La gestione per progetti

Transcript

1 POLITECNICO MILANO 1863 Facoltà di Ingegneria Industriale e dell Informazione Polo Territoriale di Cremona Corso di Ing. Romeo Castagna Modulo 2 La gestione per progetti Cremona, 21 settembre 2017 BIBLIOGRAFIA Project Management. La metodologia dei 12 Step. Come applicarla in tempo reale per gestire con successo piccoli e grandi progetti - Antonello Bove, ED. Hoepli, 2014 Project Management. La gestione di progetti e programmi complessi - Russel D. Archibald, ED. Franco Angeli 2012 Pagina 1

2 Organizzazione tradizionale Vs. Organizzazione orientata ai progetti Le aziende più performanti sono caratterizzate da strutture organizzative miste, nelle quali il PM è parte integrante. Molti manager sono convinti che la gestione per progetti sia utile solo per particolari business o determinati mercati: settori edile e cantieristica (competitive bidding); progettazione e fabbricazione di prodotti su specifiche (customer driven); laboratori di ricerca applicata (ingegneria, chimica, ); erogazione di servizi specialistici (consulenza, ingegneria, ). Si ha la percezione che le organizzazioni orientate ai progetti siano meno efficienti delle organizzazioni tradizionali. Si da per scontato che la gestione per progetti non porti quasi mai i risultati attesi. Oggi, si scopre che ogni organizzazione ha nel proprio DNA un elemento di Project Management, più o meno formalizzato! per Progetti Slide 2 Le organizzazioni non sono fatte solo di competenze e funzioni. Abbiamo imparato che i processi sono l espressione delle interazioni naturali fra le funzioni organizzative ed esistono sempre, in qualunque struttura di business, anche quando non sappiamo riconoscerli e non ne abbiamo la percezione. La stessa situazione, accade nei confronti dei progetti. Questi sono l espressione di un particolare coordinamento fra le funzioni e le risorse di un organizzazione. I progetti sono esperienza comune e naturale all interno del ciclo di vita di un organizzazione, anche quando non sappiamo riconoscerli e non ne abbiamo la percezione. Pagina 2

3 Verso l'organizzazione orientata ai progetti Tutte le organizzazioni hanno a che fare con progetti, quindi è importante acquisire le capacità per strutturarli e gestirli in funzione dei livelli di complessità da affrontare. Aumenta la complessità dei progetti, quindi quella della struttura e della gestione. Progetti interni focalizzati nuove attrezzature, impianti, Progetti per lo sviluppo della strategia aziendale nuovi prodotti, nuove tecnologie di produzione, nuovi stabilimenti, a commessa customizzazione di prodotti a catalogo, accessori per l'integrazione del prodotto nel processo del cliente, Progetti per il cambiamento organizzativo Reengineering dei processi di business più strategici e critici, iniziative di Continuous Improvement estese a tutti i processi dell'organizzazion e, certificazione del sistema Qualità, Project Management Office struttura impegnata ad uniformare le regole di ingaggio e di gestione dei progetti, è responsabile della formazione delle competenze interne sul Project Management, coordina e gestisce i sistemi informativi verticali ed orizzontali, ecc. per Progetti Slide 3 Che differenze passa fra un organizzazione consapevole dei progetti che deve gestire e una che non ne è consapevole? Semplicemente una parte, spesso consistente, del successo della propria mission! Chi non è consapevole che la propria organizzazione ha a che fare continuamente con progetti, allora non sarà opportunamente strutturato per gestirli e si troverà, frequentemente, ad affrontare problemi più o meno gravi che vanno oltre l attività caratteristica. Essere consapevoli significa comprendere quali siano le tipologie e i livelli di difficoltà dei progetti che si devono affrontare all interno della propria organizzazione. Da ciò deriva la preparazione di una struttura organizzativa opportunamente calibrata, che sia in grado di gestire in maniera efficiente il livello di complessità dei progetti affrontati. Pagina 3

4 La risposta organizzativa Le risposte alla complessità sono l'organizzazione e la gestione: le aziende più quotate hanno una struttura riconosciuta di PM. Strategia aziendale Transizioni organizzative Committment dei clienti Processi LEAN Approccio al Project Management Qualità SIX SIGMA Le organizzazioni utilizzano il PM per: implementare la strategia aziendale coordinamento di tutte le iniziative costruire processi snelli e veloci approccio Lean gestire il cambiamento organizzativo Change Management assicurare la qualità dei risultati dei processi approccio Six Sigma rispondere ai bisogni dei clienti a livello del singolo gestione 1 a 1 per Progetti Slide 4 Non esiste un unico modello organizzativo di Project Management. La struttura organizzativa deputata alla gestione per progetti è commisurata al livello di complessità dei progetti che si intendono gestire. Così ci saranno realtà per le quali i progetti sono rappresentati prevalentemente da ampliamenti della capacità produttiva (acquisto nuovi impianti o ampliamento della produzione in nuovi plant). La struttura di PM, in questo caso sarà molto più semplice rispetto ad una realtà per la quale si sviluppano continuamento progetti di sviluppo nuovo prodotto o in cui è stata lanciata un iniziativa Lean Six Sigma per il miglioramento continuo dei processi di business. Pagina 4

5 Organizzazione Project driven o dependent? Tutte le organizzazioni ricadono in una delle 2 categorie. Project driven. Il successo di queste organizzazioni dipende da: comprensione delle peculiarità di ogni singolo progetto (vincoli, rischi, opportunità, ); gestione delle informazioni e delle attività operative (comunicazione, pianificazione, controllo, ); reperimento delle risorse attinenti e loro utilizzo efficiente (competenze, valore generato, coordinamento, ). Project dependent. Non conducono progetti per mission, ma: avviano iniziative di cambiamento strategico e organizzativo; hanno processi che, per loro natura, lavorano per progetti (es. PSNP) interagiscono con organizzazioni project driven. per Progetti Slide 5 Esempi di organizzazioni Project Driven sono le Società di Ingegneria (fornitura di opere «chiavi in mano»; es: stabilimenti, Impianti, infrastrutture, ecc.). Queste organizzazioni hanno un bisogno fisiologico di dotarsi di una struttura di Project Management e, allo stesso tempo, questa struttura deve essere fortemente integrata con la struttura funzionale (di presidio delle risorse specialistiche: produzione, progettazione, acquisto, ecc.) e con la struttura per processi (Presidio del risultato atteso dai clienti: Pianificazione, programmazione e controllo delle risorse; Produzione e Logistica; Sviluppo dei nuovi prodotti; ecc.). Le organizzazioni Project dependent forniscono prodotti e servizi, ma dipendono da attività di progetto per la realizzazione degli stessi. Tali organizzazioni hanno maturato la consapevolezza di dotarsi di una struttura di Project Management che, all occorrenza, supporti e si coordini efficacemente con quella gerarchica e con quella per processi. Esempi di queste organizzazioni si possono ritrovare nei settori manifatturieri e dei servizi all interno dei quali la necessità di «sviluppare progetti» è andata aumentando con l intensificarsi della competitività dei mercati. Basti osservare come il ciclo di vita dei prodotti si sia notevolmente ridotto nel breve volgere di qualche decina d anni (oggi, un automobile ha un ciclo di vita medio di 5 anni conto i anni degli anni 80). Conseguentemente, nello stesso periodo di tempo, il numero dei progetti avviati nelle aziende per sviluppare i nuovi modelli di auto si è più che triplicato. Pagina 5

6 Quale sensibilità alla struttura e alla gestione per progetti? Uno dei problemi delle organizzazioni, oggi, è che manca la sensibilità e la cultura per una gestione dei progetti. Progetti interni focalizzati Progetti di sviluppo della strategia a commessa Cambiamento organizzativo Project Management Office Non ci sono ruoli e strutture organizzative di PM Si ritiene che non occorrano competenze specifiche di PM Ci sono risorse e strutture dedicate, ma non per il PM Le competenze e la gestione sono frutto delle capacità individuali La struttura non è diversificata sulle differenti esigenze del business Ogni volta si applicano modelli di gestione differenti Si definiscono strutture "ad hoc" per la situazione contingente La gestione è molto onerosa e i risultati sono fruibili solo alla fine È la struttura pensata per organizzare e gestire il PM La gestione è uniforme e le competenze sono sviluppate per Progetti Slide 6 Anche nelle realtà definite project driven, si riscontra una carenza di sensibilità nei confronti del Project Management. Si assiste, spesso, a modelli di conduzione dei progetti ad personam, non integrati e difficilmente misurabili. Accade, perciò, che lo stile di gestione sia frutto dell attitudine personale del project manager di turno, senza possibilità di misurare i risultati ottenuti e, men che meno, di prevederli! Pagina 6

7 Lo stile di gestione dei progetti Lo stile di gestione dei progetti di un'organizzazione si manifesta anche quando la loro complessità non è elevata. Cosa serve ad una qualsiasi struttura di PM? Ruolo Direzionale Ruoli Operativi Modelli di gestione Strumenti di supporto Decisioni strategiche e operative Vision e pianificazione strategica Leadership, collaborazione e coordinamento Competenze: di gestione, di lavoro, di comunicazione Finalità dei processi e struttura delle attività Modalità di controllo, regole e procedure Sistemi informativi integrati per Progetti Slide 7 Gli ingredienti di una qualsiasi tipologia di struttura di PM, per qualsiasi livello di complessità di progetto, è la seguente: Ruolo direzionale: imposta il livello di complessità della struttura di PM e pianifica i progetti da lanciare; Ruolo operativo: gestisce e coordina le risorse (uomo, macchina, valore economico) a disposizione per realizzare il progetto; Modello di gestione: definisce le regole di ingaggio che il ruolo operativo dovrà rispettare e imposta il sistema degli indicatori attraverso il quale il ruolo direzionale verifica e controlla; Strumenti di supporto: sono i sistemi informativi (informatici, ma non solo) che rendono disponibili applicativi e procedure per il governo dei Progetti (Pianificazione, Programmazione, Controllo delle attività). Inoltre, tali strumenti svolgono una funzione essenziale di «integratore dell organizzazione» particolarmente importante al fine di assicurare la coerenza e la consistenza delle informazioni dirette al ruolo direzionale e al ruolo operativo. Pagina 7

8 Una struttura complessa di Project Management Definisce le regole di conduzione dei progetti e ne gestisce le eccezioni: sistemi di comunicazione, verifiche periodiche, assegnazioni, capacità, Delinea le strategie e le priorità dei progetti: agisce per eccezione Project Board Project Director/Sponsor (O) Project Champion Fornitori strategici Pianifica e verifica il portafoglio progetti, dirime vincoli di natura organizzativa E' il responsabile unico della coerente conduzione del progetto: agisce secondo regole condivise Project Management Office Concordano con il PM il carico e le tempistiche delle attività e consuntivano il lavoro effettivamente svolto Project Manager (O) Responsabili di Funzione, di Processo e di Area Verifica il rispetto degli standard operativi, tecnici e di prestazione dei processi in ottica di CI Assicurazione Qualità Organi Aziendali Stakeholder critici "Clienti" strategici (O) = obbligatoria Intervengono su requisiti, risorse, disponibilità, vincoli adattato da: Imperial College London per Progetti Slide 8 L esempio riporta una struttura complessa di PM, adatta ad organizzazioni project driven che devono gestire progetti di elevata complessità. Ad esempio: Aziende altamente innovative con Centri di Sviluppo Tecnico avanzati (farmaceutico, automotive, studi d ingegneria, ) Realtà produttive di tipo Engineering to Order per le quali ogni ordine di un cliente è un progetto da pianificare, eseguire e controllare minuziosamente; Organizzazioni che implementano programmi di sviluppo strategico organizzativo ad ampio raggio (es. deployment del modello Lean Six Sigma in un multinazionale, ); Pagina 8

9 POLITECNICO MILANO 1863 Principi base del Project Management Definizioni Pagina 9

10 Progetto vs. Processo Progetto Combinazione di RISORSE, umane e non riunite in una ORGANIZZAZIONE TEMPORANEA per raggiungere un OBIETTIVO DEFINITO Processo Insieme di ATTIVITÀ INTERRELATE tra loro, caratterizzate da INPUT e da OUTPUT e dal relativo VALORE AGGIUNTO. con RISORSE LIMITATE (*). (*) Project Management Institute per Progetti Slide 10 In una realtà organizzativa orientata al Project Management, Progetto e Processo sono due elementi complementari e sinergici (quindi la stessa organizzazione deve essere parimenti strutturata per processi). Il Progetto è l entità che viene attivata di volta in volta ed è caratterizzata da un identità sempre unica ed irripetibile. Il Processo è l architettura che permette l attivazione dei progetti secondo lo stile di management distintivo dell organizzazione, così che ogni progetto possa essere pianificato, condotto e controllato allo stesso modo. Pagina 10

11 L'impulsività del progetto, l'armonia del processo VS. per Progetti Slide 11 Un progetto ha carattere impulsivo, nel senso che la sua identità, il suo effetto e il suo ciclo di vita sono ben delimitati; un processo è caratterizzato da una stratificazione successiva di attività consolidate e ben orchestrate per funzionare in modo continuativo. Pagina 11

12 L'unicità del progetto, la ripetitività del processo Un progetto è sempre unico perché nasce da condizioni uniche e ha un termine. Un processo è nato per durare nel tempo e replicarsi costantemente. Se cuochi diversi ottengono risultati diversi con stessi ingredienti, McDonald's deve garantire stessi risultati in negozi diversi! per Progetti Slide 12 Non ci si può aspettare che uno stesso progetto (intendendo con stesse finalità e obiettivi), svolto in due momenti differenti, possa avere gli stessi identici risultati. Ci si auspica, invece, che i risultati di uno stesso processo (es. produttivo) svolto in due momenti differenti siano praticamente identici (a meno della naturale variabilità dovuta al caso). Pagina 12

13 Il contesto del progetto, la "portanza" del processo Processo È l'elemento che determina come si passa da "quanto desiderato dal cliente" a "quanto viene consegnato", gestendo i vincoli e i rischi che si incontreranno: se voglio organizzare un viaggio, devo gestire le variabili critiche (carburante, condizioni meteo, il territorio che attraverso, i rischi di calamità naturali, ecc.) Progetto È l'elemento portante che declina la struttura del lavoro in funzione di ciò che caratterizza il bisogno del cliente: es. posso fare un viaggio con diversi mezzi aerei, ognuno strutturato per una specifica finalità (lungo raggio, medio raggio, turismo, ecc.) per Progetti Slide 13 Se ho in progetto di organizzare un viaggio, definisco la destinazione, il budget economico, il periodo in cui voglio andare (quando voglio arrivare e/o quando voglio partire), le tappe da intraprendere, i luoghi da visitare, il mezzo da utilizzare, tutti elementi che costituiscono il progetto. Il processo stabilisce quali sono le regole da seguire per realizzare il viaggio e i rischi che potrei correre: verificare le condizioni meteo, verificare l orografia del territorio che si percorre, sussistono rischi per eventi naturali imprevisti (es. eruzione dell Etna quando voglio andare a Catania), limiti fisiologici da rispettare (se percorro il viaggio in macchina, mi devo fermare ogni 4-5 ore, meno se ho dei bambini), tutti elementi definiti all interno del processo. Se definisco destinazione, budget, periodo, tappe, tutto il mio progetto di viaggio, ma il mio processo è «prendere la valigia e partire», potrei trovarmi all aeroporto e trovare uno sciopero generale del personale di terra! Pagina 13

14 Considerazioni sul modello organizzativo Il modello organizzativo del project Management prevede differenti livelli di aggregazione degli "oggetti" che interessano il Project Management: Programma a lungo termine; multi progetto; del singolo progetto; delle attività e delle competenze; dei compiti e delle risorse; Ogni livello può essere più o meno sviluppato, in funzione della valenza strategica dei progetti per il business. Ogni livello può essere più o meno connesso con un livello della struttura organizzativa. per Progetti Slide 14 Pagina 14

15 Livelli di aggregazione dei progetti: definizioni Programma a lungo termine iniziativa di lungo termine, relativa a più progetti correlati fra loro per il perseguimento degli obiettivi strategici aziendali Portafoglio multi progetto insieme di più progetti omogenei per fasi del ciclo di vita e per processi di gestione, che condividono le risorse disponibili Progetto operativo complesso coordinato di attività finalizzato ad ottenere risultati prestabiliti, nel rispetto dei limiti di tempo e di risorse imposti per Progetti Slide 15 Pagina 15

16 Livelli di aggregazione dei progetti: definizioni (segue) Attività di progetto è la suddivisione più dettagliata che si vuole gestire in un progetto in termini di lavoro, tempo e pertinenza Compiti assegnati un compito è un lavoro dato in carico ad una persona che lo realizzerà rispettando i vincoli indicati dal project manager, in seno all'attività per Progetti Slide 16 Pagina 16

17 Multiproject management e project portfolio management Scopo Project portfolio management Selezione dei progetti e assegnazione delle priorità Multiproject management Allocazione delle risorse Ambito Strategico Tattico Orizzonte temporale Responsabilità Lungo e medio periodo (anno/trimestre) Alta direzione Breve periodo (gestione quotidiana) Project manager, capi funzione Russell D. Archibald, Project Management - F. Angeli per Progetti Slide 17 La principale differenza fra PPM e MPM sta nella valenza strategica del primo e nella condizione operativa il secondo. Il PPM è orientato alla pianificazione strategica dei progetti da lanciare e implementare (medio/lungo periodo). Già a questo livello si predispongono delle valutazioni di fattibilità che portino a decisioni strategiche che evitino l insorgere di potenziali vincoli sulle risorse critiche (es. se ho in previsione di lanciare numerosi progetti in ambito produttivo, dovrò anche garantire l alternanza dei reparti coinvolti priorità e/o la ricerca di terzisti di produzione per sopperire alla prevedibile diminuzione della capacità produttiva). Il MPM è deputato alla risoluzione dei vincoli operativi dei progetti in portafoglio, soprattutto quelli di prossimo avvio. Se sussiste un vincolo di infattibilità perché non ci sono abbastanza risorse per lanciare più progetti in uno stesso periodo (es. progettisti e disegnatori coinvolti in troppi progetti in uno stesso periodo), il MPM deve garantire l applicazione delle priorità più opportune per indicare l ordine di attivazione dei progetti in conflitto. Pagina 17

18 Il project manager e la struttura organizzativa Ogni progetto ha bisogno di un gruppo di lavoro che apporti competenze specialistiche nello svolgimento dei compiti assegnati dal project manager. Gli elementi del gruppo di lavoro e tutte le persone coinvolte nel progetto fanno capo al responsabile funzionale indicato nella struttura organizzativa. Accade, perciò, che durante lo svolgimento dei progetti le risorse incaricate di svolgere attività di progetto si ritrovano ad affrontare una situazione conflittuale: per un certo periodo hanno 2 capi a cui fare riferimento. Per risolvere tale situazione, l'organizzazione deve rispondere con una chiara definizione delle responsabilità dei PM nei confronti della struttura funzionale applicando il livello di struttura "a matrice" più idoneo. Tanto più il livello sarà orientato alla delega verso i PM, tanto più i meccanismi di coordinamento dovranno essere strutturati. per Progetti Slide 18 Pagina 18

19 Le strutture organizzative della matrice La struttura funzionale e la struttura di Project Management entrano in conflitto nella condivisione delle risorse (umane e non). STRUTTURA FUNZIONALE STRUTTURA DI PROJECT MANAGEMENT PROGETTO 1 PROGETTO 2 PROGETTO 3 Progettazione Industrializzazione Produzione Risorsa coinvolta nel progetto ANIMP, Lezioni di Project Management - ETAS LIBRI 1992 per Progetti Slide 19 Pagina 19

20 Conflitto di responsabilità Nella struttura a matrice, tipicamente, parte della responsabilità passa dal capo funzionale al project manager La risorsa coinvolta nel progetto deve conciliare gli impegni derivanti dalla sua funzione con le richieste derivanti dal progetto. Project Manager Orientamento ai risultati: COSA FARE, in QUANTO TEMPO, con QUALE COSTO Capo funzionale Orientamento operativo: COME FARE Il conflitto deve essere preventivamente gestito dal PM per evitare ritardi nell'esecuzione dei compiti o risultati inferiori rispetto a quanto richiesto. ANIMP, Lezioni di Project Management - ETAS LIBRI 1992 per Progetti Slide 20 Pagina 20

21 Livelli delle strutture a matrice Il PM può avere un'assegnazione di responsabilità più o meno rilevante, in base alla struttura organizzativa 1 - ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE 2 - LIGHT-WEIGHT PROJECT MANAGER FUNCTION MANAGER FM FM FM FM FM WORKING ENGINEERS 3 - HEAVY-WEIGHT PROJECT MANAGER FM FM FM PROJECT MANAGER L L LIAISON 4 TIGER PROJECT MANAGER FM FM FM PM PM Adattato da Clark e Fujimoto, Product Development Performance, 1990 per Progetti Slide 21 L organizzazione funzionale non prevede il ricorso ad alcuna struttura di project management. Significa che un azienda che segue questo approccio potrebbe non essere consapevole delle inefficienze generate dalla mancata gestione dei propri progetti. Le atre soluzioni, invece, prevedono delle strutture organizzative deputate al Project Management, con livelli di autonomia, decisione e di autorità sempre più rilevanti. In un organizzazione possono sussistere più modelli di strutture a matrice, ognuna delle quali è attivata sulla base del progetto da intraprendere: es. per l ampliamento del plant produttivo, potrebbe essere sufficiente la struttura Light-Weight, mentre per lo sviluppo di un prodotto completamente nuovo in partnership con alcuni fornitori strategici, l approccio migliore potrebbe essere il Tiger. Pagina 21

22 POLITECNICO MILANO 1863 La gestione per progetti Il modello generale di Project Management Pagina 22

23 Le fasi di un progetto Qualsiasi modello, approccio, struttura o metodologia si adotti, non può prescindere da alcuni tasselli fondamentali. Tutti i progetti, nel loro ciclo di esistenza, devono necessariamente attraversare 5 fasi: DEFINIZIONE CONTROLLO PIANIFICAZIONE CHIUSURA ESECUZIONE tratto da Project Management: la metodologia dei 12 step, A. Bove, Hoepli 2014 per Progetti Slide 23 Pagina 23

24 Fase 1: Definizione La finalità di questa fase è la definizione e la condivisione delle condizioni per le quali si sta avviando un progetto. Le principali condizioni per iniziare un progetto con il piede giusto sono: consenso da parte di tutti gli stakeholder sugli obiettivi da perseguire; supporto del management, dello sponsor e dei principali decisori dell'organizzazione; controllo dell'ambito d'intervento, degli obiettivi e dello scopo per i quali si sta intraprendendo un nuovo progetto. Nel 2006, la ricerca di una società canadese ha messo in evidenza come per il 64% dei 120 PM intervistati (a livello mondiale) la principale 36% causa di difficoltà nella gestione di un progetto sia la mancata chiarezza dello scopo! 64% per Progetti Slide 24 Pagina 24

25 Fase 2: Pianificazione Progettazione di una struttura del progetto tale che ne siano agevolati il controllo e il perseguimento degli obiettivi. La fase di pianificazione non può prescindere da questi elementi: lista delle attività da svolgere per l'intero progetto, organizzate in una struttura ad albero utile per la comunicazione operativa; identificazione delle persone che saranno coinvolte nel team; sviluppo dei tempi di esecuzione del progetto; sviluppo del budget di costo dell'intero progetto; analisi dei rischi e piano di mitigazione; piano di comunicazione con tutte le figure organizzative interessate; ufficializzazione del progetto con un incontro di presentazione a tutta l'organizzazione e con l'approvazione del piano da parte del cliente. per Progetti Slide 25 Pagina 25

26 Fase 2: Deliverables e Milestones Cosa dobbiamo consegnare al cliente? Quali sono gli appuntamenti più importanti nella vita del progetto? Deliverable Risultato parziale del progetto da sottoporre alla valutazione del cliente; Coincide con un'attività del progetto; Si riesce a valutare il coerente perseguimento delle performances qualitative. Milestone Momento in cui si termina una fase importante del progetto; Può coincidere con la chiusura di attività che producono un sottoinsieme di deliverables; Determina uno stato di avanzamento ufficiale del progetto che può essere collegato a riconoscimenti economici da parte del cliente. per Progetti Slide 26 Pagina 26

27 Fasi 3 e 4: Esecuzione e Controllo Queste fasi sono complementari: non può esistere progetto efficace senza una verifica costante del piano di lavoro. In queste fasi il Project Manager deve intervenire su: gestione della parte tecnica: competenze adeguate per garantire la rispondenza delle soluzioni alle specifiche; comunicazione agli stakeholder sullo stato di avanzamento; gestione degli scostamenti dei tempi e dei costi pianificati; controllo dei cambiamenti nelle specifiche del risultato; gestione dei rischi: costante monitoraggio e implementazione delle azioni per la mitigazione del suo potenziale; gestione delle performance del team: efficace utilizzo delle capacità individuali, gestione dei conflitti; gestione dei rapporti con il cliente: trasparenza, fiducia, confronto sui risultati intermedi. per Progetti Slide 27 Pagina 27

28 Fase 5: Chiusura Questa fase ha lo scopo di consolidare i risultati facendo in modo che il cliente li accetti e li percepisca come propri. La fase finale non è rivolta solo al cliente ma anche alla stessa organizzazione di Project Management. I principali elementi da considerare sono: strategia per fare in modo che il cliente accetti gli output prodotti. Se la comunicazione con il cliente è stata ben gestita durante il progetto, allora questa fase è un riconoscimento formale, anche in caso di prestazioni non del tutto soddisfacenti; trasferimento del know how maturato all'interno della struttura di Project Management. Le difficoltà affrontate e risolte accrescono le capacità dell'organizzazione sui progetti; pubblicazione dei risultati del progetto appena concluso a tutti gli stakeholder, in modo da rendere partecipe tutta la struttura organizzativa. per Progetti Slide 28 Pagina 28

29 POLITECNICO MILANO 1863 La gestione per progetti Pianificazione e Controllo integrati Pagina 29

30 Pianificazione e controllo integrati Il progetto deve essere pianificato e controllato contemporaneamente sui tre parametri critici di prestazione I parametri critici di prestazione di un progetto sono: i risultati del progetto i tempi i costi (capitali, personale, materiali,...) E' necessario effettuare un'azione continua di adeguamento dei piani in un ambiente multi-progetto tutti i progetti dovrebbero essere pianificati e controllati con un sistema comune gestito da un unico direttore della pianificazione per Progetti Slide 30 La finalità della Pianificazione e del Controllo Integrati è: «fornire un certo livello di confidenza (garanzia) che le attività di progetto assegnate alle risorse operative vengano pianificate in accordo con i vincoli conosciuti e che siano realizzate concretamente nei tempi e nei modi previsti, al fine di soddisfare le esigenze complessive del progetto» La pianificazione deve essere in grado di stabilire quali possano essere le conseguenze a cui si va incontro favorendo un progetto rispetto ad un altro (slittamenti temporali, malcontento del cliente, ). Durante la fase di controllo del progetto, è importante prevedere un sistema informativo che consenta la tempestiva identificazione di vincoli (problemi, imprevisti, ) che possano mettere a repentaglio il completamento del progetto nei tempi e nei modi pianificati. Questo aumenta la probabilità di intraprendere azioni correttive che anticipino il verificarsi degli imprevisti. Pagina 30

31 Pianificazione e controllo di progetto: strumenti di supporto La pianificazione di un progetto è articolata su molti elementi complementari. Ne illustriamo alcuni. Pianificazione delle attività Le Breakdown Structures Pianificazione della qualità Scheda prodotto, supporti informativi, Pianificazione dei tempi Gantt, CPM, Pert, Pianificazione delle risorse Pianificazione dei costi Budget, curve a 'S', scostamenti, Pianificazione del rischio FMEA, SWOT, mitigazione, Piano della comunicazione Quad Chart, strumenti di comunicazione efficace, Analisi e livellamento dei carichi per Progetti Slide 31 Pianificare un progetto significa predisporre tutte le informazioni necessarie a realizzare QUANTO DESIDERATO DAL CLIENTE NEI MODI CONCORDATI CON IL CLIENTE NEI TEMPI DESIDERATI DAL CLIENTE RISPETTANDO I VINCOLI TECNICI E OPERATIVI RISPETTANDO IL BUDGET STABILITO ANTICIPANDO E MITIGANDO I RISCHI E GLI IMPREVISTI COORDINANDO TUTTE LE RISORSE NECESSARIE Pagina 31

32 Breakdown structure Costruire una breakdown structure significa scomporre un progetto secondo uno schema logico-gerarchico adeguato. Obiettivo generale / output di progetto oggetti di I livello oggetto 1 oggetto 2.. oggetti di II livello Ogg. 1 X Ogg. 1 Y.... Ogg. 2 Z Ogg. 2 T... oggetti di III livello Ogg. 1 Y 1 Ogg. 1 Y 2 Ogg.1 Y 3. Ogg. 2 T 1 Ogg. 2 T 2... oggetti di IV livello oggetti di n livello per Progetti Slide 32 Partendo dall obiettivo generale del progetto o dall output che lo concretizza, questo viene scomposto dall alto verso il basso in elementi via via più dettagliati, originando in tal modo una struttura gerarchica ad albero. Nella scomposizione del progetto si possono adottare diverse logiche, che dipendono dalla specifica finalità che ci si prefigge in fase di pianificazione. Ad ogni logica adottata corrisponderà evidentemente una struttura con caratteristiche diverse, in termini di natura degli oggetti presenti ai diversi livelli, di criteri con cui si passa da un livello superiore a quello inferiore e di grado di dettaglio che deve essere raggiunto. Per quanto detto, il grado di dettaglio con cui si effettua la scomposizione logico gerarchica di un progetto (cioè sostanzialmente il numero di livelli della struttura ad albero) dipende intrinsecamente dal tipo di progetto e dal tipo di breakdown structure; è bene, comunque, affidarsi sempre al buon senso, mediando il giusto trade off tra completezza di analisi e leggibilità della struttura: completezza di analisi: maggiore è il numero di livelli dell albero e maggiore è la probabilità di aver effettivamente scomposto il progetto in tutti i suoi elementi costitutivi, senza tralasciare parti potenzialmente critiche di progetto leggibilità della struttura: un numero di livelli elevato potrebbe, in alcuni casi, risultare penalizzante se non addirittura dannoso; l eccessiva articolazione del progetto potrebbe, ad esempio, portare all inutile suddivisione di attività autoconsistenti, con conseguenti difficoltà sia in fase di pianificazione (attribuzione delle risorse e tempificazione) sia in fase di controllo Pagina 32

33 Logiche di disaggregazione La logica di disaggregazione dipende dall'utilizzo che ne vogliamo fare; la più diffusa è la WBS logica delle attività Quali sono le attività da svolgere per realizzare l output? WBS Work Breakdown Structure logica delle funzioni Quali funzioni specifiche sono richieste all output di progetto? PFS Product Function Structure logica di prodotto Come dev essere strutturato l output? PdBS Product Breakdown Structure logica organizzativa Quali sono le competenze necessarie per le diverse attività? POBS Project Organis. Breakdown Structure per Progetti Slide 33 Una prima finalità è certamente quella di analizzare le funzionalità che l output del progetto dovrà avere: in questo caso la logica di scomposizione è quella delle funzioni. Se l output di progetto è rappresentato da un prodotto fisico, è altrettanto importante individuare la struttura fisica del prodotto stesso, ovvero l articolazione del prodotto in termini di assiemi, sotto-assiemi e componenti: si adotta quindi una logica di disaggregazione di prodotto. Quasi sempre si avverte la necessità di disaggregare il progetto in funzione delle attività da svolgere: si adotta a tale scopo la logica delle attività o dei processi di lavoro. In corrispondenza delle diverse attività di progetto devono essere specificate le competenze richieste e gli enti dell impresa o esterni che le detengono: a tal fine il progetto viene scomposto secondo una logica organizzativa. L output di progetto potrebbe inoltre essere realizzato in spazi o aree geografiche distinte, per cui può essere utile utilizzare una logica di scomposizione spaziale: il progetto viene cioè scorporato in funzione delle suddivisioni fisiche dello spazio in cui sorgerà il sistema. Un ulteriore logica di disaggregazione del progetto è quella dei rilasci progressivi: si utilizza quando un progetto prevede la consegna di diversi output cadenzata nel tempo, per cui potrebbe essere determinante scindere il progetto in sottoprogetti in funzione di tali eventi temporali. Un progetto viene, normalmente, scomposto secondo più di una logica! Pagina 33

34 Il diagramma di Gantt E' lo strumento più diffuso per la rappresentazione dello sviluppo temporale delle attività di un progetto: correla tutti gli elementi e compiti di un progetto in un unica scala temporale È una rappresentazione grafica su assi cartesiani: l asse X (asse dei tempi) indica l inizio e la fine delle attività: l'ampiezza della barra dell'attività è la sua durata; l asse Y (asse delle attività) indica l ordine cronologico con cui le attività saranno realizzate. Attività 'n' durata attività GANTT H 10 I J K L M N O P Q durata data inizio: 01/03/20aa data fine: 30/3/20aa per Progetti Slide 34 Il diagramma di GANTT offre una lettura del progetto più comprensibile rispetto a quella (reticolare) del PERT. Esso rappresenta il cronoprogramma di tutte le attività del progetto e consente di visualizzare rapidamente il Lead Time totale del progetto. Può essere utilizzato anche per visualizzare il carico (utilizzo) della risorsa più critica e per valutare la compatibilità dell impegno richiesto con la capacità disponibile. Il GANTT di progetto viene anche utilizzato come efficace strumento di comunicazione dell impegno temporale richiesto a tutte le risorse del progetto: manodopera attrezzature macchine materiali Fornitori Il fornitore della singola risorsa, ricevuto il GANTT di progetto dal PM, ha modo di inserirlo nel programma complessivo delle proprie attività ed effettuare una verifica tempestiva della fattibilità dell impegno richiesto. Pagina 34

35 I livelli di dettaglio del Gantt Il diagramma di Gantt viene normalmente sviluppato con dettagli diversi che corrispondono ai livelli di pianificazione. Livello del Gantt Oggetti pianificati Figure interessate Obiettivi Superiore macro attività di progetto Project Manager e Direzione Piano e controllo redditività Intermedio Work packages, attività Project Manager, capi Funzione Controllo attività operative Inferiore Compiti, attività singola risorsa Capi Funzione Consuntivazione lavoro e attività Slide 35 livello superiore: contiene le milestones (selezione dei fornitori, spedizioni,...) ed è focalizzato sulla redditività del progetto livello intermedio: è utilizzato dal Project Manager e dai responsabili funzionali per il controllo del progetto ed è focalizzato sulle attività di gruppo livello inferiore: è focalizzato sui compiti assegnati a ciascuna persona e viene spesso utilizzato in forma di report settimanali Pagina 35

36 GANTT su più livelli macro attività H I J K livello superiore pacchetti di lavoro della macroattività I XX livello intermedio attività del pacchetto di lavoro XX livello inferiore per Progetti Slide 36 Se prendiamo in esame il diagramma mostrato alla slide 34, considerandolo come il Gantt dell attività di livello superiore, le barre rappresentano le macroattività di progetto. La barra associata a ciascuna singola macroattività può essere disaggregata, generando un Gantt di dettaglio le cui barre individuano lo sviluppo temporale dei singoli pacchetti di lavoro. In modo analogo, alla barra di ogni work package può essere associato un Gantt di livello inferiore, nel quale sono mostrate le singole attività che compongono il work package. Questa struttura del tipo drill-down consente di esplorare il piano di progetto fino al dettaglio ritenuto più significativo e ciò rende il piano decisamente più consistente. Una buona pianificazione del progetto è la condizione indispensabile per limitare i rischi di derive temporali e di costo. Pagina 36

37 Controllo delle risorse Il controllo delle risorse aiuta a verificare se la schedulazione impostata dal PM risulta realmente fattibile Potrebbe infatti accadere che il piano di lavoro impostato presenti una sovra-assegnazione delle risorse nel qual caso, sarà necessario procedere ad un successivo livellamento delle risorse e ad un bilanciamento del carico di lavoro Se ci sono più progetti contemporaneamente in corso, sarà necessario anche il controllo delle risorse fra loro condivise per Progetti Slide 37 Pagina 37

38 La sovra-assegnazione di risorse Le risorse si considerano sovrassegnate quando sono programmate per svolgere più lavoro di quanto sia possibile nel periodo di tempo specificato. ore assegnate Diagramma risorse sovra-assegnate giu 21-giu 22-giu 23-giu 24-giu 25-giu 26-giu 27-giu giorni data previsto inizio 20-giugno data prevista fine 27-giugno sovrassegnazione giugno per Progetti Slide 38 In un organizzazione efficiente orientata al project management, è auspicabile che si utilizzino le stesse risorse in più progetti. In questa condizione è di vitale importanza, per la riuscita di tutti i progetti, disporre di informazioni tempestivamente aggiornate su tutte le risorse coinvolte. E consigliabile creare un pool di risorse unico e condiviso, al quale possa attingere qualsiasi progetto. Questa soluzione consente di recuperare gli impegni prenotati da ciascun progetto su ciascuna risorsa: quando il tempo richiesto dai progetti supera la capacità di lavoro della singola risorsa, allora si parla di sovra-assegnazione. Pagina 38

39 Il livellamento delle risorse Si tratta di applicare le leve per risolvere le sovra-assegnazioni: Slittamento in avanti nel tempo (ritardo) e riprogrammazione in base alla capacità lavorativa della risorsa (orario di lavoro), Incremento delle risorse dedicate, Modifica del calendario (giorni lavorativi), Modifica della durata e dei vincoli dell'attività (relazioni di precedenza). ore assegnate Diagramma risorse livellate 20-giu 21-giu 22-giu 23-giu 24-giu 25-giu 26-giu 27-giu 28-giu 29-giu giorni data previsto inizio 20-giugno data prevista fine 29-giugno sovrassegnazione eliminata ritardo previsto 2gg per Progetti Slide 39 Il livellamento ha l obiettivo di eliminare la condizione di sovra-assegnazione, sfruttando le differenti leve che un pianificatore ha a disposizione: Sfruttare eventuali ritardi controllati di progetti (meno prioritari o che hanno facoltà di slittare slack temporale); Affiancare alle risorse assegnate altre risorse, così da suddividere il lavoro ed eseguirlo in parallelo fra più risorse; Concedere lo straordinario per evitare ritardi temporali del progetto; Concedere più tempo per svolgere l attività (partendo prima e/o ritardando il termine previsto). Pagina 39

40 Interdipendenza schedulazioni-costi-risultati tecnici Ogni progetto ha un budget di spesa, che il project manager deve tenere costantemente sotto controllo COSTI aumento costi risorse straordinario errate previsioni inefficienze TEMPI problemi tecnici errate previsioni inefficienze rilavorazioni RISULTATI TECNICI affidabilità qualità specifiche performance per Progetti Slide 40 Pagina 40

41 Il controllo dei costi Per ogni attività il controllo va effettuato su valori omogenei, ovvero tenendo conto dello stato d avanzamento dei lavori momento di verifica dopo 10 gg Previsto Consuntivo Differenza Avanzamento 50% 40% 10% Costi (Mil.) 6,0 5,5 0,5 Siamo in linea con il budget o no? per Progetti Slide 41 Pagina 41

42 L'analisi degli scostamenti Per effettuare il controllo dei costi su basi omogenee, ad una certa data si possono evidenziare i due scostamenti seguenti: scostamento d avanzamento preventivo per l avanzamento previsto = - preventivo per l avanzamento effettivo scostamento di efficienza e prezzo preventivo per l avanzamento effettivo = - consuntivo costi per Progetti Slide 42 Lo scostamento d avanzamento mi dice se il progetto è in linea con i tempi, è in ritardo o è in anticipo; Lo scostamento di efficienza mi dice se il progetto sta rispettando il budget economico, se lo sta sforando o se sta risparmiando. Pagina 42

43 Analisi degli scostamenti: definizioni BCWS budgeted cost of work scheduled Costo ai valori di budget dell avanzamento previsto BCWP budgeted cost of work performed Costo ai valori di budget del lavoro svolto ACWP actual cost of work performed Costo effettivo del lavoro svolto SV schedule variance (BCWP BCWS) Variazione rispetto agli avanzamenti pianificati CV cost variance (BCWP ACWP) Variazione rispetto ai costi pianificati BAC budget at completion Budget al completamento del progetto EAC estimate at completion Previsione del costo a finire CVAC cost variance at completion (BAC EAC) Variazione di costo a completamento Da: Gottardi G., Mariotto A., Il controllo integrato: tempi e costi nella gestione dei progetti, Clup, Padova, 1988 per Progetti Slide 43 BCWS (Budgeted Cost for Work Scheduled): costo previsto a budget secondo la pianificazione stabilita; BCWP (Budgeted Cost for Work Performed): costo previsto a budget relativo al lavoro effettivamente consuntivato; ACWP (Actual Cost for Work Performed): importo realmente speso per il lavoro effettivamente consuntivato; SV (Schedule Variance): BCWP-BCWS scostamento d avanzamento CV (Cost Variance): ACWP-BCWP scostamento d efficienza EAC comprende: i costi di tutti i compiti completati i costi sostenuti e la stima di quelli da sostenere dei compiti in corso i costi attualmente previsti (budget) per tutti i compiti futuri BAC comprende tutti i costi previsti a budget per tutti i compiti del progetto, completati in corso futuri Pagina 43

44 Analisi degli scostamenti: le curve caratteristiche del progetto Costo Costo effettivamente sostenuto del lavoro svolto ACWP BCWS Costo preventivato del lavoro pianificato CV SV BCWP Costo preventivato allo stato di avanzamento effettivo Da: Gottardi G., Mariotto A., Il controllo integrato: tempi e costi nella gestione dei progetti, Clup, Padova, 1988 Data di rilevamento Tempo per Progetti Slide 44 Il Project Manager deve periodicamente eseguire un analisi degli scostamenti, rivolta sia al suo lavoro, sia alla reportistica per la Direzione Strategica. L analisi è pianificata periodicamente, in corrispondenza di determinate milestone o prima di modifiche strutturali agli obiettivi del progetto; sicuramente deve essere svolta al termine del progetto come resoconto della gestione (valutazione del PM ma anche consapevolezza da parte dell organizzazione). Pagina 44

45 La previsione a finire Costo BAC EAC CVAC BCWS PSVAC ACWP BCWP SV CV CVAC cost variance at completion (BAC EAC) Variazione di costo a completamento PED Projected End Date EED Expected End Date PSVAC Projected schedule variance at completion Variazione temporale a completamento (EED - PED) EED PED Data di rilevazione Tempo per Progetti Slide 45 Ogni volta che si esegue un analisi degli scostamenti il PM deve provvedere a ricalcolare la previsione a finire. Nella previsione a finire devono essere incluse tutte le, eventuali, opportunità di recupero che il PM ha pianificato di mettere in atto. Pagina 45

46 Indici di efficienza del progetto SPI (Schedule Performance Index) BCWS / BCWP CPI (Cost Performance Index) BCWP / ACWP SCI (Schedule/Cost Index) SPI * CPI PC (Percentage Completed) BCWP / BAC TCPI (To Complete Performance Index) (BAC BCWP) / (EAC ACWP) Da: Gottardi G., Mariotto A., Il controllo integrato: tempi e costi nella gestione dei progetti, Clup, Padova, 1988 per Progetti Slide 46 Pagina 46

47 Schema di correlazione fra schedulazioni-costi-risultati tecnici Russell D. Archibald, Project Management - F. Angeli Data odierna Costo a finire 60 Progetto A Work package / Compito completato Costo (%) Budget totale dei pacchetti di lavoro Work package / Compito in corso Work package / Compito futuro Budget Costi alla data attuale PBS Costo odierno Stime a completare Milestones 10 Tempo (mesi) per Progetti Slide 47 0 Pagina 47