Il ruolo della comunicazione per la società di domani Generare valore e cambiamento culturale

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1 Generare valore e cambiamento culturale 5

2 Burson-Marsteller I N D I C E D E G L I A R G O M E N T I Prefazione 2 1. MISSIONE, OBIETTIVI E LOGICHE DEL PROGETTO 1.1. La struttura di questo Position Paper L Advisory Board Missione e obiettivi del progetto Il percorso L andamento del settore della comunicazione nello scenario attuale IL RUOLO DELLE MARCHE NELLA DISTRIBUZIONE, NEI TREND DI CONSUMO E NELL EVOLUZIONE DEI COMPORTAMENTI DI ACQUISTO DEGLI ITALIANI 2.1. Una ripresa economica ancora poco vigorosa Gli anni della crisi hanno modificato i comportamenti e le scelte di consumo Cambiano i trend e il ruolo della GDO e con essa anche quello della marca nell influenzare l acquisto del consumatore Principali evidenze emerse IL RUOLO DELLA TECNOLOGIA E L EFFICACIA DELLA COMUNICAZIONE 3.1. Le nuove potenzialità tecnologiche e il percorso verso l omnicanalità delle imprese L evoluzione dei servizi di marketing e comunicazione: branded content e data management L efficacia della comunicazione COMUNICAZIONE E RILANCIO DELL ATTRATTIVITÀ DELL ITALIA 4.1. L attrattività-paese nel contesto internazionale Attrattività dell Italia nel contesto internazionale: c è ancora molto lavoro da fare Percorsi di crescita e internazionalizzazione delle imprese: piccolo non è bello 65 Conclusioni 72 1

3 Prefazione Prefazione Massimo Costa Country Manager WPP Italia Quando, nel 2012, WPP Italia ha iniziato a lavorare con The European House Ambrosetti alla creazione di un Advisory Board che elaborasse proposte per far comprendere meglio ai protagonisti della vita economica italiana il ruolo strategico della comunicazione, le aziende del comparto stavano affrontando un calo del giro d affari del 30% del suo valore complessivo, che rifletteva la recessione e il calo dei consumi in tutte le Regioni italiane. In questi cinque anni di attività, il lavoro dell Advisory Board di WPP Italia ha contribuito allo sviluppo di una nuova consapevolezza del ruolo della comunicazione nella crescita del Paese, facendo riflettere le imprese sulla possibilità di crescere all estero con campagne internazionali, sulle opportunità create dalla digitalizzazione, sulla spinta creativa e manageriale di donne e giovani, sull importanza di rinnovare le logiche delle ricerche di mercato e di analisi dei dati. Nel biennio c è stata una leggera ripresa dell economia e una più marcata ripresa degli investimenti in comunicazione (nel ,4%, stime per il 2016 che indicano un +3,4%) alimentate e rafforzate anche dalla spinta di eventi come Expo, un successo della capacità di organizzazione del nostro Paese, che ha contribuito a rilanciare l export e l immagine dell Italia, diffondendo ottimismo nell animo di imprese e cittadini, soprattutto nelle Regioni settentrionali. I tempi rimangono difficili per molti settori economici e per le Regioni dell Italia del Sud Paese e siamo convinti sia necessario proseguire con forza e decisione verso la strada della crescita e degli investimenti. L Italia ha bisogno di intraprendere un sentiero di crescita, duratura e strutturale, e questa crescita deve essere pervasiva, coinvolgendo anche il Mezzogiorno, che registra un arretramento su diversi indicatori socio-economici ed è compresso da bassi consumi, investimenti quasi assenti e capitale umano in fuga. Il settore della comunicazione farà la sua parte. Il rinnovamento e i cambiamenti degli ultimi anni continuano a dare frutti e il settore ha invertito il trend negativo, imboccando un sentiero di crescita che vogliamo si propaghi all intero Paese. WPP Italia, insieme ad un Advisory Board di assoluta eccellenza, per il 5 anno consecutivo ha rinnovato il proprio impegno di pensiero, analisi e confronto, sintetizzato dal Gruppo di Lavoro The European House Ambrosetti in questo Position Paper. Proprio nei confronti dell Italia WPP rinnova dunque il proprio impegno e la propria volontà di elaborare una nuova strategia e un nuovo racconto. Infatti, oltre alle criticità note, noi vediamo il permanere di un forte gap di comunicazione: non ci sappiamo raccontare, non sappiamo valorizzare il nostro lavoro. Vogliamo quindi contribuire, celebrando il saper fare italiano, al raggiungimento di questo importante obiettivo. Una nuova storia dell Italia e per l Italia, è la missione alla quale tutti noi siamo chiamati a contribuire, se vogliamo far ripatire gli investimenti nel Paese. Il Why Italy is definitely alive and kicking - che da 5 anni valorizza 10 aziende di successo - rappresenta un esempio di questo nostro impegno, che speriamo possa continuare negli anni a venire insieme a tutte le imprese, le istituzioni e le persone che vorranno contribuire. Gruppo WPP Massimo Costa KEY FACTS & FIGURES Missione: sviluppare e gestire talento, applicarlo, in tutto il mondo, a vantaggio dei Clienti, facendolo con un rapporto di partnership, e con profitto. WPP è leader mondiale nel settore communication services. In particolare comprende aziende con posizioni di mercato di primo piano in: Pubblicità Media Investment Management Consumer Insight Relazioni Pubbliche e Public Affairs Branding & Identity Healthcare Communications Direct Digital, Promotion & Relationship Marketing Specialist Communications Del Gruppo fanno parte più di 160 imprese: ciascuna di esse ha una propria identità, è responsabile dei rapporti con i propri clienti e si impegna nello sviluppo e messa in campo delle proprie competenze specialistiche e distintive. In questo consiste la forza di ciascun brand nonché la capacità di rispondere alle esigenze del mercato della comunicazione in modo mirato ed efficace. I clienti, entrando in contatto con le aziende del Gruppo, ricercano talento, soddisfazione ed esperienza attraverso un sistema brand-by-brand molto articolato e di qualità. Ciò è testimoniato dai risultati e dai numeri di WPP che lavora con: 352 delle aziende inserite nel Fortune Global delle aziende che fanno parte del Dow Jones delle aziende del NASDAQ 100 Complessivamente per le Società WPP lavorano persone, in uffici dislocati in 112 Paesi. In Italia il Gruppo è presente con 56 società attive nei diversi ambiti, per un fatturato complessivo di 500 milioni di Euro e circa dipendenti. 2 3

4 CAPITOLO 1 Missione, obiettivi e logiche del progetto

5 Capitolo 1 - Missione, obiettivi e logiche del progetto 1.1. La struttura di questo Position Paper 1.2. L Advisory Board Capitolo 1. Missione, obiettivi e logiche del progetto Capitolo 2. Il ruolo delle marche nella distribuzione, nei trend di consumo e nell evoluzione dei comportamenti di acquisto degli italiani Capitolo 3. Il ruolo della tecnologia e l efficacia della comunicazione Capitolo 4. Comunicazione e rilancio dell attrattività dell Italia Il presente Position Paper è organizzato in quattro Capitoli di seguito sinteticamente illustrati. Nella prima parte del Capitolo è fornito un quadro di sintesi del perimetro e dei contenuti affrontati nella quinta edizione del progetto. Nella seconda parte, viene sviluppata un analisi di dettaglio dell andamento del settore della comunicazione in Italia, guardando anche ai principali trend riscontrati a livello globale. L obiettivo è quello di offrire un quadro di sintesi del settore, contestualizzando i lavori dell Advisory Board all interno di una riflessione puntuale sulle attuali dinamiche e trend, alla luce dell impatto sugli investimenti in comunicazione causati dal periodo di crisi economica appena trascorso. Il capitolo presenta un quadro del contesto socio-economico all interno del quale le marche devono definire le proprie strategie di comunicazione e di ingaggio del consumatore. Partendo da un aggiornamento puntuale sull andamento economico e dei consumi, l obiettivo è offrire alcuni stimoli per una corretta interpretazione dei comportamenti dei consumatori in un momento storico in cui, soprattutto in Italia, i consumi continuano ad essere bassi e i divari territoriali Nord-Sud si amplificano. Il capitolo affronta la questione della massimizzazione degli investimenti in comunicazione, e la misurazione dei relativi risultati per le imprese. Alla luce del nuovo contesto sociale e tecnologico all interno del quale le imprese si trovano ad operare, particolare attenzione è data al tema dell omnicanalità come nuova tendenza dei consumatori e, in particolare, dei Millennials. Partendo dalla constatazione dei progressi fatti dall Italia, negli ultimi cinque anni, si affronta il tema dell attrattività da due punti di vista diversi: la competitività del Paese in senso generale e i percorsi di crescita e internazionalizzazione delle imprese. L obiettivo è offrire degli spunti di riflessione sull utilità di migliorare l immagine-paese e promuovere la crescita dimensionale delle imprese al fine di favorire maggiori investimenti in comunicazione e, da questo punto di vista, promuovere ulteriormente crescita e occupazione. Tutte le principali evidenze emerse dal Position Paper sono condensate nelle Conclusioni che tracciano un quadro sintetico, ma preciso, delle conseguenze e implicazioni dello scenario attuale per il settore della comunicazione. 6 Il presente Rapporto riassume e sistematizza gli indirizzi e le riflessioni del ciclo di lavoro 2016 dell Advisory Board WPP/The European House Ambrosetti, nato cinque anni fa con l obiettivo di dare risposte solide e consapevoli alle grandi sfide che interessano il settore della comunicazione in Italia. L Advisory Board comprende alcune personalità di rilievo del mondo della comunicazione e dell imprenditoria italiana, selezionate per la loro esperienza e competenza sui temi oggetti di approfondimento e indagine e per la capacità di essere opinion leader di grande profilo nello specifico settore di appartenenza: L Advisory Board 2016 è composto da: Antonio Baravalle Fabio Caporizzi Luca Colombo Massimo Costa Marco Costaguta Valerio De Molli Luca Garavoglia Gad Lerner Roberto Masi Franco Riva Cristina Scocchia Andrea Zappia Amministratore Delegato, Lavazza CEO, Burson-Marsteller Italia Country Manager, Facebook Italia Country Manager, WPP Italia Fast Moving Consumer Goods Expert e Presidente, LTP Managing Partner, The European House Ambrosetti Presidente, Gruppo Campari Giornalista e Presidente Comitato Editoriale, Laeffe Amministratore Delegato, McDonald s Italia Senior Banker, Crédit Agricole Amministratore Delegato, L Oréal Italia Amministratore Delegato, SKY Italia Il funzionamento dell Advisory Board è a geometria variabile e ogni riunione beneficia del contributo di partecipanti esterni coinvolti in base alle tematiche oggetto dell incontro. Si ringraziano per i contributi offerti: Massimo Beduschi Chiara Crocetti Gregorio De Felice Claudio Domenicali Roberto Italia Carlo Ferrari Antonio Marazza Francesco Pugliese Fides Tosoni CEO, GroupM Italia Head of GroupM Entertainment, Italia Head Research Division, Intesa Sanpaolo Amministratore Delegato, Ducati Senior Advisor, Cinven Area Attrazione Investimenti Esteri Ufficio supporto operativo agli investitori esteri, ITA Agenzia General Manager, LANDOR Amministratore Delegato, CONAD Chief Digital Officer, GroupM Italia Il seguente Position Paper è curato dal Gruppo di Lavoro The European House Ambrosetti composto da Massimiliano Sartori, Cetti Lauteta, Riccardo Maria Barchiesi, Valeria Casati. Il Gruppo di Lavoro è supervisionato da Valerio De Molli. 7

6 Capitolo 1 - Missione, obiettivi e logiche del progetto 1.3. Missione e obiettivi del progetto Il progetto Il ruolo della comunicazione per la società di domani Generare valore e cambiamento culturale è nato cinque anni fa con l obiettivo di affermare il ruolo di traino del settore della comunicazione per la crescita e la competitività del Paese. In particolare, la missione del progetto è quella di: Contribuire a promuovere lo sviluppo di una maggiore consapevolezza sul ruolo e l importanza della comunicazione non solo per migliorare i risultati di business delle imprese ma - anche e soprattutto - per creare valore, occupazione e crescita. Come è stato sottolineato fin dalla prima edizione 1, la crisi economica ha impattato fortemente sui risultati e le performance del settore della comunicazione e, ora che la fase più critica sembra passata, occorre proseguire con forza nella direzione del ripensamento del ruolo strategico che questo comparto riveste per la crescita economica del Paese. Questo non solo in virtù del forte impatto che la crisi economica ha avuto sui consumi e sugli investimenti 2, ma anche dei cambiamenti indotti dalla tecnologia, i cui standard sono ridefiniti ad una velocità che, oramai, non supera un decennio. La velocità con la quale il mondo cambia impone una riflessione accurata sulle strategie attraverso le quali imprese, istituzioni e persone decidono di comunicare. L innovazione e la tecnologia spostano continuamente le frontiere della conoscenza e il consumatore è sempre più esigente e informato sulle possibilità a sua disposizione, mettendo a dura prova la capacità delle imprese di stare al passo con i trend emergenti. Oggi i cambiamenti dei processi di consumo sono guidati e trainati dal basso, ovvero, è il cliente stesso, attraverso l integrazione dei differenti canali d acquisto, a guidare la definizione delle strategie delle imprese e, attraverso il possesso di una quantità di informazioni di gran lunga superiore rispetto al passato, le obbliga ad essere molto più preparate e flessibili. Anche gli operatori del settore della comunicazione sono impegnati a garantire alle imprese nuove forme di interazione con un mercato sempre più complesso, in cui la lotta per il raggiungimento di ogni singolo consumatore diventa un fattore di sopravvivenza e di crescita. Le sfide attuali sono molte, ma il settore della comunicazione - pur nella consapevolezza del contesto economico ancora poco favorevole - sta dimostrando di saper reagire, adattando il sistema dell offerta ai nuovi trend di comportamento e di consumo. 1 - Per maggiori approfondimenti si rimanda ai Position Paper degli anni precedenti, disponibili su Un analisi accurata degli impatti della crisi economica e dell attuale scenario macro-economico è oggetto specifico dei Capitoli 2 e 4 del seguente Position Paper. 8 Nella consapevolezza di questa importante sfida, le attività e le riflessioni dell Advisory Board WPP / The European House Ambrosetti proseguono e si sviluppano con l ambizione di raggiungere alcuni importanti obiettivi: riportare il mondo della comunicazione al centro delle attenzioni della business community, evidenziandone le valenze positive e distintive; affermare il mondo della comunicazione come insieme di attività professionali ad elevato valore aggiunto, ad elevata attrattività per giovani e donne, come elemento centrale per ogni strategia di sviluppo e crescita di un Paese; veicolare messaggi, indirizzi e suggerimenti verso gli stakeholder esterni per rafforzare il sistema Paese; educare le imprese sulla necessità di adottare una comunicazione efficace e di qualità. Questi obiettivi sono perseguiti attraverso l ingaggio di personalità altamente qualificate, imparziali e plurali (Advisory Board) alle quali si affiancano esperti esterni coinvolti, di volta in volta, per fornire esperienze o expertise specifiche e che costituiscono un elemento di ricchezza ulteriore e imparzialità dei contributi. Ogni anno l Advisory Board affronta sia temi specifici di settore per il rilancio della competitività del mercato, sia alcune grandi questioni nazionali che impattano, direttamente e/o indirettamente, sulle performance delle imprese di comunicazione. L insieme di queste riflessioni, che sono sintetizzate nel presente Position Paper, rappresenta uno strumento di elaborazione di forti messaggi di cambiamento e desiderio di crescita rivolti ai policy-maker, alle imprese, ai consumatori e soprattutto alle aziende di comunicazione. In particolare, la missione cui sono chiamate le imprese del settore attraverso l attivazione di questo progetto è: PASSARE DALLA VECCHIA LOGICA DI AGENZIE A UNA NUOVA VISIONE DI AZIENDE DI COMUNICAZIONE È urgente spingere il mondo della comunicazione fuori dalla logica della competizione al ribasso e da un contesto di sempre minore professionalizzazione, proponendo nuovi standard a tutti gli attori e fruitori di comunicazione (politici, imprenditoriali e culturali). 9

7 Capitolo 1 - Missione, obiettivi e logiche del progetto Attraverso la creazione e il trasferimento di un nuovo approccio al mondo della comunicazione il progetto intende quindi: riaffermare l importanza del contributo della comunicazione come asset fondamentale per il Sistema Paese, ancor più in un momento in cui è necessario accelerare verso la crescita; riavvicinarsi al mercato e ai clienti, anche e soprattutto alle piccole e medie imprese che costituiscono la maggior parte del tessuto produttivo italiano, valorizzando la competenza consulenziale e di accounting, la capacità di profilare mercati e consumi, di segmentare e selezionare i media, di costruire soluzioni; collaborare con le Istituzioni e con le organizzazioni per rinnovare i percorsi di studio e contrastare il fenomeno di obsolescenza delle competenze; costruire percorsi di professionalizzazione e carriera per formare una nuova generazione di persone di marketing capaci di pensare e agire in modo strategico; sviluppare soluzioni per attrarre le migliori competenze internazionali e favorire il rientro dei talenti; promuovere maggiore trasparenza, apertura e liberalizzazione. Inoltre, l Advisory Board - attraverso il pamphlet Why Italy is definitely alive & kicking e il Forum Finale - continua a dare voce ad alcuni dei più interessanti case study di imprenditorialità, eccellenza e successo italiani con l obiettivo di mostrare ai mercati internazionali come il tessuto imprenditoriale del nostro Paese sia in grado di generare progetti imprenditoriali, industriali e di marca capaci di produrre valore, reinventare mercati, costruire nuovi modelli di business, proporre prodotti e servizi di successo. Nelle quattro edizioni precedenti l Advisory Board ha voluto celebrare diverse eccellenze ed esempi di imprenditorialità e innovazione, di seguito riportati. Già nel 2015, grazie a queste imprese, l Italia ha intrapreso un percorso di rilancio della propria immagine, guidato dall esempio di imprenditori e manager che, sfidando l eccesso di burocrazia, una tassazione ancora troppo alta e posizioni dell Italia nelle classifiche internazionali non particolarmente promettenti, ci dimostrano che nel nostro Paese è ancora possibile fare impresa. Nel Pamphlet di quest anno 3 si è scelto di raccontare la storia di altre 10 imprese di successo, suddividendole in due gruppi che definiscono la Reason Why e il filo conduttore del nostro racconto: Best Case: per valorizzare alcuni tratti distintivi del modo di fare impresa in Italia, facendo emergere alcune imprese che si sono distinte per particolari livelli di competitività e orientamento all innovazione; Investimenti Diretti Esteri (IDE): per analizzare alcuni casi di acquisizioni che contribuiscono a migliorare l immagine dell Italia all estero. I casi di successo selezionati quest anno con il contributo dell Advisory Board sono: Gruppo Bauli Brembo Coesia Dallara Eli Lilly Italia FINECO Bank Gruppo Lungarotti Nice Pastificio De Matteis Technogym Queste imprese non sono necessariamente le migliori e le più innovative del loro settore, né rappresentano gli unici casi di successo avviati in Italia, ma le loro scelte strategiche e di investimento testimoniano la qualità del saper fare italiano. Grazie a queste storie, nel 2016, possiamo continuare a comunicare un Italia che, nonostante tutto, è senza dubbio viva e vegeta. Figura 1.1. Why Italy is definitely alive and kicking: i Best Case degli anni passati. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti, Per approfondimenti si rimanda al Pamphlet Why Italy is definitely alive and kicking,

8 Capitolo 1 - Missione, obiettivi e logiche del progetto 1.4. Il percorso 2016 Settimane Il percorso dell Advisory Board WPP si articola in tre riunioni di confronto e approfondimento, un Forum di alto profilo e di respiro internazionale (Milano, 11 novembre) e alcuni incontri ristretti più operativi. Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Ottobre Novembre Mappatura aziende, stesura e rilascio del Why Italy is definitely alive and kicking I Advisory Board 14 aprile 2016 Il ruolo delle marche nella distribuzione, nei trend di consumo e nell evoluzione dei comportamenti di acquisto degli italiani 1 2 Rilancio della competitività del settore della comunicazione Il ruolo delle marche nella distribuzione e l evoluzione degli stili di consumo e dei comportamenti degli italiani Stesura e rilascio del Position Paper II Advisory Board 8 giugno 2016 Comunicazione e rilancio dell attrattività dell Italia: percorsi di crescita e internazionalizzazione delle imprese Figura 1.2. Il percorso 2016 dell Advisory Board. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti, III Advisory Board 4 ottobre 2016 La misurazione dell efficacia della misurazione e il ruolo delle nuove tecnologie Quest anno il gruppo di lavoro ha individuato cinque temi prioritari di riflessione che rappresentano la base di partenza per l elaborazione di una visione complessiva ed esaustiva non solo della situazione socioeconomica in cui si trova l Italia, ma anche del ruolo che i diversi attori (policy-maker, imprese, cittadini) possono svolgere nel rilancio del Paese, attraverso una più attenta e realistica attività di comunicazione, investimento e valorizzazione delle competenze distintive delle migliori eccellenze italiane. WPP Italia come motore di un nuovo Rinascimento dell intero settore della comunicazione attraverso proposte di valore e rapporti di vera partnership con i clienti WPP Italia come sostenitore di un cambiamento nel modo di comunicare e interagire con il consumatore del presente e del futuro, alla luce dei cambiamenti negli stili di consumo e nei comportamenti degli italiani Forum Finale 11 novembre 2016 Il ruolo della comunicazione per la società di domani. Generare valore e cambiamento culturale I AB 14/04/2016 I temi sono stati affrontati trasversalmente nelle tre riunioni: Il ruolo della marche nella distribuzione, nei trend di consumo e nell evoluzione dei comportamenti di acquisto degli italiani (Milano, 14 aprile), con Francesco Pugliese (Amministratore Delegato, CONAD) e Antonio Marazza (General Manager, LANDOR). Comunicazione e rilancio dell attrattività dell Italia: percorsi di crescita e internazionalizzazione delle imprese (Milano, 8 giugno), con Gregorio De Felice (Head Research Division, Intesa Sanpaolo), Claudio Domenicali (Amministratore Delegato, Ducati), Roberto Italia (Senior Advisor, Cinven) e Carlo Ferrari (Area Attrazione Investimenti Esteri Ufficio supporto operativo agli investitori esteri, ITA Agenzia). La misurazione dell efficacia della comunicazione e il ruolo delle nuove tecnologie (Milano, 4 ottobre), con Massimo Beduschi (CEO, GroupM), Chiara Crocetti (Head of GroupM Entertainment, Italy) e Fides Tosoni (Chief Digital Officer, GroupM). Da queste riflessioni emergono in modo chiaro i punti di forza e di debolezza dell Italia che, direttamente e indirettamente, incidono sul settore della comunicazione. Tutti gli spunti, hanno alla base una conoscenza approfondita e aggiornata del mercato della comunicazione che, come emerge dal paragrafo successivo, dopo un periodo di crisi, sembra finalmente essersi avviato su un sentiero positivo Comunicazione e rilancio dell attrattività del sistema Paese Percorsi di crescita e internazionalizzazione per le imprese WPP Italia come sostenitore e propulsore di progetti di rilancio di attrattività del Paese attraverso la valorizzazione del rilevante soft power dell Italia, delle iniziative di reshoring e investimento e di potenziamento dell infrastruttura digitale del Paese WPP Italia come propulsore di percorsi di crescita e sviluppo per le imprese italiane verso i mercati esteri consolidati ed emergenti II AB 08/06/ Misurazione dell efficacia della comunicazione e il ruolo delle tecnologie WPP Italia come propulsore di percorsi di cambiamento e adozione di tecnologie per lo sviluppo della comunicazione con i propri clienti (big data, profilazione del cliente, creazione di Brand Content di qualità etc.) III AB 04/10/2016 Figura 1.3. I temi prioritari dell Advisory Board WPP / The European House Ambrosetti Fonte: The European House Ambrosetti, Si ringrazia per il contributo all analisi del settore il Gruppo di Lavoro GroupM e in particolare la Dr.ssa Norina Buscone. 13

9 Capitolo 1 - Missione, obiettivi e logiche del progetto 1.5. L andamento del settore della comunicazione nello scenario attuale Gli investimenti in comunicazione globali per fine 2016 sono previsti a quota 475 miliardi di Euro con una variazione del +4,0% rispetto al Si tratta di un segno molto positivo, in un contesto in cui le previsioni di crescita del PIL mondiale si attestano al 2,9% nel Focalizzando l attenzione sul mercato europeo, la stima di chiusura del 2016 è di oltre 100 miliardi di Euro di spesa in comunicazione, con una variazione positiva del 3,9% rispetto al mln -6,6% var% YoY +4,9% +6,6% ,2% ,6% ,7% ,7% ,0% mln var% YoY -12,3% ,4% ,2% ,6% -0,6% ,7% ,7% ,9% f f Figura 1.4. Trend globali del mercato della comunicazione, f. Fonte: GroupM Research and insight on this year next year, luglio Relativamente alle quote di mercato degli investimenti in comunicazione, l Europa è il terzo mercato al mondo con il 21,1%, preceduta dall Asia del Pacifico con il 33,3% e dall America del Nord con il 35,7%. Figura 1.6. Trend europei del mercato della comunicazione, f. Fonte: GroupM Research and insight on this year next year, luglio I segnali incoraggianti scontano una elevata concentrazione della quota di spesa tra i primi tre Paesi (Regno Unito, Germania e Francia) che, da soli, contano per più del 50% del volume complessivo. La restante parte, corrispondente a circa 50 miliardi di Euro, è polverizzata tra gli altri Paesi europei, di cui l Italia è la capofila, con una spesa in comunicazione pari al 7,6% del volume totale europeo. 2016f share % on Worldwide Adv Medio Oriente e Africa stabile vs ,1% 35,7% Nord America -0,4 p.p. vs 2015 USA: -0,3 p.p. vs 2015 CANADA: -0,1 p.p. vs 2015 Quota % 51,7% 22,9% 17,6% 11,2% 7,6% 5,4% 4,6% 3,9% 3,9% 3,1% 3,1% Asia del Pacifico +0,4 p.p. vs 2015 CINA: +0,4 p.p. vs ,3% 21,1% Europa stabile vs ,8% America Latina stabile vs 2015 BRASILE: -0,1 p.p. vs 2015 ARGENTINA: +0,1 p.p. vs E Fonte: Economic Outlook OECD, GERMANIA: -0,1 p.p. vs 2015 REGNO UNITO: +0,1 p.p. vs 2015 Figura 1.5. Quote di mercato della comunicazione. Fonte: GroupM Research and insight on this year next year, luglio Regno Unito Germania Francia Italia Spagna Russia Austria Olanda Svizzera Svezia mln Figura 1.7. Primi 10 Paesi europei per spesa in comunicazione e relative quote di mercato, previsioni di chiusura, milioni di Euro, Fonte: elaborazioni The European House Ambrosetti su dati GroupM Research and insight on this year next year, luglio

10 Capitolo 1 - Missione, obiettivi e logiche del progetto Come evidenziato nella Figura 1.7, nello scacchiere europeo l Italia occupa la quarta posizione ma, ad un analisi più approfondita, tale evidenza non può essere letta come un successo del nostro Sistema. Lo scarto in valore assoluto dai primi tre Paesi, infatti, denota la necessità di compiere un vero e proprio cambio di marcia per ridurre le distanze. Il quadro della situazione diventa ancora più chiaro se si va a confrontare la spesa in comunicazione pro capite (Figura 1.8) dei diversi Paesi. L Italia, pur registrando un trend di crescita negli ultimi due anni (+2,4% 2015 vs e +2,8% 2016 vs. 2015), si posiziona tredicesima in Europa, con una spesa in comunicazione pro capite di 125 Euro. -3,1% -3,0% ,0% ,1% ,2% ,7% +2,3% -1,2% ,7% ,2% -3,2% ,5% ,4% -10,2% +2,4% -0,7% mln var% YoY +1,4% (f) 2017(f) 461 Adv trend escluso Internet -3,0% -2,9% +3,0% +7,9% +3,8% +1,1% +2,7% -2,2% -14,9% +5,4% -5,1% -15,6% -13,1% -2,7% +0,3% +2,2% -0,5% 2016(f) Austria Svizzera Regno Unito Norvegia Danimarca Svezia Olanda Germania Finlandia Belgio Francia Irlanda Italia Spagna Grecia Figura 1.8. Spesa in comunicazione pro capite dei primi 15 Paesi europei, previsioni di chiusura Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati GroupM, Research and insight on this year next year, luglio Il fatto che ci sia ancora molto potenziale da sfruttare nel percorso di crescita del settore della comunicazione in Italia è testimoniato dalle ultime rilevazioni sui volumi di spesa complessivi registrati nel Paese. La chiusura 2016 è prevista a quota 7,65 miliardi di Euro, con una variazione positiva rispetto all anno precedente (+3,4%), che conferma l inversione di tendenza registrata per la prima volta nel 2015 (+2,4% vs. 2014). Come emerge dalla Figura 1.9 siamo ancora lontani dal picco di 10,3 miliardi di Euro del Figura 1.9. Trend della spesa in comunicazione, Italia, (f). Fonte: GroupM Research and insight, C è ancora molto da recuperare per riuscire a tornare ai livelli di spesa pre-crisi, ma gli operatori di mercato ripongono fiducia nella ripresa e anche per il 2017 si prevede una variazione positiva del +1,4% rispetto all anno precedente. In questo quadro cautamente ottimistico per il settore è interessante sottolineare come, a partire dal 2003, la spesa in comunicazione su internet abbia sostenuto l andamento complessivo del settore, riducendo gli effetti delle contrazioni e amplificandone la crescita. Prendendo in considerazione la spesa nei differenti canali di comunicazione, infatti, confrontando il 2007 con la chiusura prevista per il 2016, internet è l unico canale che ha registrato un tasso annuo composto positivo del +14,8%, in controtendenza alla media di tutti i canali considerati congiuntamente (-3,4%). La composizione della spesa, prendendo in considerazione i canali, sta cambiando in modo significativo: la quota di TV, Stampa, Radio, Cinema e OOH è passata dal 94,6% del 2007 al 75,6% del

11 Capitolo 1 - Missione, obiettivi e logiche del progetto 0,7% 7,7% 5,4% 6,2% 28,9% 51,0% Cinema 0,3% Out-of-Home 5,2% Internet 24,2% Radio 6,2% Stampa 13,2% TV (f) 50,6% Figura Ripartizione della spesa in comunicazione in base al canale utilizzato, 2007 vs. chiusura prevista per il Fonte: elaborazioni The European House Ambrosetti su dati GroupM, Research and insight, (f) Seppur con una quota di spesa in comunicazione su internet crescente, tuttavia, il nostro Paese rimane ancora indietro rispetto ai principiali benchmark internazionali. 23,4% 25,8% 50,8% 39,2% 30,1% 30,7% 44,4% 26,3% 29,3% 27,5% 43,3% 29,2% 33,6% 40,2% 26,2% Regno Unito Francia Germania Stati Uniti Spagna Italia 25,0% Altro 50,6% 24,4% TV Internet Anche in Italia, dunque, stanno progressivamente cambiando i rapporti di forza tra gli attori del mercato della comunicazione, con i web player (cioè coloro attivi unicamente sul canale online) che detengono quote del mercato sempre più significative. Adv 2015 Valori netti (stima) 1 Mediaset 2 mld Mediaset 90,6 3,5 3,7 2 Google Google Rai Rai 93,4 4 Sky Sky Manzoni Manzoni 16,9 66,0 17,0 6 RCS RCS 79,7 20,3 7 Facebook Facebook Cairo Cairo 64,7 35,3 9 Discovery Discovery Ore System 24 Ore System 15,0 54,7 30,3 11 Finelco Finelco 97,7 2,3 12 Hearst Hearst 91,6 8,4 13 Condé Nast Condé Nast 74,9 25,1 14 Piemme Piemme 92,6 7,4 15 IOL 60 mln IOL 100 4,6 Figura Confronto internazionale sui canali di comunicazione più utilizzati, Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati GroupM Research and insight, Per quanto riguarda i settori che fanno registrare i maggiori investimenti in comunicazione in Italia, nel 2015 quello degli alimentari (15,2% degli investimenti totali) guida la classifica con un aumento dell 1,6% rispetto alla quota fatta registrare nel 2007, seguito dal settore delle automobili (10,9%), che però registra un calo dell 1,5%. In forte calo le telecomunicazioni e l abbigliamento, che registrano rispettivamente -3,1% e -2,1%. In crescita, invece, il farmaceutico/sanitario (+2,7% rispetto al 2007). TV RADIO PRESS CINEMA WEB Figura I top 15 player del mercato della comunicazione in Italia, Fonte: elaborazioni The European House Ambrosetti su dati GroupM Research and insight,

12 Capitolo 1 - Missione, obiettivi e logiche del progetto 13,6% 15,2% 12,4% 110,9% Come si nota dai dati riportati in precedenza, la crisi economica e le nuove dinamiche del mercato hanno modificato in modo strutturale il modo di fare investimenti in comunicazione. Occorre quindi agire in un ottica di ripensamento del ruolo strategico della comunicazione per favorire la crescita economica del Paese. ALIMENTARI AUTOMOBILI 4,0% 6,4% DISTRIBUZIONE 6,1% TELECOMUNICAZIONI 3,2% 5,8% FARMACEUTICI/SANITARI 5,7% 5,2% BEVANDE/ALCOOLICI 7,3% 5,2% ABBIGLIAMENTO 4,4% 5,0% CURA PERSONA 3,9% 4,8% TOILETRIES 5,2% 4,7% FINANZA/ASSICURAZIONI 5,8% 4,7% MEDIA/EDITORIA 3,8% 3,8% Significa riconoscere che il settore della comunicazione crea valore per le imprese e, in generale, per la società in quanto contribuisce ad aumentare i consumi e l occupazione. Tale evidenza è oggetto di approfondimento nella restante parte del Position Paper dalla quale emerge come la spesa in comunicazione è strettamente legata alla crescita economica e agli investimenti diretti esteri. Figura Spesa in comunicazione nei differenti settori, 2015 vs Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati GroupM Research and insight, Passando, invece alle imprese che investono di più in comunicazione, la classifica dei quindici Top Spender assegna il podio 2015 a Procter & Gamble (109 milioni di Euro), Ferrero (105 milioni di Euro) e Volkswagen (104 milioni di Euro). mln GRUPPO PROCTER & GAMBLE FERRERO GRUPPO VOLKSWAGEN GRUPPO FIAT GRUPPO BARILLA GRUPPO TELECOM GRUPPO VODAFONE GRUPPO L OREAL UNILEVER ITALIA SKY ITALIA GRUPPO NESTLÈ WIND GRUPPO PSA FATER GRUPPO BOLTON GESTIONE CASA 4,1% 3,7% ABITAZIONE 1,8% 2,7% TEMPO LIBERO 9,1% 2,2% 2,7% TURISMO/VIAGGI 0,5% 2,5% VARIE 2,2% 2,2% SERVIZI PROFESSIONALI 2,5% 2,0% OGGETTI PERSONALI 1,9% 1,5% INDUSTRIA/EDILIZIA/ATTIVITA ,2% 1,4% GIOCHI/ARTICOLI SCOLASTICI 1,4% 1,2% ENTI/ISTITUZIONI 2,0% 1,0% ELETTRODOMESTICI 1,1% 0,6% INFORMATICA/FOTOGRAFIA 0,8% 0,6% MOTO/VEICOLI Figura I 15 Top Spender del Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati GroupM Research and insight,

13 CAPITOLO 2 Il ruolo delle marche nella distribuzione, nei trend di consumo e nell evoluzione dei comportamenti di acquisto degli italiani

14 Capitolo 2 - Il ruolo delle marche nella distribuzione, nei trend di consumo e nell evoluzione dei comportamenti di acquisto degli italiani 2.1. Una ripresa economica ancora poco vigorosa Negli ultimi 10 anni l Italia ha registrato un tasso di crescita 1 della sua economia negativo dello 0,4%. L incremento dello 0,8%, registrato nel 2015, è un dato positivo, seppur contenuto, che ha segnato dopo anni difficili un inversione di tendenza 2. I dati sul 2016, non ancora definitivi, indicano il proseguimento del percorso di crescita ad un ritmo lento con un potenziale aumento dei rischi al ribasso. La ripresa è ancora debole e influenzata, oltre che da criticità note del sistema-italia, anche da una serie di fattori esogeni di contesto. Il 2016 prosegue, purtroppo, con un susseguirsi di avvenimenti che minano la stabilità socio-economica di intere aree geografiche del Mondo, con effetti significativi sull Europa: solo per citarne alcuni l ondata di attacchi terroristici, il tentativo di golpe in Turchia, la difficile e complessa gestione del fenomeno dei migranti. La stessa Brexit, i cui effetti sono ancora da valutare nel medio-lungo periodo, mette a rischio il processo di coesione politico e sociale europeo. A queste preoccupazioni si aggiungono la forte volatilità dei mercati finanziari, le debolezze dei Paesi emergenti, i fattori di incertezza legati alla stabilità del sistema bancario europeo e italiano. Gli ultimi dati economici, da questo punto di vista, dimostrano che il clima economico, politico e sociale desta molte preoccupazioni, anche in Italia: a settembre 2016 si è registrata una crescita vicina allo zero 3. Nemmeno alcuni elementi che storicamente hanno spinto verso un irrobustimento della crescita economica sembrano produrre effetti positivi: si pensi al prezzo del petrolio oggi molto basso, ai tassi di interesse che sono su valori ai minimi storici - l Italia ha di recente collocato BTP a 3 anni a tassi negativi e il 50% delle obbligazioni europee offre tassi negativi - ai rilevanti interventi di stimolo da parte della BCE e delle altre Banche Centrali più importanti a livello internazionale. Nel Why Italy is definitely alive and kicking 2015 tali elementi erano stati presentati come benefici nel processo di ripresa economica dell Europa ma, ad oggi, il loro effetto sembra essere de-potenziato. Le prospettive sul lato business per i prossimi mesi riflettono tali incertezze. Gli indicatori di sentiment di The European House Ambrosetti 4 pubblicati a settembre 2016 si mantengono in territorio leggermente positivo, ma mostrano un peggioramento rispetto alle ultime rilevazioni. 1 - Medio annuo composto. 2 - Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati Eurostat Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati Istat Gli indicatori di The European House Ambrosetti sono costruiti sulla base dei risultati ottenuti da una survey realizzata ogni tre mesi per la business community del Club Ambrosetti, composto da oltre 350 imprenditori, amministratori delegati e rappresentanti dei vertici aziendali delle più importanti società italiane e multinazionali che operano in Italia. Dalla survey e da incontri regolari si ottengono informazioni sulla visione della business community sugli investimenti in programma, sull andamento delle vendite e degli stock, sui nuovi ordinativi e sull evoluzione dei mercati di sbocco dei prodotti e servizi. Si dimezzano, infatti, i valori degli indicatori che misurano l andamento del business attuale, la prospettiva a sei mesi e l andamento del mercato del lavoro. Per trovare valori più bassi dobbiamo tornare indietro tra settembre e dicembre del 2014, quasi due anni fa. Valori sopra lo zero indicano che il sentiment è positivo e si prevede una espansione dell attività economica, viceversa valori sotto lo zero indicano che il sentiment è negativo e si prevede una contrazione dell attività economica. SITUAZIONE ATTUALE DELL ECONOMIA ITALIANA SECONDO I LEADER E I VERTICI DELLE PIÚ IMPORTANTI AZIENDE DEL PAESE SITUAZIONE PROSPETTICA DEL MERCATO DEL LAVORO SECONDO I LEADER E I VERTICI DELLE PIÚ IMPORTANTI AZIENDE DEL PAESE SITUAZIONE PROSPETTICA DEI NUOVI INVESTIMENTI SECONDO I LEADER E I VERTICI DELLE PIÚ IMPORTANTI AZIENDE DEL PAESE Figura 2.1. Gli indicatori di sentiment del Club Ambrosetti su andamento dell economia, del mercato del lavoro e degli investimenti. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti, settembre Per fine anno l Italia conferma stime di crescita complessive dello 0,8% 5 (in linea con lo scorso anno), anche se alcuni istituti internazionali, citando l instabilità politica del Paese, hanno abbassato le stime di crescita. L OECD, per il 2016, stima una crescita dello 0,7% (in discesa rispetto al precedente 0,8%) mentre l IMF, nell ultimo World Economic Outlook, pur confermando una crescita dello 0,8% nel 2016, stima che nel 2017 il PIL dell Italia toccherà lo 0,9%, contro l 1,0% stimato dal Governo italiano. Pur nella consapevolezza che esistono, come sopra accennato, dei fattori esogeni che impattano sulla crescita, non c è piena soddisfazione sulle caratteristiche di questa ripresa che rimane lenta e non si diffonde in modo omogeneo in tutta l economia e dal Nord al Sud del Paese. Gen ,29 Gen ,2 Gen ,8 Mar ,2 Mar ,8 Mar ,1 Giu ,5 Giu ,6 Giu ,1 5 - Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati Istat, settembre Set ,8 Set ,4 Set ,9 Dic ,4 Dic ,6 Dic ,9 Mar ,0 Mar ,4 Mar ,0 Giu ,2 Giu ,2 Giu ,6 Set ,0 Set ,3 Set ,2 Dic ,9 Dic ,5 Dic ,7 Mar ,6 Mar ,5 Mar ,6 Giu ,7 Giu ,9 Giu ,3 Set ,2 Set ,3 Set ,

15 Capitolo 2 - Il ruolo delle marche nella distribuzione, nei trend di consumo e nell evoluzione dei comportamenti di acquisto degli italiani Le stime dei vari istituti di rilevazione, pur nelle loro specificità, si differenziano di pochi punti percentuali e, in generale, si concorda sul fatto che, in questo momento, l Italia rimane lontana da un sentiero di crescita che in tempi ragionevoli riporti il Paese ai valori di PIL, consumi e occupazione pre-crisi. Il percorso che l Italia dovrà affrontare per tornare ai livelli pre-crisi è ancora lungo e, ipotizzando di mantenere costanti le stime più rosee sui tassi di crescita previsti per il 2016, ci vorranno ancora sette anni prima di tornare ai livelli del 2007: stiamo affrontando un lungo sentiero che ci riporterà ai valori pre-crisi (2007) in 15 anni, una generazione persa. al PIL, compreso tra 2 e 4 a seconda degli anni. Un valore maggiore di 1 come in questo caso, indica che il settore della comunicazione è molto reattivo a cambiamenti nell attività economica e reagisce in modo più ampio alle variazioni della stessa. Nel 2015 coerentemente si registra un inversione di rotta anche degli investimenti in comunicazione con un +2,4% 8 : si è bloccata la caduta, i segni sono positivi e di crescita, ma siamo, anche qui, ancora troppo lenti 9. Il Paese a livello complessivo presenta una crescita lenta perché rimane diviso in due: il Nord avanza, il Sud ristagna o arretra ulteriormente. In questa situazione, i divari economici continuano ad aumentare. Basti pensare che il gap fra il PIL pro-capite lombardo e quello calabrese è addirittura doppio rispetto al differenziale che si registra tra il PIL procapite della Germania e quello della Grecia, 135% vs 68% anni PIL CONSUMI e - INVESTIMENTI LORDI 2017e e e e e e % +68% 0 - Lombardia Calabria Germania Grecia Figura 2.2. Andamento di PIL, consumi e investimenti fissi lordi, , 2007=100. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati Istat, La variabile ad aver risentito maggiormente dello scossone del è stata quella degli investimenti lordi, che hanno registrato una perdita media annua di circa 60 miliardi di Euro 6, con un impatto diretto sulla crescita economica e occupazionale, che rappresenta il pilastro fondamentale per il futuro del Paese. Il modello econometrico di stima della relazione tra PIL e investimenti pubblicitari, sviluppato all interno dell Advisory Board, conferma la forte correlazione positiva tra l andamento del PIL e l andamento degli investimenti pubblicitari con un beta 7, cioè con una sensibilità rispetto Figura 2.3. L Italia presenta disparità economiche interne più accentuate rispetto a quelle esistenti tra Germania e Grecia. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati Eurostat, La perdita è calcolata come somma dei differenziali d investimento lordo annuo rispetto al dato Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati CIPE, Il Beta indica la variazione che gli investimenti in comunicazione assumono a variazioni del PIL italiano. 8 - Fonte: stime GroupM, Per approfondimenti ulteriori si rimanda al capitolo 1 e alle conclusioni del presente Position Paper in cui sono sintetizzati i dati riguardo l andamento complessivo del mercato della comunicazione. Si ricorda che nel 2007 gli investimenti in pubblicità erano superiori ai 10 miliardi di Euro, rispetto agli attuali 7,65 miliardi di Euro Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati Eurostat,

16 Capitolo 2 - Il ruolo delle marche nella distribuzione, nei trend di consumo e nell evoluzione dei comportamenti di acquisto degli italiani I divari geografici trovano conferma guardando ai differenziali nel tasso di disoccupazione nelle Regioni italiane. 22,9 21,4 19,8 19,7 17,4 14,3 13,7 12,6 11,8 10,4 10,2 9,9 9,2 9,2 8,9 8,0 7,9 7,7 Calabria Sicilia Campania Puglia Sardegna Molise Basilicata Figura 2.4. Tasso di disoccupazione per Regione, valori percentuali, Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati Istat, Nel definire i propri percorsi di crescita e le proprie strategie di comunicazione le marche devono tener conto di questi divari e delle incertezze legate al contesto di riferimento globale. In particolare i cambiamenti nei comportamenti dei consumatori sono una diretta conseguenza della crisi economica e risultano influenzati, oltre che da un diverso potere d acquisto, anche dai cambiamenti demografici e tecnologici Gli anni della crisi hanno modificato i comportamenti e le scelte di consumo Abruzzo Lazio Umbria Piemonte Marche In questo contesto di crisi protratta nel tempo i consumatori hanno modificato le proprie abitudini e i propri comportamenti di consumo. È nata la società post-consumistica in cui i processi di acquisto non sono più di tipo lineare e il customer journey è eterogeneo: Liguria il consumatore ricerca le offerte migliori ma, al tempo stesso, non è sempre disposto a rinunciare al valore del brand; la competizione tra imprese nel catturare l attenzione del consumatore avviene a livello simbolico, di significati, di valori e la marca deve trasformarsi in un icona; la tecnologia, sempre più pervasiva, rende possibile la competizione di massa one-to-one. Toscana Valle D Aosta Friuli-Venezia-Giulia Lombardia Emilia-Romagna 7,1 Veneto 5,3 Trentino Alto Adige Un indagine 11 sugli atteggiamenti di acquisto dei consumatori consente la distinzione tra cinque diversi cluster comportamentali nelle scelte di acquisto e di consumo (esperto, etico-adattivo, apocalittico, pauperista, edonista). Esperto: il 33% della popolazione si caratterizza per un processo di acquisto metodico e informato, per affrontare il quale raccoglie informazioni sia su fonti alternative (blog specializzati, passaparola, consultazione di esperti ecc.) che su quelle tradizionali e istituzionali (sito dell azienda, negozi specializzati ecc.). L obiettivo di questo tipo di consumatori è massimizzare il trade-off tra qualità e prezzo: prima di perfezionare qualsiasi acquisto, vengono confrontati i prezzi tra più soluzioni sostitutive e, spesso, tra stesse soluzioni vendute su canali differenti. Etico-adattivo: il 22% della popolazione ricerca soluzioni moderne e innovative, che possano soddisfare le proprie aspettative di qualità e allo stesso momento qualificarsi come rispettose per l ambiente. Tendenzialmente questo tipo di consumatori sono disposti a concedere un premium price a tutte le soluzioni che si caratterizzano come biologiche, naturali ed equo-solidali. Apocalittico: il 16% della popolazione, nell affrontare un processo d acquisto, ha l unico obiettivo di massimizzare il proprio risparmio. Le differenti alternative vengono confrontate esclusivamente in funzione del minor costo e l eventuale minor qualità viene percepita come un sacrificio accettabile. Pauperista: il 16% della popolazione ricerca prodotti di lusso, o comunque al di fuori del proprio potere d acquisto, confrontando i diversi canali fisici e virtuali alla ricerca delle soluzioni più economiche. Edonista: il 13% della popolazione consuma principalmente prodotti e servizi di brand noti, ai quali associa un altissimo valore esperienziale che giustifica in maniera soddisfacente il differenziale di prezzo nei confronti di soluzioni sostitutive. Con gli atteggiamenti nei confronti del processo di acquisto, cambiano anche le categorie di spesa. Nel periodo , le famiglie hanno ridotto la propria spesa complessiva mensile del -24,4% in termini reali (mentre in termini nominali è aumentata dell 11,5% passando da Euro a 2,499 Euro nel 2015 come nella Figura 2.6). Contestualmente, si sono modificati i pesi delle singole categorie che la compongono: oggi la spesa per l abitazione (escluso l arredamento) registra la variazione positiva più significativa (+8,1%), seguita dagli alimentari (+0,4%) Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati Rapporto Coop Italia, Più della metà del totale consumatori ESPERTO 33% Acquisto metodico, di diverse fonti oltre a quelle istituzionali, tendenza al confronto dei prezzi ETICO-ADATTIVO 22% Ricerca di soluzioni moderne e innovative per sostenere la qualità dei consumi e il rispetto per l ambiente, propensione ad attribuire maggior valore ai prodotti bio, naturali ed equo-solidali APOCALITTICO 16% Acquisto di prodotti a basso prezzo nonostante la percezione della minor qualità PAUPERISTA 16% Ricerca delle soluzioni più economiche su più canali per l acquisto di prodotti al di fuori del proprio potere d acquisto EDONISTA 13% Consumo di brand noti a cui si associa un alto valore esperienziale Figura 2.5. Classificazione dei consumatori in base alle modalità con cui affrontano il processo di acquisto. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati Rapporto Coop Italia, 2015.

17 Capitolo 2 - Il ruolo delle marche nella distribuzione, nei trend di consumo e nell evoluzione dei comportamenti di acquisto degli italiani Var. spesa media mensile, valori percentuali La maggior parte delle altre categorie hanno visto una riduzione della propria quota di spesa nel paniere delle famiglie italiane, con l abbigliamento che registra la variazione negativa più alta (-2,1%). +8,1 +0,4-1,8-1,1-2,1-1,5-1,5-0,1 +0,3-0,8 0,0 +0,1 28,1% Casa 36,1% 17,3% Alimentari 17,7% 12,5% Trasporti 10,6% 8,5% Altro ,5% 6,7% Abbigliamento 4,6% 6,5% Tempo libero 5,1% 5,7% Arredamento 4,2% 4,6% 4,5% Salute 4,6% 4,9% Alberghi e ristoranti 3,3% Comunicazioni 2,5% 1,8% 1,8% Alcool e tabacchi 0,5% 0,6% Istruzione TOTALE Euro -24,4% Euro Hyper Reloaded, all estremo contrario dei newbie, lasciano ai punti di contatto fisici esclusivamente un ruolo marginale, prediligendo una relazione con la marca e un esperienza di acquisto online; Social Shopper, infine, sono il target principale delle strategie omnicanale e mostrano una propensione a vivere l esperienza di acquisto e di relazione in maniera integrata tra canali fisici e virtuali ,6 milioni milioni Touchpoint digitali + Touchpoint tradizionali Newbie Social Shopper ,2 milioni ,1 milioni + Touchpoint digitali Figura 2.6. Variazione della spesa nelle differenti categorie, valori percentuali, Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati Istat, Dalle ultime rilevazioni 12, inoltre, il 60% della popolazione italiana ha interazioni con i brand su più canali 13. Più nello specifico, mentre la parte di consumatori a basso tasso di acquisto online è diminuita tra il 2012 e il 2015 (-18,9%), quella parte della popolazione che predilige una forma di relazione mista (on e offline) con le esperienze di consumo è in aumento di circa il 50% nello stesso periodo. Una clusterizzazione interessante da utilizzare, come punto di partenza, per le analisi sulla classificazione dei consumatori in funzione della loro propensione all acquisto su canali fisici e virtuali è la seguente: Old Style Surfer, si caratterizzano per una scarsa propensione all acquisto sia sui canali fisici che su quelli virtuali, sono tendenzialmente disinteressati alle marche e utilizzano il canale online quasi esclusivamente per scopi ricreativi, didattici e informativi; Newbie, cioè tutti quei consumatori che prediligono in maniera assoluta i canali d acquisto tradizionali (negozi fisici), lasciando un ruolo più che marginale se non assente ai canali messi a disposizione dal web, che pure viene approcciato di tanto in tanto; ,3 milioni ,2 milioni Old Style Surfer Hyper Reloaded Touchpoint tradizionali Figura 2.7. Classificazione dei consumatori in base alla loro propensione all utilizzo di touchpoint tradizionali e digitali. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati GS1 Italy e Nielsen, Nello specifico, l e-commerce in Italia è cresciuto del 16% nel 2015 rispetto al 2014, raggiungendo un giro d affari di 16,6 miliardi di Euro. È un valore importante, anche se piccolo rispetto a quello dei consumi complessivi (990 miliardi di Euro). Tuttavia, l acquisto online non è più un fenomeno esclusivo dei Millennials 14, anzi il 58% degli utenti attivi nell e-commerce nel 2015 sono individui con più di trentacinque anni di età Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati GS1 Italy e Nielsen, GS1 Italy è l associazione senza scopo di lucro che riunisce imprese di beni di consumo. Ha l obiettivo di facilitare il dialogo e la collaborazione tra aziende, associazioni, istituzioni per creare valore, efficienza, innovazione, per dare più slancio alle imprese e più vantaggi al consumatore Per maggiori approfondimenti si rimanda al capitolo Coloro che sono nati tra i primi anni 80 e la metà degli anni 90 nel mondo occidentale

18 Capitolo 2 - Il ruolo delle marche nella distribuzione, nei trend di consumo e nell evoluzione dei comportamenti di acquisto degli italiani 18% Millennials 25% 28% 19% Più in dettaglio si riscontra come, per le categorie che compongono il 50% degli acquisti in negozi virtuali nel 2015 (abbigliamento, libri, biglietti di viaggio ecc.), l online stia diventando una delle modalità principali d acquisto: nello stesso anno gli acquisti e-commerce rappresentano più del 30% degli acquisti totali di prodotto all interno di quelle categorie. 11% Viaggi 49,0% Libri/musica 48,0% Abbigliamento 43,0% Over 54 IT & Mobile/Smartphone, Tablet Elettronica di consumo 33,0% 32,0% Biglietti concerti/eventi sportivi 32,0% Figura 2.8. Distribuzione degli acquirenti online per fascia di età. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati NetComm, Cura della persona Videogame Cibo per animali 18,0% 14,0% 25,0% In questo senso, la presenza dei grandi brand all interno del canale digitale è essenziale, in quanto il canale online consente la raccolta e il presidio di informazioni necessarie per agire con maggiore efficacia sui canali tradizionali. In altre parole, il digitale diventa uno strumento essenziale per comprendere a fondo le dinamiche di consumo dei diversi target e mettere in moto azioni coerenti e mirate all interno del canale fisico. Riguardo alla tipologia di acquisti online, la classifica è guidata dall abbigliamento che detiene il 16% degli acquisti totali del canale, seguito da libri e biglietti da viaggio (12,3% e 9,8%). Solo nella seconda metà della classifica troviamo i prodotti alimentari, che detengono il 3,3% del volume di acquisti totali. Arredamento Prodotti per la casa Alcolici Alimentari in confezione Medicinali Prodotti per l infanzia Cibo da asporto Cibi freschi 2,0% 12,0% 10,0% 9,0% 8,0% 8,0% 6,0% 6,0% Figura Percentuale di prodotti di categoria acquistati online. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati Nielsen, Abbigliamento Libri Biglietti di viaggio Ricariche telefoniche Smartphone Computer Accessori Cosmetici Altro Soggiorni Biglietti per eventi Alimentari Software/App Giocattoli Musica/DVD Elettrodomestici Arredamento Elettronica 5,1% 5,0% 4,4% 4,2% 3,3% 3,3% 3,2% 3,1% 2,7% 2,7% 2,0% 1,9% 6,7% 6,5% 7,8% 9,8% 12,3% Valore complessivo degli acquisti on-line in Italia ,4 miliardi di Euro +16% 16,6 miliardi di Euro... ma rimane ancora una piccola quota dei consumi italiani... 16,0% Altro dato da sottolineare è che nel 2015 nella categoria Food and Beverage ci sono prodotti per i quali la quota di acquisti online ha raggiunto quasi il 10% (ad esempio gli alcolici e i prodotti alimentari confezionati), evidenziando un nuovo trend. Ancora una volta, la dinamica non interessa esclusivamente i più giovani, con percentuali di popolazione del 10-15% tra i 34 e i 64 anni che acquistano prodotti alimentari e bevande online. Figura 2.9. Ripartizione della spesa online per categoria di prodotto acquistata. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati NetComm,

19 Capitolo 2 - Il ruolo delle marche nella distribuzione, nei trend di consumo e nell evoluzione dei comportamenti di acquisto degli italiani 2.3. Cambiano i trend e il ruolo della GDO e con essa anche quello della marca nell influenzare l acquisto del consumatore 8,2% 21,3% 15,5% 11,6% 10,8% 6,0% Figura Percentuale di persone che hanno effettuato un acquisto online di Food and Beverages nell ultimo mese. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati Bloomberg, Confrontando i dati italiani con quelli europei, ci si dovrebbe aspettare un futuro aumento degli acquisti online soprattutto su alcune categorie come quella dei cibi freschi, che nel nostro Paese vengono acquistati su e-commerce solo per il 2% della spesa complessiva (in media in Europa arrivano a quote del 14%). Recenti ricerche 15 fanno luce sui fattori che spingono all acquisto di prodotti freschi online in Italia: ricerca dell affare migliore (42%); possibilità di acquistare prodotti non disponibili negli store fisici (39%); ricerca di prodotti online prima dell acquisto in negozio (39%); individuazione del prezzo più basso (39%); possibilità di guadagnare tempo (38%); ricerca di opinioni online per prendere decisioni (36%). E su quelli che, invece, rappresentano delle barriere: necessità di esaminare il prodotto personalmente (56%); preoccupazione di ricevere il prodotto quando non si è in casa (45%); esistenza di spese di spedizione (44%). Per quanto sia impossibile prevedere con certezza quali siano le effettive potenzialità future di questo canale per le varie tipologie di prodotto, rimane indiscutibile l esistenza di tematiche emergenti e inedite che non solo i brand, ma anche la grande distribuzione organizzata, dovranno affrontare nell immediato futuro. Focalizzando l analisi solo sulla spesa reale alimentare, dal 2007 al 2015, si è registrato un calo di oltre il 10%, con un valore medio mensile di spesa per famiglia di 436 Euro nel Nel 2016 sono attesi segnali di ripresa con un aumento della spesa dell 1,4%. La natura duale dell Italia, tuttavia, anche qui fa sentire il suo peso, con il Mezzogiorno che vede nei primi mesi del 2016 un calo in termini di valore della spesa dello 0,7%, nonostante volumi d acquisto invariati. I primi segnali dell inversione di tendenza nella GDO si registrano nei prodotti del largo consumo confezionato aumentati del 2,2% nel 2015 e con un trend in aumento anche nel Meno bene per le vendite a peso variabile 16 che diminuiscono nei primi mesi del 2016 del 2,4%. Durante il percorso dell Advisory Board è stata messa in luce, in questo ambito, la differenza fra crescita, fenomeno riconducibile a una variabile quantitativa registrabile, e sviluppo con cui si intende un processo che si costruisce sulla base di una strategia di medio-lungo periodo. La crisi economica, infatti, ha profondamente modificato lo scenario di riferimento, determinando diversi cambiamenti in numerosi settori ed è necessario che le marche si indirizzino verso percorsi di sviluppo di medio e lungo periodo. Ad esempio - riprendendo i contributi emersi dalle riunioni dell Advisory Board - nel settore alimentare e delle bevande si possono individuare 10 principali macro-trend, che dettano le nuove regole del gioco per gli operatori del settore 17 : 1. Meno è meglio: gli italiani sono più attenti all alimentazione ma, contemporaneamente, non rinunciano ai propri piatti preferiti. Ciò significa che prediligono i formati più piccoli e il piatto unico che insieme riducono sia sprechi, sia calorie in eccesso. 2. Tutto naturale: oltre al Bio si ricercano prodotti e packaging ecosostenibili, provenienti dal fair-trade e di natura vegetale, dall alimentare alla cosmesi. 3. Cibo Vegano: nella dieta degli italiani diminuisce il consumo di carne (dal ,2% la carne di pollo, -5,9% quella rossa e -7,3% i prodotti lavorati come i wurstel) a favore degli alimenti a base vegetale (+35%) e dei cereali (+5%). Questo trend si ripercuote anche su alcuni operatori e ambiti inaspettati: McDonald s, ad esempio, ha lanciato il McVeggie. 4. Senza: I. glutine: sono più di 6 milioni le persone interessate ai prodotti gluten free in Italia e il mercato ad oggi registra un giro d affari complessivo di 287 milioni di Euro; II. lattosio: 4,2 milioni di allergici e intolleranti al lattosio in Italia, con un calo delle vendite di latte e caseari che non viene completamente controbilanciato dalla decisa ascesa delle bevande a base vegetale (+23% CAGR rispetto al 2013) e dai prodotti a basso contenuto di lattosio (+16% CAGR rispetto al 2013) Gli italiani sempre più attivi negli acquisti online, Lisa Macchi, Nielsen, Prodotti il cui prezzo è stabilito in base al peso Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati CONAD,

20 Capitolo 2 - Il ruolo delle marche nella distribuzione, nei trend di consumo e nell evoluzione dei comportamenti di acquisto degli italiani 5. Facile e Veloce: aumentano la tipologia e il volume di servizi che puntano al risparmio di tempo e con questi il consumo di piatti pronti, servizi di consegna a domicilio in tempi rapidi e cibi confezionati pronti all uso, come le insalate tagliate e prelavate in busta, a cui viene associato il concetto di risparmio. 6. Tradizionale e Locale: le tradizioni e i sapori del passato e i prodotti locali sono associati all idea di genuinità e benessere, riaprendo un mercato storicamente presidiato dalle piccole e medie imprese che ora si ritrovano concorrenti delle grandi marche, nel tentativo di cavalcare questo trend; allo stesso tempo si ravvisa un crescente consumo di cibo etnico (+49 milioni di Euro nel 2015 per un totale di 228 milioni). 7. Re-New: l attenzione agli sprechi che caratterizza il consumatore moderno aumenta il valore percepito di packaging interamente riciclabili/riutilizzabili, di produzioni che utilizzano fonti rinnovabili e di format di negozio che eliminano totalmente le confezioni. 8. Sii reale: c è maggiore attenzione ai codici etici delle società e delle marche, si ricerca una relazione umanizzata con i brand e si pretende trasparenza e coerenza. Per apparire veri, bisogna avvicinarsi sempre più al consumatore e coinvolgerlo attivamente attraverso la messa in campo di sistemi valoriali chiari. 9. Personalizzato: l iper-customizzazione fa sì che il consumatore associ un alto valore aggiunto alla personalizzazione del prodotto, anche in canali in cui il primo criterio di scelta è il prezzo più conveniente come l e-commerce. 10. Omnishopping: ogni consumatore arriva ad utilizzare fino a tre tipologie di punti vendita, accostando a canali tradizionali nuovi canali innovativi e immateriali. Anche lo store fisico evolve per integrare in un unico punto le diverse opzioni di consultazione dei prodotti e di acquisto degli stessi e, allo stesso tempo, per diventare un luogo di intrattenimento a 360 gradi. Questo fenomeno ha tolto (e continua a togliere) valore alle marche, rendendole maggiormente sostituibili da altri prodotti alternativi della stessa categoria. Il lungo periodo di promozione e sconti ha sostanzialmente cancellato il concetto di prezzo di continuità 18, abituando il consumatore a nuove fasce di prezzo ritenute congrue per gli stessi prodotti a cui, in altre circostanze, avrebbe invece riconosciuto un premium price. Oggi l 80% dei volumi di certe categorie di prodotto (es. olio e tonno in scatola) sono venduti unicamente a sconto. Solo le marche che hanno mantenuto invariato o aumentato il proprio investimento in comunicazione hanno saputo creare il valore aggiunto necessario per difendere in maniera proficua quote di mercato preservando, al tempo stesso, i propri conti economici. È scaturita da: Minore potere d acquisto da parte dei consumatori Necessità di difendere i volumi da parte delle grandi marche a scapito delle marche dei distributori Competizione di prezzo tra marca e grande distribuzione non fa più (come prima) la differenza nelle scelte del consumatore Cambio di paradigma Ha provocato: Prezzo in promozione della grande marca a volte inferiore al prezzo a scaffale della marca di distribuzione Riduzione della percezione del valore della marca da parte del consumatore Allo scopo di attrarre un consumatore sleale Il cliente post-consumistico rivede i propri criteri di scelta ed è altamente recettivo nei confronti del rapporto tra valore percepito del bene acquistato e prezzo a scaffale. In questo contesto in cui i differenziali di prezzo non sono più giustificati dalla sola marca, quest ultima ha avviato con i prodotti private label una guerra di prezzo logorante, per la difesa delle proprie quote di mercato. I private label si sono trovati avvantaggiati dai minori margini storicamente applicati e i brand, in risposta alla competizione, hanno aumentato la spesa in promozione riducendo simultaneamente gli investimenti in comunicazione: le promozioni nel largo consumo confezionato sono aumentate del 27,2% solamente nei primi due mesi del 2016 rispetto allo stesso periodo del Integrazione con e-commerce Più comunicazione Migliore comunicazione Figura Come si devono modificare le strategie di marche e distribuzione. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti, Meno negozi, più esperenziali, con più servizi 18 - Prezzo costante nel tempo che viene ritenuto congruo per un prodotto/marca/categoria di prodotto

21 Capitolo 2 - Il ruolo delle marche nella distribuzione, nei trend di consumo e nell evoluzione dei comportamenti di acquisto degli italiani 2.4. Principali evidenze emerse A fronte di un quadro in mutamento, rimane da sottolineare come il concetto di marca non debba essere, in alcun modo, confuso o sovrapposto con quello di prodotto. La marca, infatti, è un vettore di valore intangibile che deve sapersi relazionare con il cliente, trasmettere emozioni e instaurare con lui un dialogo a due vie, mentre il prodotto è l oggetto del commercio al quale viene riconosciuta la contropartita monetaria del valore percepito. Quanto sopra ha delle importanti ripercussioni sulle strategie di comunicazione che i grandi brand devono attuare: è fondamentale, infatti, concentrarsi sul reale driver del successo commerciale di lungo periodo di una marca, che è il valore percepito, evitando di focalizzarsi esclusivamente su variabili con impatto positivo solo nel breve termine. Le promozioni, ad esempio, possono aumentare le vendite in modo facile, ma depauperano in maniera significativa il potenziale della marca nel medio/lungo termine. Per fare ciò, la leva da attivare è quella degli investimenti in comunicazione, tenendo a mente che viviamo in un epoca in cui la generazione dei Millennials, rappresentando un terzo della popolazione mondiale, costituisce il punto di partenza nell elaborazione di ogni strategia di ingaggio futura. Si tratta, infatti, di una generazione di grandi consumatori e grandi influenzatori. Per questo la marca è chiamata ad un profondo cambio di paradigma nel suo stile di comunicazione. La marca non può più fornire dei semplici punti di contatto per ribadire messaggi su una propria identità statica, ma piuttosto deve saper coinvolgere in maniera interattiva, attraverso una narrativa esperienziale, il consumatore, che assume ormai un ruolo di guida nella relazione. Infine, è importante comprendere che il mercato con cui ogni marca si relaziona è caratterizzato da sostanziali paradossi, che fanno sì che il percorso di posizionamento avviato da ciascuna di esse debba essere costantemente messo in discussione 19 : Realtà Virtuale: i Millennials vedono la realtà virtuale come una naturale estensione del mondo materiale, come piano complementare e non esclusivo. Diventa quindi necessario investire nella presenza online, senza però perdere di vista i punti di contatto fisici; Per tutti ma solo per me: la democratizzazione dei prodotti è uno dei trend più apprezzati, ma non si vuole rinunciare all esclusività data dalla possibilità di personalizzare il prodotto/servizio acquistato; Individualismo cinico: il cliente è il primo e più importante portavoce della marca, ma è volubile e non ha remore nel voltare le spalle a un brand se dovesse sentirsi tradito o semplicemente trattato come uno dei tanti. In questo inedito contesto le marche sono diventate delle open platform, dei contenitori di messaggi definiti e gestiti dalla socialità nel senso più lato del termine. Le aziende non hanno più la prerogativa e il diritto esclusivo di gestire i propri brand, cuciti sulla base dei bisogni espressi dal consumatore: tutto quello che le grandi imprese di oggi possono fare è moderare al meglio (tramite la comunicazione) il dibattito tra marca, shareholder e consumatori per creare e preservare il valore di lungo periodo. Amore e Odio: i sentimenti nei confronti delle marche possono essere il più delle volte contrastanti e influenzati dal contesto di espressione, non si accettano relazioni opache; Sharing Economy: nata con l idea di convenienza come principio ispiratore, non è avulsa dalle dinamiche del lusso e dell esclusività, con servizi e prodotti che per valore associato possono ottenere dei premium price sostanziosi; Futurismo Nostalgico: si guarda con malinconia alle tradizioni del passato e, contemporaneamente, si richiedono prodotti e servizi innovativi. Non bisogna replicare, ma reinterpretare in maniera innovativa e virtuosa l heritage; 19 - Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati Landor,

22 CAPITOLO 3 Il ruolo della tecnologia e l efficacia della comunicazione

23 Capitolo 3 - Il ruolo della tecnologia e l efficacia della comunicazione 3.1. Le nuove potenzialità tecnologiche e il percorso verso l omnicanalità delle imprese PLURICANALITÀ Il consumatore vive la marca attraverso differenti canali (quello fisico e quello digitale) che però rimangono separati e distinti Ad oggi la pluricanalità è diventata una condizione essenziale per le imprese: il processo di creazione del prodotto/servizio, la vendita dello stesso e la comunicazione con il cliente avvengono su differenti canali indipendenti tra loro. Un esempio tipico è costituito da un azienda agricola che produce carne per il mercato regionale locale, fa comunicazione di prossimità attraverso volantinaggio e vende i propri prodotti ai clienti finali mediante la propria rete di vendita diretta; parallelamente, attraverso l utilizzo dei canali social, di un sito e-commerce e di una ben organizzata logistica promuove, vende e spedisce gli stessi prodotti a domicilio in tutta Italia. L azienda esiste su più canali - sia offline che online - e agisce sugli stessi in maniera parallela e indipendente. Il passo successivo è costituito dalla multicanalità concetto che, rispetto al precedente (pluricanalità), mette maggiore enfasi sul coordinamento esistente fra i diversi canali che, pur rimanendo aziendalmente indipendenti fra loro (es. diverse divisioni o centri di responsabilità), condividono una base comune di linee guida che, per esempio, allinea le campagne di marketing. Le tecnologie odierne mettono a disposizione - non tanto delle imprese ma degli utenti - la possibilità di ricercare contenuti e punti di interazione attraverso numerosi canali che, pur essendo diversi tra loro, vengono percepiti come una pluralità di punti di accesso verso un pool informativo e d intrattenimento che deve essere caratterizzato da continuità e assenza di sovrapposizioni. È in questo contesto che nasce il concetto di omnicanalità, che non insiste tanto sulla quantità o sulla qualità dei canali impiegati da un impresa per entrare in contatto con il consumatore, ma piuttosto sulle modalità di coordinamento e integrazione dei diversi canali che hanno la finalità di offrire una customer experience, per l appunto, omnicanale: essa sfrutta una pluralità di touch point per interagire in maniera diversa, complementare e sinergica con l utente. MULTICANALITÀ I canali (fisico e digitale) condividono obiettivi e strategie per dare uniformità all esperienza d acquisto senza essere sinergici e integrati INTEGRAZIONE TRA I CANALI Figura 3.1. Dalla pluricanalità all omnicanalità. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti, OMNICANALITÀ I differenti canali lavorano in modo simultaneo e integrato uno dentro l altro in termini di vendita, comunicazione e CRM + L approccio omnicanale alla relazione e comunicazione con il cliente è già stato toccato, seppur marginalmente, anche nel percorso dell Advisory Board WPP 2015, allo scopo di identificare le variabili e gli elementi chiave che influenzano la possibilità di ingaggiare più efficacemente il consumatore. Questo modo di concepire la relazione con i propri clienti richiede alle imprese un vero e proprio sforzo strategico-organizzativo che si declina in interventi specifici sui nove pilastri fondanti l omnicanalità 1 : Tecnologia nel punto di vendita fisico: il punto di vendita fisico deve essere valorizzato in funzione delle esperienze differenziali rispetto ai canali immateriali (es. possibilità di interagire vis-à-vis con un addetto, di provare il prodotto) e allo stesso tempo deve essere potenziato dalla tecnologia per posizionarsi nel continuum omnicanale, generando la possibilità di definire un contatto sinergico tra online e offline. Lo stesso, inoltre, deve diventare uno snodo della catena logistica che collega azienda e cliente, tanto per la consegna quanto per il ritiro resi, indipendentemente dalla tipologia di canale mediante il quale è stato effettuato l ordine. Mix di prodotto e politiche di prezzo: il catalogo prodotti e il listino prezzi dei diversi canali devono essere coerenti, vale a dire che qualsiasi eventuale differenza fra i due deve evitare di generare confusione nell utente. Prezzi più o meno elevati sullo store fisico piuttosto che su quello immateriale, ad esempio, dovrebbero essere giustificati da diversi livelli o tipologie di servizi, e un analoga coerenza deve esistere tra le diverse promozioni attivate per il singolo canale o per il singolo store fisico. Coinvolgimento del cliente: è importante saper coinvolgere il cliente, creando un habitat interattivo declinato sui diversi canali sfruttati dall impresa. Il canale con più concrete potenzialità di creazione di un legame interattivo (capace di sviluppare fedeltà e brand equity) è quello social, che permette un dialogo bilaterale tra brand e utente. Non basta tuttavia essere semplicemente presenti sul canale per ottenere questi risultati, bisogna infatti strutturarsi in maniera tale da poterlo alimentare con contenuti adeguati, garantire velocità ed efficacia nelle risposte all utente e saper raccogliere i feedback più o meno impliciti che lo stesso comunica durante l interazione. Visione del cliente: nel creare coordinamento e interazione fra i vari team e le varie funzioni che presidiano i diversi canali, si dovrebbero indirizzare gli sforzi organizzativi per creare un pool informativo aziendale comune dove far convogliare tutte le informazioni e i dati ricavati dagli utenti, così da poter elaborare una visione univoca del proprio cliente ed elaborare le corrette strategie per fidelizzare il portafoglio esistente e ampliare lo stesso. 1 - Fonte: Omnicanalità: i must per le imprese, Bettucci, D Amato e Pozzoli,

24 Capitolo 3 - Il ruolo della tecnologia e l efficacia della comunicazione Analisi dei dati: le analisi dati dovrebbero avvenire trasversalmente in un ottica cross-channel e le stesse dovrebbero tener conto tanto del medio-lungo periodo quanto del brevissimo per permettere azioni e reazioni in tempo reale sui differenti canali utilizzati. Modello organizzativo: per le imprese è più facile decidere di sviluppare una strategia omnicanale piuttosto che scegliere quale sia il modello organizzativo più adatto per guidare il cambiamento e garantire le condizioni di efficacia della strategia prescelta. Non esiste ancora un modello organizzativo ritenuto più efficace in maniera assoluta rispetto agli altri progettabili e questa rimane ad oggi la scelta più complessa che un azienda si trova a dover compiere nel processo di sviluppo della omnicanalità. Indicatori di performance e sistema di incentivi: nel ridisegnare il sistema di misurazione delle performance e di incentivazione in un azienda omnicanale bisogna tener conto delle sinergie esistenti fra i diversi canali di presenza dell azienda. Rispetto a un assetto multicanale, infatti, i risultati di competenza di un team o di una divisione sono difficilmente isolabili dai risultati che l interazione sinergica fra canali ha generato. I processi di misurazione e valutazione devono tener conto di queste dinamiche e sviluppare degli strumenti che garantiscano motivazione e un corretto riconoscimento dei meriti. Soddisfacimento della domanda e consegne: per un azienda omnicanale la logistica diventa una delle funzioni principali in grado di creare o distruggere valore per il cliente. Per questo disegnare processi che siano snelli, flessibili ed efficaci è un punto cardine per la sostenibilità della strategia. La logistica, inoltre, deve tenere conto dell interoperabilità esistente fra i diversi canali (per esempio a un utente che perfeziona un acquisto online deve essere data la possibilità di scegliere il ritiro presso un negozio fisico come metodo di consegna). Logistica inversa: garantire un efficiente ed efficace servizio di reso aumenta esponenzialmente le probabilità che un utente, ritenendosi soddisfatto, decida di rimanere ad essere cliente dell azienda. Dare la possibilità di affrontare il processo di reso su più canali diversi fra loro è una caratteristica che non può mancare in un impresa omnicanale. Il caso OVS Un caso italiano di successo sul piano dell implementazione di una strategia omnicanale è OVS del Gruppo Coin. L azienda ha infatti lanciato, tra il 2014 e il 2015, due concept store a Milano che sono il fulcro della sua nuova strategia di ingaggio e comunicazione con il cliente. Attraverso lo sviluppo di un apposita App e l integrazione nel negozio fisico di touchpoint virtuali e di tecnologie per l implementazione della multimedialità, OVS ha creato una shoppiong-experience che si sviluppa contemporaneamente su tutti i canali su cui è presente l azienda: - il primo contatto con il cliente avviene fuori dal negozio attraverso il canale social e strumenti di marketing di prossimità. Essi sono in grado di instaurare il primo contatto con un utente munito di un qualsiasi device connesso alla rete, che si trovi a passare nei pressi del negozio; - l interazione poi continua in tutte le diverse sezioni dello store dove il cliente riceve notifiche push sulle promozioni attualmente attive; - attraverso la App è consultabile l intero catalogo da remoto e si possono ottenere informazioni sui capi esposti nello store fisico mediante la scansione dei bar code; - tutti i commessi sono muniti di tablet per offrire il massimo livello di servizio grazie a informazioni in tempo reale sulla disponibilità e la possibilità di ricevere comunicazione dai clienti che, per esempio, da un camerino hanno bisogno di provare un capo o una taglia differenti; - i camerini sono studiati per interagire con la App del cliente e permettere una visione a 360 gradi del fitting del capo indossato e condividere l immagine sui social; - nel negozio sono presenti dei totem che sostanzialmente sostituiscono le funzionalità della App tramite device e permettono di accedere agli stessi servizi senza dover utilizzare il proprio smartphone o tablet; - se il cliente non dovesse trovare il capo ricercato del colore desiderato o della taglia corretta può, mediante scansione del bar code, perfezionare l acquisto di ciò che non si è trovato per poi richiedere la consegna a domicilio o in store. Come si può vedere, in questo caso, la dimensione retail di OVS si arricchisce di una multidimensionalità che non mira esclusivamente a dare la possibilità di scegliere attraverso quale canale interfacciarsi con la marca, ma piuttosto ha l obiettivo di inserire il cliente all interno di un dialogo bilaterale con più voci corali che ne arricchiscono l esperienza complessiva, conferiscono tridimensionalità al servizio e, allo stesso tempo, consentono all azienda stessa di conoscere in maniera più approfondita l utente

25 Capitolo 3 - Il ruolo della tecnologia e l efficacia della comunicazione 3.2. L evoluzione dei servizi di marketing e comunicazione: branded content e data management Una volta era sufficiente produrre quattro contenuti l anno principalmente per la televisione e si potevano passare dai sei agli otto mesi per produrre un singolo contenuto, spendendo fino a un milione di dollari per lo stesso. Ora quei quattro pezzi sono diventati quattromila, gli otto mesi sono diventati otto giorni e i budget sono rimasti gli stessi 2. Le potenzialità dell omnicanalità non solo generano nelle imprese la necessità di garantire una customer experience composita e coerente, ma fanno sì che il consumatore sia alla continua ricerca di nuovi contenuti, che sappiano interessarlo e coinvolgerlo e che, quindi, parlino esattamente di quello che desidera conoscere in quel preciso istante. Se una volta le strategie comunicative si rivolgevano per lo più a un audience passivo, i cui interessi verso le marche venivano coltivati in maniera estensiva, con il passare del tempo, per questione di nuove possibilità tecnologiche e di efficienza aziendale, si sono create segmentazioni più precise che permettono di indirizzare messaggi sempre più mirati a una parte di pubblico specifica. Il passaggio è da una comunicazione di tipo estensivo a una di tipo intensivo: conoscere quale utente e in quale dei diversi media sia più ricettivo nei confronti di determinati tipi di messaggio (o come renderlo tale), come raggiungerlo (quindi quali sono le sue abitudini), come comunicare in maniera efficace con lui (che linguaggio parla, cosa suscita la sua attenzione) e come costruire una relazione interattiva con lui, sono i punti chiave che un azienda deve saper chiarire per poter elaborare la propria strategia di comunicazione. È molto importante sottolineare che, ormai da qualche anno a questa parte, questo generico utente a cui si fa riferimento non è più un cluster astratto di soggetti accomunati da interessi, comportamenti o caratteristiche socio-demografiche comuni: il target delle strategie di comunicazione sono le singole persone, con precisi nomi e cognomi (o identificativi univoci di qualsiasi natura), interessi e abitudini. Le aziende vorrebbero e dovrebbero conoscere ogni loro singolo cliente attuale o potenziale. Si deve partire dal presupposto che i nuovi e molteplici punti di contatto permettono un dialogo bilaterale e, proprio per questa loro caratteristica, dovrebbero dare l occasione alle aziende di recuperare informazioni preziose sul proprio cliente 3 : quali dispositivi utilizza, per quanto tempo ogni giorno e in quali fasce orarie; quali sono i contenuti consultati più di frequente per tipologia di dispositivo; quali luoghi frequenta mentre consulta un media e da che individui sono composte le sue cerchie sociali (per esempio famiglia, amici, luogo di lavoro); quali sono le sue caratteristiche socio-demografiche ed economiche e le sue abitudini di consumo; quali sono i suoi profili nei diversi social network e come è costruita la rete di conoscenze socio-virtuali. DISPOSITIVI LUOGHI CARATTERISTICHE Figura 3.2. La profilazione dell utente. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti, IOT TV TABLET MOBILE COMPUTER Una volta ottenuta una fotografia dettagliata del proprio attuale o potenziale cliente, si possono creare una serie di cluster discriminati per interessi e comportamenti ed estendere la profilazione muovendosi lungo i network sociali o virtuali degli utenti già presenti nel database: una volta conosciuto un nodo della rete ci si sposta verso i nodi più affini (quindi riconoscibili) per raccogliere nuove informazioni e così via, per prossimità. Questa approfondita conoscenza dei particolari sta alla base di ciò che si potrebbe definire la comunicazione nell era del New Digital 4, per la quale l obiettivo è quello di raggiungere ciascun consumatore in target al momento giusto e con il messaggio giusto. Nome Utente: XPiD1234A3 Età: 26 Genere: Maschio Reddito: Brad Jakeman, Presidente di Pepsi, da presentazione Luca Colombo, Country Manager Facebook Italia. 3 - Data & Technologiy: la relatà Xaxis, GroupM. 4 - Data & Technologiy: la relatà Xaxis, GroupM

26 Capitolo 3 - Il ruolo della tecnologia e l efficacia della comunicazione 3.3. L efficacia della comunicazione Una volta raggiunto il target i contenuti devono essere costruiti in maniera tale da poter creare un vero e proprio legame tra la marca e l utente, perché è in questo binomio che si sostanzia il valore di una strategia di comunicazione: il brand deve saper comunicare messaggi che possano mettere in sintonia il proprio sistema valoriale con quello del consumatore, così che l affinità che ne scaturisce si sostanzi in fedeltà alla marca e in brand equity. Un cliente legato al brand sarà più disposto al dialogo (quindi più propenso a cedere delle informazioni che lo riguardano) e, ad alti livelli di fidelizzazione, potrebbe decidere di diventare esso stesso un portavoce dei messaggi di brand nel proprio network (brand advocacy). Un brand che vuole raggiungere il proprio cliente con una comunicazione efficace deve confrontarsi con uno scenario molto complesso e in continua e sempre più rapida evoluzione: in circa quarant anni la radio è riuscita a raggiungere cinquanta milioni di persone; in soli tredici anni la televisione ha eguagliato quel primato; ai dispositivi mobili, invece, sono bastati solo dieci anni per collegare insieme due miliardi di persone in tutto il mondo 5. La diffusione dei dispositivi, dei canali e delle piattaforme sta aumentando a tassi mai registrati in precedenza... Conoscenza del cliente In 38 anni la radio raggiunge 50 milioni di persone In 13 anni la TV raggiunge 50 milioni di persone In 10 anni i dispositivi mobili raggiungono 2 miliardi di persone Aumento del valore del cliente... e i dispositivi mobili detengono il primato di rapidità di diffusione assoluto. 3+ 7,9 B ore giornaliere passate su connessioni globali un dispositivo mobile da dispositivo mobile Aumento della Brand Loyalty e della Brand Equity Brand Advocacy Capacità di raggiungere il target con messaggi coerenti con le sue aspettative e il suo sistema valoriale Figura 3.4. La velocità di diffusione globale dei dispositivi mobili. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati Cisco e Facebook, A cambiamenti così repentini nel mondo dei mezzi di comunicazione (caratterizzati da modalità di fruizione e di interazione molto differenti fra loro), si sono accompagnati nel tempo cambiamenti altrettanto rivoluzionari nelle strategie comunicative e nelle modalità utilizzate dalle agenzie e dalle aziende per misurare l efficacia delle proprie campagne di comunicazione. Aumento della percezione del valore del Brand Stampa Cartelloni Pubblicitari Radio Direct Mail TV Desktop Dispositivi Mobile Dispositivi Connessi Omnicanalità Iscritti Traffico Ascoltatori Famiglie Punteggio Nielsen Click Through Rate Cost per Impression Click Through Rate Return on Investiment Click Through Rate Cost per Click Vendite metriche di misurazione Cost per Acquisition Brand Lift Figura 3.3. Il percorso di creazione di valore del cliente per le imprese di comunicazione. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti, Figura 3.5. L evoluzione delle metodologie di misurazione dell efficacia della comunicazione dal 700 ad oggi. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati Facebook, Fonte: The Future of Innovation and Employment, Cisco,

27 Capitolo 3 - Il ruolo della tecnologia e l efficacia della comunicazione TV Gross Rating Points Ecco, infatti, che le misure che stimavano l efficacia di una campagna di marketing un tempo ora sarebbero completamente inutilizzabili e, dal numero di iscritti alla newsletter, si è passati all adozione di metodi di misurazione più efficaci a monitorare le performance delle azioni pubblicitarie online, come per esempio: il Click through Rate: misura il numero di volte che un elemento pubblicitario riceve un click da parte di un utente in relazione al numero totale di volte che viene visualizzato, cioè misura il tasso di efficacia di una campagna pubblicitaria online. Ad esempio, se un banner o messaggio pubblicitario esposto sul web è visualizzato 100 volte (impression delivered, cioè il banner è caricato su una pagina web ed essa è visualizzata nello schermo di un utente) e 1 persona clicca sopra, il click-through rate è dell 1%. Viene considerato un indicatore significativo dell interesse dell utenza nei confronti del messaggio proposto. il Cost per Impression (misurato in genere per mille impression): misura il costo da pagare per generare mille visualizzazioni della specifica campagna pubblicitaria. L aumento del numero dei mezzi di comunicazione ha provocato un altrettanto esponenziale aumento delle modalità di monitoraggio e misurazione delle azioni di comunicazione che si basano sugli stessi. Come già sottolineato in precedenza, tuttavia, una pluralità di mezzi non deve frammentare il brand in una pluralità di messaggi indipendenti fra loro. Sono proprio le forti sinergie generabili sfruttando i diversi canali, che rendono superato il pensare di poter misurare l efficacia di un piano di marketing concentrandosi sui singoli mezzi di comunicazione. Le metriche fino ad ora utilizzate sono risultate adatte per i singoli mezzi, difficilmente potrebbero configurarsi come comparabili tra loro nell ottica di stimare il grado di efficacia di una campagna omnicanale. Desktop Click Through Rate Mobile Cost per Impression In-App Cost per Acquisition La misurazione omnicanale, infatti, è una condicio sine qua non per indirizzare le strategie nei momenti di pianificazione e per implementare microstrategie correttive a campagna avviata. Gli errori di stima potrebbero incidere in modo significativo sulle performance della comunicazione aziendale e questi stessi errori sono causati principalmente dall affidamento esclusivo a metriche channel-specific. L uso di cookie per esempio, se non accompagnato da altre metodologie di depurazione delle misure, porta alla sovrastima dei risultati di una campagna pubblicitaria e della frequenza di visualizzazione di un elemento pubblicitario stimato fino ad un massimo rispettivamente del 58% e del 135%, mentre l accuratezza nella stima di caratteristiche sociodemografiche si ferma in media al 54%. I click presi isolatamente, allo stesso modo, non riescono a misurare in maniera esaustiva la capacità di un azione di marketing di generare risultati. Si stima, infatti, che fino al 90% delle persone che comprano uno specifico prodotto non necessariamente cliccano sul relativo banner pubblicitario. Altro esempio di distorsione nei risultati deriva dai modelli che si basano sull ultimo click (last-click attribution), i quali attribuiscono il merito del verificarsi di un evento (per esempio il perfezionamento di un acquisto online) alla fonte da cui proviene l ultimo click che ha reindirizzato l utente sulla pagina dove l evento stesso si è verificato. Se un utente cliccasse su un banner pubblicitario di una piattaforma social e venisse reindirizzato sulla pagina dell e-commerce di uno specifico brand, al momento dell effettivo acquisto di un prodotto sulla pagina, il merito di questo verrebbe attribuito alla presenza del banner sul social network. Delle stime ad hoc riportano la possibilità che fino al 22% delle vendite incrementali potrebbero essere attribuite a fonti errate con i modelli lastclick attribution e che questa percentuale potrebbe salire fino al 54% in casi in cui la spesa effettuata da dispositivi mobili è molto alta. Queste distorsioni sono soprattutto dovute al processo di acquisto online degli utenti, che il più delle volte non è lineare. Gli acquisti, per esempio, sono perfezionati definitivamente solo dopo molteplici visite alla pagina in questione, reindirizzate da diverse fonti. Il rischio è che la prima fonte non si veda attribuita l efficacia effettiva a favore dell ultima utilizzata, nonostante proprio quella abbia generato l effettivo interesse dell utente. Non esiste un denominatore comune o una connessione trai metodi di misurazione dell efficacia della comunicazione tra i diversi canali Figura 3.6. La non confrontabilità delle metriche di misurazione channel-specific. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati Facebook,

28 Capitolo 3 - Il ruolo della tecnologia e l efficacia della comunicazione Distorsioni provocate dai cookie I click non sono una buona proxy dei risultati Il modello della last-click attibution potrebbe valorizzare in maniera poco accurata i touch point In conclusione, il complesso processo che dovrebbe portare un azienda pluri o multicanale ad evolvere verso una realtà omnicanale, dovrebbe tener conto: dei potenziali di interattività e interferenza fra i canali attivati; delle modalità attraverso le quali questi risultati trasversali vengono generati. 58 % Sovrastima della portata 135 % Sottostima della frequenza 54 % Accuratezza del targeting 90 % Delle persone che potrebbero comprare un prodotto non cliccano sul relativo annuncio pubblicitario 22 % Delle vendite incrementali potrebbero essere attribuite erroneamente a causa del modello Figura 3.7. Distorsioni provocate dai tradizionali sistemi di misurazione dell efficacia della comunicazione. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati Atlas, Nielsen e Facebook, Ciò consente di progettare adeguati strumenti di misurazione e di monitorare l efficacia delle proprie strategie di comunicazione. Come non esiste una ricetta univoca per garantire la buona riuscita dell evoluzione dalla multicanalità all omnicanalità, così non esistono metriche generalizzabili ex-ante e valide per tutti i differenti business. Come accennato in precedenza, il punto di partenza è nella costituzione di un dettagliato database sui clienti attuali e potenziali. La conoscenza degli stessi, delle loro abitudini e delle loro preferenze dovrebbe guidare la scelta delle metriche, confrontabili, che riescano a stimare con maggiore precisione la capacità di un messaggio di stabilire/rafforzare il rapporto con il target. Non esiste una correlazione significativa tra il Click Through Rate e le metriche tipiche per misurare il valore di una marca La correlazione è inferiore all 1% Figura 3.8. Correlazione fra il click-through rate e i risultati di brand. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati Nielsen,

29 CAPITOLO 4 Comunicazione e rilancio dell attrattività dell Italia