DISTRETTO CALZATURIERO VENETO. Sistemi Gestionali Integrati per l'organizzazione dei processi aziendali

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1 DISTRETTO CALZATURIERO VENETO Sistemi Gestionali Integrati per l'organizzazione dei processi aziendali Relazione finale progetto di ricerca / Dicembre 2006

2 Distretto Calzaturiero Veneto Via Mazzini, Stra (Ve) Italy tel fax Si ringraziano per la collaborazione alla realizzazione del progetto: Francesco Gambino, Contop s.r.l. Roberto Guglielmo, Euristic s.a.s. Walter Macorig, Macorig Associates Management Consulting Chiara Pescarolo, Sabrina Cadamuro, Marianna Simo ACRIB (Associazione Calzaturifici Riviera del Brenta) Franco Cestonaro, Vittorino Martarello CNA di Rovigo (Confederazione Nazionale dell'artigianato e della Piccola e Media Impresa Rovigo) Elio De Gasperi Associazione Artigiani e Piccola Impresa Città della Riviera del Brenta Giampiero Menegazzo Rappresentante Patto di Distretto Mario Zambelli, Mauro Tescaro, Maria Elena Gennaro Politecnico Calzaturiero scarl Elisa Segato C.I.S.A.S. - Università degli Studi di Padova Maurizio Simion Studio Berti, Garelli Simion & Partners Studio Commercialisti Associati A&A Account & Audit s.rl, Studium Professionisti d'impresa Beltrame/Depieri Associati, Shoe Servizi s.r.l. Con il contributo della Regione Veneto L.R. 8/2003 In collaborazione con: Rovigo

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5 Sistemi Gestionali Integrati per l'organizzazione dei processi aziendali Relazione finale progetto di ricerca / Dicembre 2006

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7 PREFAZIONE DISTRETTI: 3 ANNI PROFICUI CHE IL CALZATURIERO HA SAPUTO METTERE A FRUTTO. ED ORA GUARDIAMO AL DOMANI di Fabio Gava Il modello distrettuale, che ha visto crescere e svilupparsi una miriade di piccole imprese, è stato quello che il Capo dello Stato Carlo Azeglio Ciampi ha definito il miracolo che ha saputo divenire oggetto di studio nel mondo. Un modello che ha dato vita a varie filiere produttive che costituivano e costituiscono delle vere comunità produttive. Nel rivolgermi ai protagonisti di una delle migliori esperienze in assoluto vissute nel Veneto in questi 3 anni e spiccioli come quella degli imprenditori del calzaturiero, mi pare questa citazione del Presidente della Repubblica il modo più adatto per esprimere tutta la mia considerazione e rivolgere a tutti sinceri complimenti per il cammino svolto ed i risultati raggiunti. La legge regionale che avete così ben saputo utilizzare ha dimostrato in questo triennio la fondatezza delle scelte operate dalla Regione Veneto che, proprio anche grazie alle indicazioni giunte dai destinatari della legge, ai primi di marzo ne ha approvato una rivisitazione, con un cammino veloce, concertato e concreto che è andato ben aldilà degli schieramenti politici, con tante novità come i metadistretti, i distretti di filiera, i nuovi parametri per favorire l aggregazione, il rafforzamento delle Misure rivolte alla ricerca e all innovazione. Ecco due parole chiave, come internazionalizzazione e aggregazione sistemica sulle quali si gioca il nostro futuro, e sulle quali il calzaturiero ha già saputo concentrare il suo lavoro in sede distrettuale, fatto ampiamente dimostrato nei contenuti di questa pubblicazione. La vera forza che le imprese possono trovare all interno di questi sistemi organizzativi è anche quella di esprimere la loro capacità di cooperare dialogando tra loro, non in competizione, ma come giocatori con ruoli diversi di una stessa squadra, che riescono a vedere i loro competitors all esterno. Di prendere consapevolezza di essere comunità, che parla lo stesso linguaggio, per favorire

8 l interscambio di conoscenze. Il Distretto allora diventa, e dovrà sempre più diventare, il luogo che esalta la struttura organizzativa di tanti piccoli che si specializzano e integrano reciprocamente, richiedendo d altro canto servizi più avanzati della grande impresa, in cui le banche e le Istituzioni non possono rimanere inerti. Dall agosto 2003, quando vennero riconosciuti dalla Regione i primi 28 Distretti, di strada ne è stata fatta tanta. Nel 2003 vennero presentati 123 progetti, di cui 116 ammessi a contributo per un totale di finanziamenti erogabili di quasi 15 milioni di Euro. Nel 2004 i Distretti salirono a 40; 107 furono i progetti ammessi; 16 milioni 730 mila Euro i fondi destinati dalla Regione. Questi numeri hanno mobilitato investimenti per 54 milioni di Euro, saliti ad oltre 60 milioni nel 2005, con altri 20 milioni di stanziamenti regionali. Dati di sintesi, questi, dai quali mi pare opportuno cogliere alcune considerazioni interessanti come, ad esempio, la crescita dei progetti relativi alle Misure 2 ricerca, sviluppo e trasferimento tecnologico : dai 16 proposti nel 2003, pari al 13%, siamo passati ai 40 del 2004, pari al 33%; e ai 58 del 2005, pari al 44% di tutti i progetti presentati e al 60% del cofinanziamento regionale impegnato. Dei questa escalation positiva il distretto della Calzatura è stato ed è una delle stelle polari, e di questo vi ringrazio e mi complimento. Avv. Fabio Gava Assessore Politiche Economiche ed Istituzionali Regione del Veneto

9 PREMESSA Il settore calzaturiero Veneto si trova, oggi, a fronteggiare uno scenario competitivo in rapida e continua evoluzione dove i fenomeni più evidenti sono: il mutamento dei consumi, la perdita di importanza delle stagioni moda, la diffusione di nuove tecnologie CAD, l internazionalizzazione delle imprese ed il miglioramento della qualità dei prodotti. Questi elementi esercitano sulle imprese una forte pressione sul cambiamento di tipo strategico ed organizzativo, e richiedono una revisione complessiva dei processi e delle metodologie di lavoro, finalizzate al miglioramento della competitività e del valore dell offerta commerciale. Il Distretto Calzaturiero Veneto, costituito per supportare questo processo di cambiamento, ha pianificato ed organizzato una serie di interventi volti a migliorare la capacità competitiva delle aziende calzaturiere e della filiera. Il progetto Sistemi Gestionali Integrati per l organizzazione dei processi aziendali fa parte delle iniziative attivate per coordinare gli sforzi delle imprese verso comuni obiettivi di sviluppo. L iniziativa è stata realizzata nell ambito della Legge Regionale 4 aprile 2003, n.8: Disciplina dei Distretti Produttivi ed interventi di politica industriale locale Bando 2005, ed ha l obiettivo di favorire la realizzazione/personalizzazione di sistemi informativi idonei alla gestione, pianificazione e controllo dei processi delle aziende calzaturiere. L attività di ricerca ha portato ai seguenti risultati: la definizione dello stato dell arte dei sistemi informativi presenti presso le aziende del Distretto Calzaturiero Veneto con evidenziazione delle criticità; la raccolta i

10 delle esigenze di innovazione e sviluppo espresse dalle imprese; il monitoraggio e l analisi dei pregi e dei difetti delle soluzioni gestionali realizzate per il sistema moda/calzatura. L insieme delle informazioni raccolte ha consentito di realizzare le linee guida che vengono descritte nella pubblicazione. Il modello elaborato rappresenta un fondamentale punto di riferimento per le aziende che devono acquisire un sistema informativo ed uno strumento di autovalutazione per i produttori che intendono fornire soluzioni idonee alle necessità organizzative e gestionali individuate. Completano le attività realizzate nell ambito del progetto le azioni promosse, in collaborazione con i produttori di software gestionali, per implementare funzionalità e soluzioni atte a soddisfare i bisogni di sviluppo delle Aziende del Distretto Calzaturiero Veneto. Franco Ballin Presidente ATI Distretto Calzaturiero Veneto ii

11 INDICE Capitolo I - Introduzione 1 I.1 Generalità 1 I.2 Intervento progettuale 4 Capitolo II L innovazione nel Settore Calzaturiero 7 II.1 Generalità 7 II.2 I nuovi scenari competitivi 7 II.3 L evoluzione strategica delle imprese calzaturiere 9 II.4 Innovazione attraverso i sistemi informativi 12 II.5 Sviluppo delle risorse umane 15 Capitolo III Livello di informatizzazione del Distretto Calzaturiero 17 III.1 Generalità 17 III.2 Analisi statistica 18 III.3 Visite in azienda 27 III.4 Il parere degli esperti 28 Capitolo IV I sistemi informativi integrati 29 IV.1 Generalità 29 iii

12 IV.2 Storia dei sistemi gestionali 29 IV.3 ERP: i sistemi gestionali integrati 32 IV.4 Nuove funzionalità 33 Capitolo V I processi delle aziende calzaturiere 35 V.1 Generalità 35 V.2 Aziende con marchio proprio 35 V.2.1 Specificità 35 V.2.2 Strategie 36 V.2.3 Competenze necessarie 38 V.2.4 Organizzazione commerciale 39 V.3 Aziende con gruppi d acquisto come clienti prevalenti 40 V.3.1 Specificità 40 V.3.2 Strategie 41 V.3.3 Competenze necessarie 43 V.3.4 Organizzazione commerciale 44 V.4 Aziende che operano con contratti di licenza di progettazione e vendita 45 V.4.1 Specificità 45 V.4.2 Strategie 45 V.4.3 Competenze necessarie 47 V.4.4 Organizzazione commerciale 48 V.5 Aziende che realizzano prototipi e producono per conto di stilisti o case di moda 49 V.5.1 Specificità 49 iv

13 V.5.2 Strategie 51 V.5.3 Competenze necessarie 53 V.5.4 Organizzazione commerciale 54 V.6 Nota generale sull organizzazione produttiva 54 Capitolo VI Adozione di una Soluzione Gestionale Integrata 57 VI.1 Generalità 57 VI.2 La strada per il cambiamento 57 VI.2.1 Decisione 58 VI.2.2 Visione 59 VI.2.3 Soluzione 59 VI.2.4 Implementazione 60 VI.2.5 Evoluzione 60 VI.3 Aspetti critici 61 VI.3.1 Tempo denaro - risorse 61 VI.4 La gestione del rischio 62 VI.5 Innovazione aziendale 64 Capitolo VII Valutazione delle soluzioni 67 VII.1 Generalità 67 VII.2 Formazione del team 68 VII.3 Definizione dei requisiti 70 VII.4 Potenziali fornitori 71 v

14 VII.5 Lista ristretta 72 VII.6 Approfondimenti 72 VII.7 Confronto dei risultati 73 VII.8 Scelta del partner 73 VII.8.1 Negoziazione 74 VII.8.2 Formalizzazione 75 Capitolo VIII Valutazione delle soluzioni per il Distretto 77 VIII.1 Generalità 77 VIII.2 Gruppo di lavoro 78 VIII.3 Requisiti 78 VIII.3.1 Sistema gestionale completamente integrato 79 VIII.3.2 Proprietà della soluzione 79 VIII.3.3 Flessibilità nelle personalizzazioni 80 VIII.3.4 Adeguamento tecnologico informatico 81 VIII.3.5 Referenze 83 VIII.3.6 Solidità aziendale 83 VIII.3.7 Supporto all internazionalizzazione 83 VIII.4 Potenziali fornitori 84 VIII.5 Lista ristretta 85 VIII.6 Approfondimenti 85 VIII.7 Confronto dei risultati 87 VIII.7.1 Azienda A 87 VIII.7.2 Azienda B 89 vi

15 VIII.7.3 Azienda C 90 VIII.7.4 Azienda D 91 VIII.7.5 Azienda E 92 VIII.7.6 Azienda F 94 VIII.7.7 Azienda G 95 VIII.8 Considerazioni sulle aziende 96 VIII.9 Raccomandazioni ai fornitori 98 VIII.10 Conclusioni 99 Capitolo IX Il progetto di implementazione 101 IX.1 Generalità 101 IX.2 Processo di implementazione 101 IX.2.1 Pianificazione 102 IX.2.2 Analisi di processo 104 IX.2.3 Implementazione 105 IX.2.4 Test 106 IX.2.5 Iterazioni successive di implementazione 107 IX.2.6 Impostazioni tecniche di base 108 IX.2.7 Impostazioni dell ambiente di test 109 IX.2.8 Impostazioni dell ambiente di produzione 110 IX.2.9 Avvio della soluzione in esercizio 111 IX.3 Approccio AGILE 112 vii

16 Capitolo X Oltre il sistema gestionale 115 X.1 Generalità 115 X.2 CRM Gestione delle relazioni con i clienti 115 X.3 DMS Sistemi di gestione documentale 116 X.4 GROUPWARE Sistemi di collaborazione 116 X.5 CMS Sistemi di gestione dei contenuti 117 X.6 DSS Sistemi per il supporto decisionale 118 X.7 Software Open Source 119 Considerazioni finali 123 Appendice - Fornitori di soluzioni gestionali 127 Indice delle tabelle 147 Indice delle figure 149 Bibliografia 151 viii

17 Capitolo I Introduzione Capitolo I INTRODUZIONE I.1 GENERALITÀ La filiera cuoio pelli - calzature è articolata in un insieme di relazioni strategiche fra i diversi operatori che, partendo dalla materia prima (pellame e cuoio), giunge al prodotto finito (calzatura) attraverso un percorso al quale concorrono diversi sottoinsiemi: produttori di tecnologia, fornitori di componenti e di accessori, stilisti, organizzazioni di vendita, etc. Il progresso tecnico-organizzativo del ciclo produttivo nell industria calzaturiera non si è realizzato attraverso la meccanizzazione di tutte le fasi operative in una singola struttura produttiva, ma con microinnovazioni delle singole fasi e con la organizzazione in unità produttive autonome. Queste unità produttive si sono specializzate in lavorazioni di fasi del ciclo ben definite, o nella produzione di parti o componenti (formifici, tacchifici, suolifici, guardolifici, fustellifici, tomaifici, etc.). L azienda calzaturiera vera e propria in questi ultimi vent anni si è strutturata soprattutto nelle fasi di taglio, orlatura, montaggio e finissaggio, lasciando quasi sempre a terzi la fornitura di parti e componenti ed alcune lavorazioni complementari. È frequente, comunque, che le stesse fasi che vengono svolte internamente vengano anche lavorate all esterno presso i terzisti per motivi di 1

18 Sistemi Gestionali Integrati per l organizzazione dei processi aziendali capacità produttiva e flessibilità. Gli elementi che le accomunano e le contraddistinguono si riflettono sul sistema di gestione e controllo. In particolare, i principali fattori caratteristici possono essere individuati in: vendita basata sul campionario stagionale; tipologia di produzione assimilabile ad una produzione su commessa; fattore moda. La vendita basata sul campionario stagionale una volta era legata alla stagionalità con la proposta dei propri prodotti in due momenti determinanti: il campionario primavera-estate (P-E) e il campionario Autunno Inverno (A-I). Da diversi anni le aziende produttrici di prodotti medi, fini e di lusso, fanno più uscite o presentazioni per essere più propositive rispetto agli aggiornamenti continui della moda. In relazione alla presentazione della collezione che rappresenta il momento cardine si articolano tutte le attività gestionali: a monte della presentazione ci sono circa quattro mesi di progettazione, a valle abbiamo la produzione e la consegna al cliente. A differenza della produzione di tipo continuo, in cui in ogni istante si acquista, si produce, si vende, etc., nella produzione calzaturiera queste attività si svolgono in forma sequenziale e ciclica con cadenza dettata dalla periodicità delle vendite e dei relativi campionari. 2

19 Capitolo I Introduzione La principale tipologia di produzione è quella su commessa, anche, se per certi versi risulta atipica, in quanto la progettazione del prodotto viene definita prima dell ordine del cliente e le quantità unitarie per singolo prodotto sono elevate. Il fattore moda influisce, in quanto la funzione d uso del prodotto calzatura ha subito nel corso del tempo una evoluzione importante. Da accessorio finalizzato a rispondere ad una esigenza funzionale, la calzatura è ormai un mezzo per soddisfare bisogni diversi (di comunicazione, di appartenenza, di differenziazione, etc.). La necessità di utilizzare il fattore moda come leva per fare apprezzare il prodotto e far sì che questo corrisponda ai bisogni del cliente, ha portato le imprese a modificare rapidamente il portafoglio prodotti accorciando notevolmente il suo ciclo di vita. Infine, la situazione congiunturale dell industria calzaturiera italiana generale mostra segnali di chiara sofferenza, infatti siamo in presenza di: un proseguimento della contrazione dei volumi prodotti, testimonianza del perdurare di un intonazione congiunturale negativa; una situazione di stagnazione delle dinamiche di consumo sul mercato interno, peggiorate nei mesi estivi; un portafoglio ordini in calo sia sul versante interno, che su quello internazionale; ed infine un ulteriore rinvio dei tempi prevedibili di ripresa. A fronte di tale situazione generale alcuni segmenti ed alcune aziende del lusso stanno avendo dei momenti di sviluppo interessanti. La sostanza è che le imprese calzaturiere dei segmenti medi e medio fini dovranno impegnarsi in un processo di recupero e di miglioramento della propria competitività e del valore della propria offerta commerciale, 3

20 Sistemi Gestionali Integrati per l organizzazione dei processi aziendali essendo in presenza di mercati che hanno subito una mutazione strutturale e non congiunturale. I.2 INTERVENTO PROGETTUALE La proposta di intervento nasce da un attenta analisi degli aspetti precedentemente indicati e dalla considerazione che la maggioranza dei sistemi informatici attualmente in uso presso le piccole e medie aziende calzaturiere, non solo del Veneto, presentano una elevata inefficienza. Tale inefficienza si manifesta nella quantità e nella qualità delle informazioni disponibili. In generale la pianificazione dei processi aziendali è lasciata alla capacità dei singoli operatori, privi di supporto nelle operazioni di programmazione e controllo. In diversi casi le numerose modifiche ai programmi software succedutesi nel tempo ed effettuate senza la necessaria esperienza organizzativa, hanno generato incoerenze di funzionamento tra i diversi programmi. Generalmente manca qualsiasi supporto per la consuntivazione dei costi di progettazione delle collezioni, della produzione, delle valutazioni dei margini di contribuzione effettivi, della convenienza di terziarizzare le produzioni, etc. Statistiche e report consuntivi sono quasi sempre limitati e rigidi nei contenuti e nei formati. La mancanza di conoscenza delle caratteristiche dei sistemi informatici in uso in altri settori industriali più progrediti, non aiuta le 4

21 Capitolo I Introduzione aziende a ricercare più adeguate soluzioni a problemi di gestione. La dimensione contenuta delle stesse aziende, i limiti finanziari e di risorse umane, l abitudine a risolvere i problemi solo in base ad esperienza, l insofferenza per tutto quello che ha tempi di soluzione non brevissimi, rende difficile alle aziende comprendere la causa dei problemi e dei limiti dei sistemi in uso, ricercando nuove soluzioni. Diventa quindi facile abbandonarsi a soluzioni occasionali, frutto di scarso approfondimento. Il progetto presentato ha l obiettivo di guidare le aziende nella adozione di un sistema informativo integrato idoneo alla pianificazione ed al controllo dei beni, dei materiali, delle risorse umane, delle lavorazioni esterne e della gestione economica e finanziaria dell impresa calzaturiera. Il progetto è stato fortemente voluto dalle Aziende del Distretto Veneto Calzaturiero ed ha una importanza fondamentale proprio perché l obiettivo è di mettere a disposizione delle imprese un prodotto innovativo e flessibile tale da consentire il controllo gestionale ed economico dei processi produttivi. 5

22 Sistemi Gestionali Integrati per l organizzazione dei processi aziendali 6

23 Capitolo II L innovazione nel settore calzaturiero Capitolo II L INNOVAZIONE NEL SETTORE CALZATURIERO II.1 GENERALITÀ Il contesto macroeconomico di riferimento impone delle riflessioni da parte delle singole imprese che conducono inevitabilmente alla domanda se sia giusto cambiare qualcosa e in che modo. Il presente capitolo vuole fornire un contributo in tale direzione e offre un approfondimento nell ambito degli scenari competitivi economici per l analisi strategica del settore calzaturiero fornendo successivamente dei temi di spunto per lo sviluppo e l innovazione delle imprese. II.2 I NUOVI SCENARI COMPETITIVI I rilevanti cambiamenti politici avvenuti negli ultimi due decenni, a seguito della caduta del regime sovietico, sono all origine di importanti evoluzioni che si sono verificate nelle dinamiche degli scambi e traffici internazionali. In tutti i settori industriali si sono aperti nuovi mercati che, per le loro elevate potenzialità, hanno attirato le imprese grandi, medie e piccole più innovative e competitive, con prodotti di tutti i livelli economici dal 7

24 Sistemi Gestionali Integrati per l organizzazione dei processi aziendali più basso fino al più elevato, fornendo ad esse significative opportunità strategiche. I tragici avvenimenti degli ultimi anni, quali le azioni terroristiche e le guerre, pur provocando rallentamenti nell economia dei Paesi europei e, parzialmente, degli USA, non hanno impedito che in altre parti del mondo l economia continuasse a crescere a ritmi elevati e che molte imprese occidentali cogliessero le opportunità che si presentavano. Lo sviluppo economico che è stato così perseguito a livello internazionale, in particolare dalle imprese industriali e finanziarie e dalle istituzioni governative dei diversi Paesi occidentali ed orientali, sia del Nord che del Sud del mondo, ha modificato radicalmente i contenuti, le strategie, le modalità delle relazioni e dei comportamenti realizzati sui mercati. Le relazioni sociali, le relazioni con gli organismi politici e finanziari e, di conseguenza, l influenza diretta o indiretta, attraverso le istituzioni, verso i Paesi con mercati interessanti, sono divenute politiche d impresa costantemente sviluppate ed attuate per il perseguimento dei propri fini economici. Le nuove tecnologie di comunicazione ed informatiche hanno contribuito notevolmente alla trasformazione delle imprese, dei loro prodotti e processi produttivi, organizzativi e distributivi, mettendo a disposizione nuove soluzioni ed idee innovative con forti potenzialità per l allargamento dei mercati e per lo sviluppo operativo delle organizzazioni che vi operavano. Il continuo ampliamento della dimensione economica e finanziaria delle imprese più competitive, anche di dimensione non elevata, ha loro permesso sempre maggiori investimenti nella ricerca di innovazioni ( di tutti i tipi: strategie di impresa, finanza, studio dei mercati e marketing, 8

25 Capitolo II L innovazione nel settore calzaturiero ricerca di base ed applicata, tecnologie, soluzione di bisogni, prodotti, processi produttivi), nello sviluppo di progetti, nella crescita delle capacità delle risorse umane, in nuovi modelli organizzativi di livello mondiale più coerenti con la dimensione globale assunta dagli scambi commerciali. II.3 L EVOLUZIONE STRATEGICA DELLE IMPRESE CALZATURIERE Anche nel settore della moda le principali imprese hanno rapidamente ampliato i loro obiettivi e le azioni verso i più recenti mercati, programmando politiche economiche, revisione delle strutture e modalità organizzative idonee e di supporto ai nuovi traguardi, alle iniziative strategiche e alle dinamiche commerciali specifiche e alla nuova espansione geografica e logistica. Le loro iniziative hanno anche aperto ulteriori potenziali business alle medie e piccole aziende del settore, fornitrici di prodotti o servizi, più attente e pronte ai cambiamenti. Queste ultime, sollecitate a pianificare e realizzare nuove strategie di sviluppo dalla loro quasi esclusiva operatività nei mercati domestici (Europa) dove i consumi stavano subendo un trend negativo ed incalzate dalle pesanti conseguenze che le stavano colpendo, hanno accettato, per lo spirito innovativo che le caratterizzava, i cambiamenti evolutivi della cultura d impresa, tecnologici ed organizzativi. 9

26 Sistemi Gestionali Integrati per l organizzazione dei processi aziendali Tabella II.1 Esportazioni italiane bimestre Gennaio/Febbraio anni 1992/2006 (Fonte: Elaborazione ANCI su dati ISTAT). La maggioranza delle medie e piccole aziende, soprattutto italiane, bloccate dalla mancanza di conoscenze e di risorse e strumenti adeguati ai mutamenti necessari per competere nella nuova dimensione dei mercati e dal rischio connesso, sono restate invece immerse nelle pesanti conseguenze del rallentamento dell economia che le aveva colpite, mantenendo le strategie che nel passato si erano dimostrate vincenti. Tra di esse anche le imprese appartenenti al settore calzaturiero si sono trovate in una situazione particolarmente critica a causa della generale difficoltà a sviluppare nuove azioni strategiche adeguate per fronteggiare e sostenere la competizione in mercati lontani e con presenza di attori dinamici. 10

27 Capitolo II L innovazione nel settore calzaturiero Tabella II.2 Esportazioni italiane bimestre Gennaio/Febbraio anni 1992/2006 (Fonte: Elaborazione ANCI su dati ISTAT). Le loro strategie e politiche applicative, di tipo continuativo rispetto alle esperienze precedenti, sono rimaste, in generale, quasi statiche rispetto al mutamento geografico, sociale, culturale, economico e dimensionale dei mercati e al conseguente cambiamento dei consumatori, dei loro bisogni, delle attese e percezioni: si è evidenziata la difficoltà nell aggiornarsi rispetto alle nuove realtà presenti e nell entrare nell arena della globalizzazione. Del nuovo scenario che si manifesta oggi, con peculiarità totalmente diverse rispetto a quelle che erano presenti sino a pochi anni addietro, non essendo originato da mutamenti politici, sociali ed economici contingenti ma da trasformazioni strutturali degli Stati, delle popolazioni, delle società nazionali, delle loro economie e delle relazioni interconnesse, tutte le organizzazioni economiche, grandi e piccole, di livello di qualità di 11

28 Sistemi Gestionali Integrati per l organizzazione dei processi aziendali prodotto alto, medio o basso, devono tener conto e ad esso adeguare le loro strategie e comportamenti operativi per mantenere la loro presenza sui mercati. Le attuali caratteristiche dei mercati e della competizione, non vissute come difficoltà o problemi ma come interessanti opportunità per la vita e lo sviluppo dell impresa, possono rappresentare un forte stimolo al suo rilancio ed al cambiamento necessario per conseguire i nuovi obiettivi nelle diverse condizioni concorrenziali. Nel panorama mondiale che è oggi di fronte alle aziende, in particolare a quelle del settore moda, si osserva che nei mercati domestici (Italia ed Europei) ed in quelli extra europei, in conseguenza dei cambiamenti culturali, sociali, psicologici ed economici che si sono sviluppati, sono mutati i bisogni, i comportamenti e le priorità d acquisto dei gruppi di consumatori. Nel contempo, a seguito della forte crescita economica, alcuni Paesi sono improvvisamente diventati di grande attrazione per gli elevati volumi di assorbimento di prodotti di investimento e di consumo sia di livello medio che alto. II.4 INNOVAZIONE ATTRAVERSO I SISTEMI INFORMA- TIVI Investire in conoscenza, in tecnologie dell informazione ed in sviluppo della formazione, elementi essenziali del sapere, è la risposta strategica delle aziende che vogliono adeguarsi ai nuovi modelli competitivi. 12

29 Capitolo II L innovazione nel settore calzaturiero Figura II.1 - Spesa delle imprese per l'innovazione Tecnologia negli stati europei espressa in % sul fatturato (Fonte: OCSE 2004). Conoscere in maniera approfondita le tipologie degli acquirenti potenziali presenti nei mercati, le evoluzioni dei loro bisogni, le caratteristiche dei prodotti richiesti, le soluzioni ed i comportamenti della concorrenza, i sistemi distributivi e le modalità di accesso è la prima attività di dimensione strategica per il successo che le imprese devono attuare. I sistemi informativi per la raccolta, la trasmissione e l analisi delle informazioni relative al mercato ed al controllo dei progressivi risultati dell azienda sono lo strumento fondamentale per avere la conoscenza dei fattori di successo, per programmare e controllare gli obiettivi del business e delle attività e risorse. Nell ambito dello sviluppo dei mercati e dei risultati economici mirati dalle aziende, il perseguimento costante dell efficienza e della qualità dei processi gestionali interni all azienda e dei processi terzializzati così come del processo di miglioramento continuo di tutte le attività, rappresenta la garanzia del contenimento dei costi, della competitività dei 13

30 Sistemi Gestionali Integrati per l organizzazione dei processi aziendali prezzi e del livello di qualità pianificato, in definitiva del successo imprenditoriale. Tra i processi relativi alla gestione produttiva sono particolarmente critici per l influenza che hanno sulla realizzazione della soddisfazione del cliente e sul livello dei costi: la progettazione dei campionari con la predisposizione dei documenti tecnici di produzione, la programmazione dei materiali d acquisto, delle commesse di produzione e delle diverse attività delocalizzate in coerenza con gli impegni presi con i clienti e l efficienza produttiva, il controllo dei costi con il rilevamento degli scostamenti e delle motivazioni. Il veloce e continuo mutamento dei fattori che caratterizzano i bisogni, le richieste del mercato ed i prodotti dell azienda, la necessità di assicurare ai clienti grande puntualità e servizi sempre più aderenti alle loro esigenze, la varietà dei prodotti e dei materiali da gestire e controllare, le problematiche connesse con le attività di programmazione e di controllo, implicano un elevatissima quantità di informazioni da rilevare, elaborare e sintetizzare con tempestività anche nelle aziende minori. L investimento nelle tecnologie dell informazione e nelle caratteristiche coerenti con il loro contenuto strategico, presupposto della corretta pianificazione e realizzazione delle attività di sviluppo, è un elemento di successo di elevata priorità rispetto agli altri fattori aziendali: la sua scelta, installazione ed il processo di entrata in operatività devono quindi essere svolti con grande accuratezza ed eseguiti con grande competenza, senza pregiudizi di spesa, attraverso una corretta analisi e bilanciamento tra le caratteristiche del sistema, risultati ottenibili nella gestione dell azienda e nel controllo dei processi e del costo complessivo. 14

31 Capitolo II L innovazione nel settore calzaturiero II.5 SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Altro investimento di primaria importanza strategica da realizzare per lo sviluppo dell impresa è nella formazione delle risorse umane, necessario per aggiornare e mantenere le competenze delle risorse umane adeguate alle responsabilità ed attività a loro affidate, per tenere conto dei frequenti cambiamenti conseguenti ai mutamenti del mercato e agli adattamenti dell impresa. Nell ambito della formazione assumono grande rilevanza gli argomenti relativi ai contenuti dell organizzazione e del controllo dei processi e all utilizzo del sistema informatico. 15

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