organizzazione verticale ad azienda piatta 6 I clienti vengono messi al centro Il management e la sfida più bella in Europa 7 La funzione HR diventa partner strategico del business 8 Priorità HR 8 Talent Management 9 Interventi 10 HR Forum 1

4 Introduzione di Pierluigi Fattori, Amministratore Delegato SpencerStuart L occasione di incontro rappresentata dall HR Forum - che si è tenuto in data 16 ottobre 2006 a Milano e i cui contenuti sono stati raccolti in questo agile white paper - è stato un momento di riflessione per gli addetti ai lavori estremamente importante. Infatti la gestione dei talenti è un tema fondamentale e trasversale per tutto il Top Management e per tutti coloro che operano nelle HR, soprattutto in una fase di sviluppo e nei processi di globalizzazione e di riposizionamento strategico. Questa è stata un occasione di dibattito importante e qualificata ed il relatore Marco Mairano, Senior Vice President HR del Gruppo Fiat, ci ha descritto una case history di successo ed un esercizio di non facile equilibrio tra la ristrutturazione e lo sviluppo di un grande gruppo industriale. 2 HR Forum

5 L azienda tra ristrutturazione e sviluppo: politiche ed azioni sul talent management. Il caso Fiat Per i manager Per i manager salvare salvare la Fiat la due Fiat anni due fa anni sembrava fa sembrava una mission una mission impossibile impossibile Mario Mairano, Senior Vice President HR Group FIAT La mia relazione intende descrivere, a una platea di esperti responsabili delle risorse umane come siete voi, l esperienza che ho vissuto negli ultimi due anni in Fiat Auto, partendo dal 2004, anno in cui l azienda viveva una situazione di profonda crisi. Vi parlerò delle reazioni e delle rivoluzioni organizzative messe in atto per riemergere dalla crisi per arrivare a descrivervi le politiche in atto in materia HR e sul talent management. HR Forum 3

6 Un gruppo con sedi in tutto il mondo Il Gruppo Fiat è composto da sette grandi settori: la Fiat Auto (con i brand Fiat, Alfa Romeo, Lancia, Maserati, Fiat Veicoli Commerciali) e Ferrari; la Cnh macchine per l agricoltura e le costruzioni; l Iveco veicoli commerciali; la Fpt che è una nuova azienda che produce e vende, sia in termini captive che ai fornitori e competitors, motori e cambi; la Magneti Marelli grande realtà di componentistica; la Comau sistemi di produzione; la Teksid prodotti metallurgici. Nel complesso il Gruppo Fiat impiega persone ed è radicato in tutto il mondo. Quest ultimo aspetto è molto importante nella gestione delle risorse umane e per le azioni di talent management, dal momento che una tale ramificazione consente di creare adeguati percorsi di carriera. 4 HR Forum

7 Partenza in salita Nel 2004 la Fiat Auto era un azienda veramente in crisi e ora, a distanza di due anni e alla luce del lavoro svolto, si può parlare quasi di un miracolo, ma soprattutto del grande impegno profuso da tutti coloro che con le varie mansioni si sono adoperati per il salvataggio. La situazione di partenza era costellata da segnali negativi che vi schematizzo per chiarezza: Fiat Auto era un azienda che perdeva milioni di euro al giorno, pur tuttavia non era percepibile alcuna tensione al risultato; Di fronte alle difficoltà c era diffusa rassegnazione, piuttosto che reazione alla situazione di crisi; Pur esistendo buoni rapporti interpersonali, c era l assoluta incapacità di lavorare in team; non c era pianificazione e non si lavorava per priorità; tutti i problemi finivano sulla scrivania del capo e anche i manager non fornivano alcuna proposta di soluzione; c era difficoltà a recepire il nuovo e questo creava non pochi problemi all inserimento di nuove persone; il Lingotto era vissuto come alibi e non come opportunità di sviluppo; anche l ambiente era in completo degrado: uffici mal organizzati, pulizie scarse e spazi male impiegati. Situazione di partenza (2004) Non è percepibile la tensione al risultato Di fronte alle difficoltà più rassegnazione che reazione Buoni rapporti interpersonali, incapacità di lavorare in team Poca pianificazione non si lavora per priorità Si cerca sempre di coinvolgere il capo nelle decisioni: si arriva con i problemi mai con le proposte Difficoltà a recepire il nuovo Lingotto come alibi, non come opportunità Ambiente in completo degrado, uffici, pulizie, infrastrutture, spazi vuoti o mal utilizzati, ecc. HR Forum 5

8 Un fatto vero che non ho alcuna difficoltà a raccontare è che al primo comitato di direzione a cui ho partecipato, a un certo punto l allora Amministratore delegato, Ingegnere Demel, chiese un dato economico estremamente importante al capo di un grande brand. All incontro era presente anche il Cfo di quel brand, ma nessuno dei due seppe rispondere all amministratore delegato. A quel punto il capo interrogato allora rispose: Non ho qui il dato economico che mi chiede, glielo farò avere tra 2 giorni. Questo atteggiamento di rilassatezza, la dice lunga sull assenza di tensione al risultato e allo stato di rassegnazione che era diffuso anche ai piani medio-alti. Anche l accordo, allora in vigore, con General Motors contribuiva a creare un clima di attesa, anziché di reazione. Da organizzazione verticale ad azienda piatta. I clienti vengono messi al centro Dal punto di vista organizzativo, l organizzazione prevedeva una struttura per business unit. Attraverso una complessa e coraggiosa fase riorganizzativa, si è proceduto a una completa destrutturazione aziendale. Fiat Auto è passata da un organizzazione verticale a una struttura completamente piatta, arrivando anche a una logica, che in altri casi può sembrare assurda e inconcepibile, di avere 28 riporti all amministratore delegato. Nuovo modello: BRAND/FUNCTION 6 HR Forum

9 Altra mossa decisiva per la risalita è stata quella di mettere il cliente al centro dell attenzione. È un concetto chiave, ma storicamente in Fiat Auto non c era questa abitudine. Anche i benchmark che si facevano erano poco efficaci in quanto promossi soli sui prodotti interni, per cui si ricavava che la Panda nuova andava molto meglio della Panda precedente. È stato impostato un grande lavoro di responsabilizzazione degli uomini chiave dei 4 brand fondamentali e cioè Fiat, Lancia, Alfa Romeo, Veicoli Commerciali. Quest ultima è stata una mossa vincente ed è stata declinata in un sistema di riunioni settimanali operative (aimè fatte di sabato e domenica, ma si trattava di salvare un azienda in crisi) nelle quali ogni manager portava il proprio problema. Non ci si alzava dal tavolo finché non si arrivava a una decisone condivisa attraverso momenti di lungo e costruttivo confronto. Il management e la sfida più bella in Europa Da una struttura gerarchica e per business unit si è passati a una struttura con 28 dipendenze di primo livello, di cui 11 provenienti dall esterno, 11 selezionati con percorsi di crescita all interno e sei confermati nel ruolo. Con questo riuscito mix è stata data una risposta importante alla necessità di inserire il nuovo e grazie anche al lavoro di SpencerStuart sono state inserite all interno di Fiat Auto persone di grande valore e spessore internazionale. Una storia particolare che mi fa piacere ricordare è che quando chiedevo ad alcuni candidati provenienti dall estero e in lizza per le posizioni manageriali: Perché vuoi venire a lavorare in Italia in Fiat Auto? quasi tutti rispondevano: Perché è la sfida più bella che ci sia in Europa nei prossimi 5 anni. È un indicazione significativa, fornita da professionisti con esperienza che avevano voglia di giocare una partita che sembrava una mission impossibile. Da una struttura gerarchica e per BU a 28 dipendenze di primo livello Selezione dei 28 membri del team direzionale: 11 da esterno 11 crescita dall interno 6 confermati Team building dei 28 : parliamoci con schiettezza e comunichiamo in positivo HR Forum 7

10 Anche il modello di leadership è cambiato ed è stato oggetto di una profonda rivisitazione. Il vecchio modello prevedeva che in base alle strategie si adeguassero organizzazione e cultura, il nuovo approccio invece pone in primo piano i manager. È in base alle caratteristiche delle persone che si definiscono le strategie. Si tratta di un approccio completamente destrutturato, ma la posta in gioco era la vita della Fiat Auto. La Funzione HR diventa partner strategico del business La rivoluzione in Fiat Auto ha investito anche la funzione HR che è diventata un partner strategico del business e ha funzionato come vero agente del cambiamento culturale e professionale. Gli interventi principali della funzione sono stati finalizzati a motivare le persone: sviluppare la capacità del lavoro in team come unica modalità operativa; supportare un modello operativo che prevedesse di affidare le decisioni alla linea; diffondere il concetto di autorevolezza e non autorità educare al rispetto per le persone e per gli ambienti di lavoro. Grazie al nuovo modello organizzativo e al nuovo modo di pensare e lavorare in azienda, Fiat Auto è riuscita ad anticipare di sei mesi gli sviluppi delle nuove automobili. Se si pensa che ogni macchina è composta da particolari si può comprender meglio gli sforzi fatti. E così la nuova Punto è stata lanciata sul mercato sei mesi prima di quanto programmato e così saremo in grado di fare anche con la presentazione della nuova Stilo che si chiamerà Bravo. Priorità HR In linea con le altre funzioni del Gruppo, il piano strategico HR si concentra su: Talent Acquisition; Talent Management; Organizational Development; Training; Compensation & Benefits; Broadbanding & Managerial Systems; HR Infrastructure, esigenza fondamentale per tenere collegate 180 mila persone. 8 HR Forum

11 Talent Management Il talent management è lo strumento della funzione Hr con cui si mettono le persone giuste al posto giusto creando un vantaggio competitivo per il business ed è anche il processo con cui vengono identificati gli alti potenziali (High Potential) su cui è strategico investire per uno sviluppo personale e professionale, con l obiettivo di trattenerli in azienda per l impatto positivo che hanno sul business. Nella ricerca dei talenti la prima mossa da compiere è capire quali risorse hai già a disposizione in azienda da far crescere. Per cui, attraverso un sistema di valutazione della leadership, intesa sia in termini di performance che di leadership vera e propria, sono state individuate le persone da far crescere all interno di Fiat Auto. Su questo tema, facendo parte di un grande Gruppo con sedi in tutto il mondo, Fiat Auto ha l incredibile opportunità di ridefinire percorsi di carriera, sia in Italia che all estero, interfunzionali e intersettoriali che risulta essere molto apprezzato. Tra i risultati di questo lavoro c era anche quello di individuare le figure di talento mancanti alla nostra organizzazione e per le quali era opportuno rivolgersi sul mercato. Sono stati quindi stipulati alcuni accordi quadro con le tre o quattro maggiori società di executive search a livello mondiale, tra le quali chiaramente anche SpencerStuart, che sono diventate partner strategici della nostra attività. Il modello di talent management adottato in Fiat Auto prevede l individuazione di 4 categorie: gli high potential, persone di elevata performance ed esempio di leadership, contribuiscono a identificare nuove sfide e sono in grado di occupare e avere successo nelle key leadership position delle società del gruppo; i promotable, persone di elevata performance in grado di assumere un ruolo a un livello superiore nell organizzazione; gli high professional, talento chiave o con competenze chiave che richiede un attenzione particolare ai fini della retention. Si tratta di persone difficilmente sostituibili per la carenza di profili con competenze analoghe sul mercato; gli essential contributor, apportano un contributo significativo nell attuale posizione e talvolta possono spostarsi in una nuova area funzionale in un ruolo analogo per responsabilità e portata. Per Fiat Auto la priorità è di non perdere gli high professional, persone in grado di costruire e progettare una macchina. Per questi professionisti, a causa della loro scarsa sostituibilità, è previsto un programma di retention. In relazione alle 4 categorie è stata realizzata una gestione retributiva diversa con la costruzione di percorsi economici e soft differenziati. In questa fase stiamo lavorando molto sulla parte soft, come il master, la casa, gli asili, la business school e anche altre attività differenziate a seconda della localizzazione delle diverse unità produttive in quanto la cosa importante da capire è che le persone hanno esigenze diverse a seconda della realtà in cui lavorano e le politiche di Flexible benefits devono capire le diversità e adeguarsi per farvi fronte. HR Forum 9

12 Interventi Ezio Cristetti, Heineken Spa Abbiamo apprezzato molto la presentazione del Dottor Mairano perché ha espresso un profondo senso del cambiamento, al di là dei contenuti nei quali ci riconosciamo tutti. La curiosità che nasceva è un po meno legata alla titolazione dell intervento quanto all articolazione del modello di talent management, in particolare sui professionals, figure sulle quali avete mostrato una nuova attenzione in materia di riscoperta di competenze e ruoli. Sarebbe interessante riflettere sui processi di selezione e sapere se in Fiat Auto avete già elaborato una strategia in merito a come differenziare all interno della popolazione aziendale queste figure. Ilaria Dalla Riva, TNT Logistics Italia Spa Sarebbe interessante sapere quanto il cambiamento descritto dal Dottor Mairano sia stato reso possibile da un cambiamento fisico delle persone o quanto da un cambiamento di cultura. Chiediamoci, inoltre, se le aziende hanno davvero così tanto bisogno dei talenti? Il calcio ci insegna che se in una squadra c è posto per un solo Del Piero, nelle aziende quanti talenti possono trovare spazio? Riflettiamo anche su un altro aspetto, chiedendoci se le aziende sono davvero in grado di gestire per i propri fini i talenti? Antonio Dragotto, STMicroelectronics Srl Poichè in un azienda grande come la Fiat sicuramente capita che qualche top manager venga cambiato per non aver raggiunto gli obiettivi di business, ci chiediamo quanti manager sono stati cambiati per non aver raggiunto gli obiettivi di gestione delle HR? Gustavo Bracco, Telecom Che questo nuovo corso Fiat sia in buona parte figlio di Marchionne ci è sembrato evidente, quanto tutto questo può sopravvivere a Marchionne? Andrea Colombo, Schneider Electric Italia Spa Come siete riusciti a far ripartire e far lavorare insieme 28 persone di peso di cui 6 confermati, 11 dall esterno e 11 dall interno? Qual è la ricetta, se esiste, per far lavorare tutti nella stessa direzione? Pierluigi Fattori, Spencer Stuart Quanto e come la politica retributiva può intervenire nella gestione dei talenti? Al di là di politiche retributive che possono spesso essere, soprattutto in momenti di crisi per l azienda, particolarmente conservative, ci chiediamo in che misura questo modello può essere elemento gestionale? Luigi Longo, Parmalat Spa Ho apprezzato la relazione del dottor Mairano che in alcuni passaggi mi ha ricordato quanto vissuto in Parmalat. Quali sono stati i tipi di leader selezionati per ripartire dalla crisi? Luca Sburlati, Azimut-Benetti Spa Come facciamo a essere certi che il middle management a cui deleghiamo scelte importanti si muova coerentemente alle linee guida che la corporate ha individuato? Quanto è importante l educazione del middle management? Riccardo Romano, Danone Spa Si è parlato molto di comunicazione, ma cosa è stato comunicato verso il basso, da chi, come e con che profondità e con che linguaggio? Fernando Ferri, Zambon Italia Srl Come vi siete preoccupati di garantire una certa uniformità di valutazione dei talenti, tenuto conto che avete nuovi inserimenti, altri confermati e altri ancora cresciuti dall interno? Giuseppe Tomassetti, ABB Italia Spa Sempre sul tema della comunicazione sarebbe interessante sapere se alle persone definite talenti e per le quali costruite progetti è stato comunicato qualcosa, cioè i talenti sanno di essere considerati tali? Mentre è vero che se una risorsa continua a lavorare in un azienda lo fa per una scelta dovuta a vari fattori e in questa scelta l elemento retributivo è assolutamente marginale, ho visto che nel vostro progetto c è un lungo capitolo per la retention. Come trova coerente quello che abbiamo appena detto sul fatto di scegliere il posto di lavoro con una normativa contrattuale vincolante e anche un po coercitiva? 10 HR Forum

13 Risposte di Mario Mairano alle domande e agli interventi provenienti dai tavoli Partirei dalla domanda più diretta per sviluppare poi i diversi temi toccati dai colleghi: Quanto si sopravvive a Marchionne? I grandi condottieri sono, come sempre, quelli che portano a casa i grandi risultati. È evidente che quello che deve fare Marchionne, nel momento in cui deciderà di andare in pensione, è lasciare un modello di riferimento di gestione e operatività vincente come quello di adesso. Sul modello di leadership, infatti, Marchionne deve essere talmente ambizioso da lasciare traccia del suo passaggio in Fiat. Non è detto che il modello Marchionne sia valido per sempre, ma certamente in questa fase è servito allo scopo e funziona ancora. Sul terreno della leadership, va detto che Marchionne ha una abilità eccellente a trattare tutti alla stessa maniera e a dire le cose come stanno in maniera molto trasparente: non ci sono figli e figliastri e questo dal punto di vista dell autorevolezza è importante. Questa è una qualità che tutti riconosciamo a Marchionne. Per capire come siamo riusciti a mettere insieme talenti, High Professional, High Potential ed Essential Contributor bisogna soffermarsi sul grande lavoro svolto: per un certo periodo abbiamo veramente vissuto in Fiat Auto 7 giorni su 7 per 15 ore al giorno affrontando gli argomenti e i problemi con una logica di contributo. Nei vari comitati non esisteva condivisione dei presupposti e capacità di lavorare in team, poi con l esercizio siamo riusciti ad assumere decisioni sempre più condivise. Il rigore metodologico dei processi di decisione è tale per cui non si torna indietro sulle decisioni prese e il lavoro in team è talmente entrato nelle abitudini di Fiat Auto per cui nessuno fa il solista. Chiaramente ciò non significa nascondersi e infatti nessuno rinuncia alla propria parte, ma a giocare è sempre tutta la squadra. Il manager che non gioca il suo ruolo va a casa e l espulsione viene decretata non tanto dal capo, ma dagli stessi colleghi. Si tratta di comportamenti non scritti, ma che ognuno poco alla volta contribuisce a costruire in vista dell obiettivo comune. I leader Che tipi di leader cerchiamo? In Fiat Auto abbiamo adottato un meccanismo molto semplice basato sulla valutazione della leadership, intesa come qualità e approccio personale di fronte ai problemi e sulla valutazione della performance. Questo è un meccanismo molto utile per cui l azienda è in grado di valutare tutti alla stessa maniera. HR Forum 11

14 La comunicazione In questo processo riorganizzativo la comunicazione non c è stata e questo è un aspetto curioso. Non abbiamo mai fatto una convention in Fiat Auto, ma sono i risultati che comunicano. Non sono convinto che ciò sia giusto, però nei fatti è così. La politica retributiva Io sono personalmente convinto che se la gente non è motivata, puoi pagarla quanto vuoi ma non rimane in quel posto. Quando ero alla Ferrari c era un grande progettista che guadagnava all epoca miliardi di lire all anno ma era scontento. Gli ho consigliato allora di andarsene e così ha fatto. Quindi non sono i soldi a motivare le persone, o almeno non del tutto. È evidente che sul tema della gestione HR dovremmo inventarci sempre maggiormente temi di Flexible Benefits come opportunità vacanze, borse di studio per i figli e altro ancora. L aspetto fondamentale rimane però quello di mettere a punto un ambiente di lavoro, all interno del quale la gente possa esprimersi e imparare ogni giorno di più. Sul tema della retention, devo dire che in Fiat coloro che hanno un contratto di retention sono pochissimi e si tratta di professionisti non facilmente sostituibili sul mercato del lavoro in virtù delle loro competenze. 12 HR Forum

15

16