Il Modello di Project Management del Consorzio Operativo. Siena, marzo 2006

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1 l Modello di Project Management del Consorzio Operativo Siena, marzo 2006

2 l Modello di Project Management del Consorzio Operativo Modulo 1 ntroduzione al Project Management e Discipline di PM

3 ALCUNE DEFNZON l Progetto è una combinazione integrata di persone, risorse e fattori organizzativi predisposta temporaneamente per raggiungere obiettivi definiti con risorse limitate e rispettando vincoli di tempo, costo e qualità l Project Management è l applicazione di conoscenze, competenze, strumenti e tecniche specifiche alle attività di un progetto, finalizzate a raggiungere gli obiettivi definiti (Project Management nstitute ) 3

4 LE DSCPLNE D PROJECT MANAGEMENT GESTONE QUALTÀ GESTONE AMBTO E OBETTV GESTONE TEMP ANNO +1 3 GESTONE RSCH Project Management GESTONE COST GESTONE CRTCTÀ GESTONE COMUNCAZONE GESTONE ORG. RSORSE UMANE 4

5 L CCLO D VTA D UN PROGETTO MPOSTAZONE PANFCAZONE REALZZAZONE E CONTROLLO CHUSURA GESTONE AMBTO E OBETTV GESTONE TEMP GESTONE COST GESTONE ORG. RSORSE UMANE GESTONE COMUNCAZONE GESTONE CRTCTÀ GESTONE RSCH GESTONE QUALTÀ 5

6 GESTONE AMBTO E OBETTV GESTONE QUALTÀ GESTONE AMBTO E OBETTV GESTONE TEMP GESTONE RSCH GESTONE COST GESTONE CRTCTÀ GESTONE COMUNCAZONE GESTONE ORG. RSORSE UMANE 6

7 GESTONE AMBTO E OBETTV GESTONE AMBTO E OBETTV COSA E La disciplina Gestione Obiettivi ed Ambito si occupa di delineare le finalità ed i confini dell intervento progettuale. noltre, gestisce le eventuali variazioni d ambito definite nel corso del progetto A COSA SERVE Formalizzare i requisiti del richiedente al fine di garantire che il lavoro venga impostato e svolto in coerenza con essi Recepire le eventuali nuove richieste affinché vengano soddisfatte dalle attività di progetto PASS PRNCPAL Definizione obiettivi ed ambito Approvazione obiettivi ed ambito Estensione o modifica ambito 7

8 GESTONE AMBTO E OBETTV GESTONE AMBTO E OBETTV Definizione obiettivi ed ambito Approvazione obiettivi ed ambito Estensione o modifica ambito. DEFNZONE OBETTV ED AMBTO Formalizzazione delle caratteristiche tipiche del progetto: area di influenza del progetto (ambito) e risultati attesi (obiettivi) vincoli e ipotesi di base tecnologie utilizzate competenze e numerosità delle risorse umane necessarie scadenze previste principali aree di rischio. APPROVAZONE OBETTV ED AMBTO Approvazione di obiettivi ed ambito da parte degli organi competenti per delimitare chiaramente i risultati da produrre: in questo senso si parla comunemente di contratto con il richiedente (cliente). ESTENSONE O MODFCA AMBTO Recepimento di nuove richieste o delle modifiche alle richieste originarie, con conseguente estensione o modifica ambito di progetto Definizione di una nuova baseline 8 la baseline è il riferimento di tempi e risorse per il progetto, su cui confrontarsi periodicamente per rilevare gli eventuali scostamenti; tra i documenti che la esplicitano vi sono, ad esempio, il Piano di Lavoro e il documento Obiettivi ed Ambito

9 GESTONE AMBTO E OBETTV GESTONE AMBTO E OBETTV ES. DOCUMENTO OBETTV ED AMBTO Nome Progetto... Anagrafica di Project Leader... Progetto Committente Riferimenti Data Documento... documento Data condivisione... Obiettivi del Progetto.. Ambito del Progetto.. potesi di base.. Tecnologie utilizzate. Principali scadenze.. Budget.. Risorse umane e gdl.. Aree di rischio. contratto nei confronti del cliente 9

10 LE DSCPLNE DEL PROJECT MANAGEMENT GESTONE QUALTÀ GESTONE AMBTO E OBETTV ANNO +1 3 GESTONE TEMP GESTONE RSCH GESTONE COST GESTONE CRTCTÀ GESTONE ORG. RSORSE UMANE GESTONE COMUNCAZONE 10

11 LA GESTONE DE TEMP ANNO +1 GESTONE TEMP 3 COSA E La disciplina Gestione dei Tempi occupa di definire e controllare i tempi di completamento delle attività del progetto Gestisce, inoltre, le eventuali variazioni sulle scadenze pianificate A COSA SERVE Stabilire la durata del progetto Garantire che il lavoro venga svolto nel rispetto delle scadenze pianificate Ridurre gli impatti di eventuali ritardi di singole attività sulla scadenza finale PASS PRNCPAL Definizione attività e milestones Stima impegni Definizione date attività V Controllo e revisione scadenze 11

12 LA GESTONE DE TEMP ANNO +1 GESTONE TEMP Definizione attività e milestones Stima impegni Definizione date attività V Controllo e revisione scadenze 3. DEFNZONE ATTVTA E MLESTONES L articolazione del progetto in attività e milestones è fatta organizzando attività e scadenze in aggregazioni logiche omogenee rispetto, ad esempio, ai risultati o al tipo di impegno La granularità con la quale definire le attività progettuali sarà da bilanciare con la significatività a livello di risultati e deliverables previsti, impegno di risorse e capacità di controllo concetti associati WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) WORK PACKAGE MLESTONE SEQUENZA D ATTVTÀ 12

13 LA GESTONE DE TEMP ANNO +1 GESTONE TEMP Definizione attività e milestones Stima impegni Definizione date attività V Controllo e revisione scadenze 3. DEFNZONE ATTVTA E MLESTONES La Work Breakdown Structure (WBS) è una rappresentazione del progetto che organizza le aree di attività, e le attività di dettaglio, per linea gerarchica secondo criteri di processo o di prodotto il Work Package (WP) è un aggregazione di attività logicamente significative, a disposizione degli utenti per supporto nella pianificazione Progetto Cantiere2 Livello 1 Prodotto Prodotto Progetto Finito 1 Progetto Finito 2 Livello 2 Work package A1 Work package B2 Work package C3 Livello 3 attività - a attività - b attività - c Livello 4 13

14 LA GESTONE DE TEMP: ESEMPO ANNO +1 GESTONE TEMP 3 ES. WBS RSTRUTTURAZONE APPARTAMENTO Cantiere PROGETTAZONE OPERE MURARE OPERE ELETTRCHE OPERE D FNTURA NTERNA Prodotti finiti o aree di intervento NDVDUAZONE REQUST AVVO PROGETTO ABBATTMENTO OPERE PREESSTENT ABBATTMENTO PAVMENT REALZZAZONE NUOVE OPERE APERTURA TRACCE POSA CAV CHUSURA TRACCE PAVMENT PTTURA NFSS Workpackage o aree di attività DEFNZONE FABBSOGN NCARCO A PROFESSONSTA SCELTA SOLUZONE NCARCO A PROFESSONSTA PREDSPOSZ. E REALZZAZ. VERFCA/ APPROVAZONE NCARCO A PROFESSONSTA PREDSPOSZ. E REALZZAZ. VERFCA/ APPROVAZONE NCARCO A PROFESSONSTA PREDSPOSZ. E REALZZAZ. VERFCA/ APPROVAZONE Attività di dettaglio VERFCA/ APPROVAZONE 14

15 LA GESTONE DE TEMP ANNO +1 GESTONE TEMP Definizione attività e milestones Stima impegni Definizione date attività V Controllo e revisione scadenze 3. DEFNZONE ATTVTA E MLESTONES Le milestones sono scadenze o eventi significativi che caratterizzano il percorso del progetto, e possono corrispondere a momenti di controllo del progetto sett 3 sett 4 sett 5 POSA PARQUET LUCDATURA PARQUET. CONSEGNA CUCNA. 15

16 LA GESTONE DE TEMP ANNO +1 GESTONE TEMP Definizione attività e milestones Stima impegni Definizione date attività V Controllo e revisione scadenze 3. DEFNZONE ATTVTA E MLESTONES La sequenza delle attività esplicita le relazioni tra le attività in base ai vincoli che possano condizionare la successione temporale degli eventi del progetto FNE-NZO il successore deve iniziare dopo la fine del predecessore es. chiusura delle tracce prima di imbiancatura pareti NZO-NZO il successore deve iniziare dopo l inizio del predecessore es. progetto dell architetto rispetto all individuazione fabbisogni FNE-FNE il successore deve finire dopo la fine del predecessore es. approvazione opere murarie rispetto al termine delle stesse NZO-FNE 16 il successore deve finire dopo l inizio del predecessore es. selezione soluzioni rispetto all individuazione fabbisogni

17 LA GESTONE DE TEMP ANNO +1 GESTONE TEMP Definizione attività e milestones Stima impegni Definizione date attività V Controllo e revisione scadenze 3. STMA DEGL MPEGN La stima degli impegni è una valutazione di tipo intuitivo ed empirico delle diverse variabili di progetto che comportano sforzi e disponibilità di impegno, basata su esperienze e osservazioni oggettive Gli impegni sono definiti in termini di giorni uomo ed economici; le stime sono supportate da eventuali ipotesi, ad esempio tecnologia utilizzata, costo di mercato del pacchetto sw individuato, output previsti (es. n schermate, n report, n transazioni, ) Esistono due approcci alla stima: TOP DOWN: utilizzato quando le variabili in esame sono di tipo globale (es. impegno totale del progetto, numero di persone necessarie,..); generalmente si utilizza nella fase di mpostazione del progetto, in carenza di informazioni BOTTOM UP: approccio analitico utilizzato quando le variabili di progetto vengono stimate sulle singole componenti del lavoro, previste dalla WBS; tale approccio si basa su informazioni più dettagliate relative alle singole attività progettuali da svolgere 17

18 LA GESTONE DE TEMP ANNO +1 GESTONE TEMP Definizione attività e milestones Stima impegni Definizione date attività V Controllo e revisione scadenze 3. STMA MPEGN: APPROCCO TOP- DOWN L approccio top-down prevede che dalla stima dell impegno complessivo di progetto si determini a cascata, seguendo la WBS, la stima per i singoli componenti del progetto fino al livello di dettaglio richiesto (es. utilizzando impegni standard %) DA MPEGNO COMPLESSVO Progetto di ristrutturazione Lavori in muratura 1000 Ristrutturazione Appartamento mpianto Elettrico Finiture nterne Progetto Sottoprogetti A MPEGNO SU SNGOL WP ndividuazio ne requisiti Stesura Progetto Abbattim. murature preesist. Abbattim. pavimenti Realizzazion e nuove murature Apertura tracce Posa cavi Chiusura tracce Pavimenti Pittura nfissi Workpackage 18

19 LA GESTONE DE TEMP ANNO +1 GESTONE TEMP Definizione attività e milestones Stima impegni Definizione date attività V Controllo e revisione scadenze 3. STMA MPEGN: APPROCCO BOTTOM-UP L approccio bottom-up prevede che dalla stima dell impegno per le singole componenti del progetto si determini, attraverso un processo di sintesi dei dati per livelli gerarchici superiori, l impegno complessivo del progetto A MPEGNO COMPLESSVO Progetto di ristrutturazione Lavori in muratura 1000 Ristrutturazione Appartamento mpianto Elettrico Finiture nterne Progetto Sottoprogetti DA MPEGNO SU SNGOL WP ndividuazio ne requisiti Stesura Progetto Abbattim. murature preesist. Abbattim. pavimenti Realizzazion e nuove murature Apertura tracce Posa cavi Chiusura tracce Pavimenti Pittura nfissi Workpackage 19

20 LA GESTONE DE TEMP ANNO +1 GESTONE TEMP Definizione attività e milestones Stima impegni Definizione date attività V Controllo e revisione scadenze 3. DEFNZONE DATE ATTVTÀ Sulla base dei vincoli di dipendenza tra le attività e delle milestones fissate, vengono definite le date d inizio e di fine di ogni attività l percorso critico è la sequenza delle attività che determinano la durata dell intero progetto, ovvero: la durata complessiva del progetto corrisponde alla somma delle durate delle attività collocate lungo il percorso critico ed ogni ritardo delle attività sul percorso critico influenza la durata del progetto nizio al più tardi 0 A Fine al più tardi 5 0 (5) 5 nizio al più Fine al più presto presto B (7) C 5 (4) 17 5 G (8) D S = 3 20 S = F E H (4) (6) (4) S = 12 S = 12 (3) 8 8 (2) ATTVTÀ CRTCHE ATTVTÀ NON CRTCHE 26 S = slittamento (x) = durata attività 26

21 LA GESTONE DE TEMP ANNO +1 GESTONE TEMP Definizione attività e milestones Stima impegni Definizione date attività V Controllo e revisione scadenze 3 V. CONTROLLO E REVSONE DELLE SCADENZE Procedere al controllo delle scadenze significa: verificare il rispetto delle scadenze pianificate identificare le cause degli eventuali ritardi e definire appropriate azioni correttive, valutando l'impatto di queste sulle scadenze future ripianificare le scadenze non rispettate e/o impattate Nel caso in cui gli eventi di progetto rendano necessario variare alcune scadenze significative (es. data di fine progetto, milestones di rilascio prodotti finiti, ), è prevista la revisione della baseline di progetto e la successiva approvazione di una nuova versione di Piano di Lavoro la baseline è il riferimento di tempi e risorse per il progetto, su cui confrontarsi periodicamente per rilevare gli eventuali scostamenti; tra i documenti che esplicitano la baseline vi sono, ad esempio, il Piano di Lavoro e il documento Obiettivi ed Ambito 21

22 LA GESTONE DE TEMP: ESEMPO ANNO +1 GESTONE TEMP 3 ES. DAGRAMMA D GANTT 1^ SETTMANA 2^ SETTMANA 3^ SETTMANA 4^ SETTMANA PROGETTO D RSTRUTTURAZONE NDVDUAZONE REQUST STESURA PROGETTO LAVOR N MURATURA Completamento Progetto ABBATTMENTO MURATURE/PAVMENT NUOVE MURATURE MPANTO ELETTRCO Completamento Muratura APERTURA TRACCE POSA CAV CHUSURA TRACCE Completam. mpianto elettrico 22

23 LE DSCPLNE DEL PROJECT MANAGEMENT GESTONE QUALTÀ GESTONE AMBTO E OBETTV GESTONE TEMP ANNO +1 3 GESTONE RSCH GESTONE COST GESTONE CRTCTÀ GESTONE COMUNCAZONE GESTONE ORG. RSORSE UMANE 23

24 LA GESTONE DE COST GESTONE COST COSA E La disciplina Gestione dei Costi si occupa di stimare i costi complessivi di un progetto e controllarne l evoluzione nel tempo, gestendo gli eventuali scostamenti dal budget iniziale A COSA SERVE Fornire una stima complessiva dei costi del progetto Garantire che il lavoro venga svolto nel rispetto del budget previsto Minimizzare gli impatti sul percorso critico del progetto di eventuali scostamenti rispetto al budget previsto PASS PRNCPAL Stima dei costi Allocazione del budget Controllo dei costi V Revisione del budget di progetto 24

25 LA GESTONE DE COST GESTONE COST Stima dei costi Allocazione del budget Controllo dei costi V Revisione del budget di progetto. STMA DE COST La stima iniziale dei costi di progetto è fatta sulla base delle seguenti categorie di impegno: personale interno prestazioni professionali esterne (es. progetti) forniture di software (es. licenze e canoni) forniture di materiali Le modalità di stima fanno riferimento a: costo medio standard (es. per il personale interno) dati storici disponibili, tra cui: -precedenti ordini a favore degli stessi fornitori -contratti quadro a livello di Gruppo -offerte ricevute da altri fornitori per analoghe prestazioni costo di iniziative analoghe 25

26 LA GESTONE DE COST GESTONE COST Stima dei costi Allocazione del budget Controllo dei costi V Revisione del budget di progetto. ALLOCAZONE DEL BUDGET L allocazione del budget valorizza economicamente le categorie di costo (voci di spesa) secondo quanto previsto dalla contabilità aziendale Le voci di spesa da utilizzare nel Consorzio fanno riferimento a: personale interno prestazioni professionali esterni e software forniture di materiali 26

27 LA GESTONE DE COST: ESEMPO GESTONE COST ES. BUDGET D PROGETTO cantiere / Prodotti Finiti Stima impegni gg/u e valorizzazione gg/ u prestazioni e forniture esterne costi complessivi 27

28 LA GESTONE DE COST GESTONE COST Stima dei costi Allocazione del budget Controllo dei costi V Revisione del budget di progetto. CONTROLLO DE COST Gli obiettivi del processo di controllo dei costi sono: verifica del rispetto del budget tramite monitoraggio dei consumi in corso individuazione delle cause dell eventuale mancato rispetto del budget, predisposizione e attuazione di appropriate azioni correttive valutazione e analisi dell impatto delle azioni correttive richiesta di una modifica del budget (eventuale) V. REVSONE DEL BUDGET D PROGETTO Nel caso in cui risulti necessario richiedere una modifica del budget assegnato si dovrà attivare il processo di riallocazione o extra-budget; anche in questo caso vi è una revisione della baseline di progetto 28

29 LE DSCPLNE DEL PROJECT MANAGEMENT GESTONE QUALTÀ GESTONE AMBTO E OBETTV GESTONE TEMP ANNO +1 3 GESTONE RSCH GESTONE COST GESTONE CRTCTÀ GESTONE COMUNCAZONE GESTONE ORG. RSORSE UMANE 29

30 LA GESTONE DELL ORGANZZAZONE E DELLE RSORSE UMANE GESTONE ORGANZZAZONE RSORSE UMANE COSA E La disciplina Gestione dell Organizzazione delle Risorse Umane si occupa degli aspetti organizzativi legati alla gestione dei progetti, definendo l organizzazione del gruppo di lavoro ed i relativi ruoli A COSA SERVE dentificare le figure professionali necessarie alla realizzazione del progetto Assegnare ruoli e responsabilità Ottenere l effettiva disponibilità delle risorse assegnate garantendo coerenza tra assegnazioni e fabbisogni PASS PRNCPAL ndividuazione Responsabile di Progetto Def. delle figure professionali di progetto Def. organigramma di progetto e assegnazione risorse V Allocazione risorse e controllo corretta allocazione 30

31 LA GESTONE DELL ORGANZZAZONE E DELLE RSORSE UMANE GESTONE ORG. RS. UMANE ndividuazione del Responsabile di Progetto Def. delle figure prof.li di progetto Def. organigr. di progetto e assegnaz. risorse V Allocazione risorse e controllo. NDVDUAZONE RESPONSABLE D PROGETTO Procedere all assegnazione del Responsabile di Progetto significa identificare la risorsa competente e disponibile per guidare l iniziativa progettuale in maniera efficace ed efficiente, nel rispetto sia dei fabbisogni e dei requisiti espressi dal committente, sia dei vincoli di risorse (tempo, competenze, budget, ) Le Direzioni, per i progetti del proprio ambito, definiscono gli Uffici di competenza e, insieme ai Capi Ufficio, identificano i Responsabili di Progetto del Consorzio n caso di progetti particolarmente complessi la Direzione e l Ufficio Pianificazione e Controllo del Consorzio prevedono che la gestione delle tematiche di PM venga svolta con il supporto di Project Manager 31

32 LA GESTONE DELL ORGANZZAZONE E DELLE RSORSE UMANE GESTONE ORG. RS. UMANE ndividuazione del Responsabile di Progetto Def. delle figure prof.li di progetto Def. organigr. di progetto e assegnaz. risorse V Allocazione risorse e controllo. DEFNZONE DELLE FGURE PROFESSONAL D PROGETTO La definizione delle figure professionali da impiegare è strettamente correlata a: tipologia di attività previste durata di ciascuna attività parallelismo/ sequenzialità tra le attività 32

33 LA GESTONE DELL ORGANZZAZONE E DELLE RSORSE UMANE GESTONE ORG. RS. UMANE ndividuazione del Responsabile di Progetto Def. delle figure prof.li di progetto Def. organigr. di progetto e assegnaz. risorse V Allocazione risorse e controllo. DEFNZONE ORGANGRAMMA D PROGETTO E ASSEGNAZONE RSORSE Una volta individuate e quantificate le figure professionali necessarie alla realizzazione del progetto, il Responsabile di Progetto può elaborare un organigramma di progetto, per il momento non nominativo, che evidenzia i riporti gerarchici tra le figure professionali che si pensa di impiegare nel progetto Tale proposta di organizzazione di progetto deve essere condivisa con le Direzioni interessate in termini di: verifica dell effettiva disponibilità delle figure professionali individuate individuazione nominativa delle risorse verifica della coerenza tra le competenze richieste e le risorse effettivamente disponibili, ciascuna per il periodo previsto 33

34 LA GESTONE DELL ORGANZZAZONE E DELLE RSORSE UMANE: ES. GESTONE ORG. RS. UMANE ES. ORGANGAMMA D PROGETTO Responsabile di Progetto Resp. Comunicazione (Staff) Project Manager (Staff) Resp. Archit. e ntegrazione (Staff) Responsabile Prodotto Finito 1 Responsabile Prodotto Finito 2 Responsabile Prodotto Finito Responsabile Prodotto Finito n Analisti funz. Analisti funz. Analisti funz. Analisti funz. Analisti tecnici Analisti tecnici Analisti tecnici Analisti tecnici Programmatori.. Programmatori.. Programmatori.. Programmatori.. 34

35 LA GESTONE DELL ORGANZZAZONE E DELLE RSORSE UMANE GESTONE ORG. RS. UMANE ndividuazione del Responsabile di Progetto Def. delle figure prof.li di progetto Def. organigr. di progetto e assegnaz. risorse V Allocazione risorse e controllo V. ALLOCAZONE RSORSE E CONTROLLO CORRETTA ALLOCAZONE Dopo aver ottenuto l assegnazione delle risorse al progetto il Responsabile di Progetto procede all allocazione nominativa delle risorse sulle attività, in base alla compatibilità di disponibilità e competenze E necessario verificare la disponibilità delle risorse per tutta la durata del progetto: evidenziare e risolvere eventuali situazioni di sovra-utilizzo (fabbisogno maggiore della disponibilità) e di sotto-utilizzo (fabbisogno minore della disponibilità) delle risorse livellare il carico delle risorse agendo, tra le altre, sulle leve della pianificazione ad esempio modificando i parallelismi tra le attività, spostando le date di alcune attività, rivedendo opportunamente l allocazione delle risorse, eccetera 35

36 LA GESTONE DELL ORGANZZAZONE E DELLE RSORSE UMANE: ES. GESTONE ORG. RS. UMANE ES. DAGRAMMA D CARCO DELLE RSORSE impegno standard (normale, tollerato, contrattualizzato, ) periodo 1-18 per Risorsa o gruppo di risorse sovraccarico sottocarico 36

37 LE DSCPLNE DEL PROJECT MANAGEMENT GESTONE QUALTÀ GESTONE AMBTO E OBETTV GESTONE TEMP ANNO +1 3 GESTONE RSCH GESTONE COST GESTONE CRTCTÀ GESTONE COMUNCAZONE GESTONE ORG. RSORSE UMANE 37

38 LA GESTONE DELLA COMUNCAZONE GESTONE COMUNCAZONE COSA E La disciplina Gestione della Comunicazione si occupa di predisporre e diffondere le comunicazioni tra tutti i partecipanti al progetto e di garantire coerenza tra le comunicazioni di PM da utilizzare sia all interno del progetto sia verso entità esterne A COSA SERVE Diffondere e condividere le informazioni all interno del gruppo di lavoro, rafforzare l integrazione fra le persone e gestire eventuali divergenze o conflitti Garantire visibilità sull avanzamento complessivo delle attività agli organi esterni al progetto PASS PRNCPAL Comunicazione interna rivolta ai partecipanti al progetto Produzione e diffusione delle comunicazioni di Project Management 38

39 LA GESTONE DELLA COMUNCAZONE GESTONE COMUNCAZONE Comunicazione interna Comunicazioni di PM. COMUNCAZONE NTERNA La comunicazione interna, rivolta ai partecipanti al progetto, presenta diversi obiettivi a seconda della fase progettuale nella quale è svolta n fase di avvio e pianificazione la comunicazione interna serve a: chiarire l organizzazione complessiva del progetto specificando le figure di responsabilità e a chi devono riportare le risorse comunicare e condividere gli obiettivi comuni coinvolgere e concordare con ciascuno le responsabilità assegnate, evidenziando le interdipendenze tra gli obiettivi assegnati alle singole persone Durante la fase di realizzazione e controllo del progetto, la comunicazione interna è tipicamente svolta con incontri periodici del gruppo di lavoro al fine di: definire lo stato di avanzamento dei lavori condividere e commentare i risultati raggiunti concordare eventuali modifiche al piano di lavoro 39

40 LA GESTONE DELLA COMUNCAZONE GESTONE COMUNCAZONE Comunicazione interna Comunicazioni di PM. PRODUZONE E DFFUSONE DELLE COMUNCAZON D PM La produzione e diffusione di comunicazioni di PM ha lo scopo di garantire la corretta visibilità su obiettivi, organizzazione e avanzamento complessivo del progetto; ciò vale sia all interno del gruppo di lavoro, sia nei confronti di entità esterne che in vario modo e a vari livelli possono essere interessate al progetto Le attività ricorrenti nella predisposizione e diffusione delle comunicazioni di PM sono: definire quali report di PM produrre, con quali informazioni e/o per quali interlocutori e/o con quale periodicità individuare gli strumenti più appropriati per raccogliere le informazioni necessarie predisporre e distribuire i report archiviare la documentazione prodotta l tipico documento di PM volto a descrivere l avanzamento delle attività e delle maggiori evidenze del progetto (criticità o meno) è lo Stato Avanzamento Lavori (o SAL) -di seguito vedremo quali sono, in particolare, i documenti previsti dal Consorzio per la gestione dei progetti- 40

41 LA GESTONE DELLA COMUNCAZONE: ESEMPO GESTONE COMUNCAZONE ES. STATO AVANZAMENTO LAVOR D PROGETTO Progetto XX Attività completate Attività in corso Attività future pianificate Avanzamento impegno gg/u e costi Criticità e altre evidenze BSL ACT ETC EAC= (ACT+ETC) Delta= (BSL-EAC) Budget iniziale approvato (baseline) Lavoro effettivo Lavoro rimanente Lavoro totale (budget ripianificato) Scostamento 41

42 LE DSCPLNE DEL PROJECT MANAGEMENT GESTONE QUALTÀ GESTONE AMBTO E OBETTV GESTONE TEMP ANNO +1 3 GESTONE RSCH GESTONE COST GESTONE CRTCTA GESTONE COMUNCAZONE GESTONE ORG. RSORSE UMANE 42

43 LA GESTONE DELLE CRTCTA GESTONE CRTCTA COSA E La disciplina Gestione delle Criticità si occupa di individuare, gestire e risolvere le potenziali sorgenti di problemi che possono compromettere i risultati del progetto A COSA SERVE ndividuare le circostanze critiche per le attività di progetto Definire le opportune modalità per attenuare gli impatti su obiettivi e risultati di progetto PASS PRNCPAL ndividuazione e segnalazione delle criticità Assegnazione e monitoraggio delle criticità Aggiornamento stato criticità 43

44 LA GESTONE DELLE CRTCTA GESTONE CRTCTA ndividuazione e segnalazione delle criticità Assegnazione e monitoraggio delle criticità Aggiornam. stato criticità. NDVDUAZONE E SEGNALAZONE DELLE CRTCTÀ Qualsiasi risorsa appartenente al gruppo di progetto può individuare e segnalare una criticità, in maniera da anticipare quanto possibile la valutazione di eventuali azioni correttive da parte del Responsabile di Progetto Le criticità che emergono nel corso di un progetto sono caratterizzate dai seguenti requisiti: possono avere impatto negativo sugli obiettivi del progetto o sulle attività previste sono risolvibili tramite azioni e decisioni ad hoc possono necessitare di una escalation per individuare il giusto livello a cui affrontarle Le criticità possono sorgere in qualsiasi momento e riguardare tutti gli elementi del progetto, dalle risorse alle dinamiche di svolgimento delle attività; tutte le criticità devono essere conosciute dal Responsabile di Progetto, che è responsabile della rimozione La gestione delle criticità prevede la catalogazione in una delle seguenti categorie: tecnologica, di Project Management, organizzativa, esterna 44

45 LA GESTONE DE RSCH GESTONE CRTCTA ndividuazione e segnalazione delle criticità Assegnazione e monitoraggio delle criticità Aggiornam. stato criticità CLASSFCAZONE DELLE CRTCTÀ Le criticità possono essere classificati in categorie, ad esempio: tecnologica, se connessa all utilizzo di tecnologie innovative o particolarmente complesse, oppure alla difficoltà di integrazione con altri sistemi, eccetera di Project Management, se relativa all impiego di discipline e strumenti di PM, alla possibilità di definire l ambito di intervento, a scadenze troppo stringenti, eccetera organizzativa, se relativa alla insufficiente disponibilità di risorse umane, a conflitti derivanti dalla condivisione di risorse da parte di più progetti / dalla difficoltà di reperimento di particolari competenze esterna, se di altra natura o fuori del controllo del Project Management (es. normative, leggi, andamento del mercato, eccetera). 45

46 LA GESTONE DELLE CRTCTA GESTONE CRTCTA ndividuazione e segnalazione delle criticità Assegnazione e monitoraggio delle criticità Aggiornam. stato criticità. ASSEGNAZONE E MONTORAGGO DELLE CRTCTÀ l Responsabile di Progetto è tenuto a conoscere ed analizzare tutte le criticità che dovessero emergere, al fine di monitorarne l evoluzione. AGGORNAMENTO STATO CRTCTÀ l Report delle Criticità deve essere aggiornato periodicamente al fine di: segnalare le variazioni di stato o la chiusura delle criticità risolte (chiusa) inserire nuove criticità individuate 46

47 LA GESTONE DELLE CRTCTA : ESEMPO GESTONE CRTCTA La gestione prevede diversi passi operativi, associati al cambio di stato della singola criticità Grafo degli stati della criticità nserimento criticità nel Report Valutazione criticità: Criticità accettata Assegnazione della criticità APERTA dentificazione di una soluzione: Soluzione corretta ASSEGNATA Risoluzione della criticità NDRZZATA CHUSA Nuova criticità SEGNALATA Valutazione della criticità: Criticità rifiutata ANNULLATA dentificazione di una soluzione: Soluzione non corretta 47

48 LA GESTONE DELLE CRTCTA : ESEMPO GESTONE CRTCTA ES. REPORT DELLE CRTCTÀ N Categoria Criticità 1 Project Management Carenza di supporto sulle attività di PM Autore della segnalazione Data segnalazione Riferimento WBS Rilevanzanza mpatti Risorsa A 03/01/03 1-Alta Ritardi nella conclusione delle attività di pianificazione mpatti Stato Proprietario Soluzione 4-Chiusa Risorsa A Richiedere assegnazione di una risorsa dedicata al PM Data Chiusura Prevista 10/01/03 2 Organizzativo Necessità di reperire rapidamente risorse con competenze funzionali Risorsa A 14/01/03 Attività di analisi funzionale 1-Alta Ritardo nell'inizio delle attività di analisi funzionale 3-ndirizzata Risorsa B Richiedere assegnazione tempestiva di risorse con competenze funzionali 01/02/03 3 Organizzativo Ritardo nella definizione dei fornitori esterni 4 Esterno Ritardo nella ricezione dell'offeta da parte del fornitore "X" Risorsa B 14/01/03 Attività dei fornitori esterni 2-Media Ritardi su alcune attività previste dal piano di lavoro Risorsa C 15/01/03 2-Media Ritardi nella formalizzazione del 3-ndirizzata Risorsa C Organizzare una riunione per valutare e scegliere i fornitori 1-Aperta 24/01/03 48

49 LE DSCPLNE DEL PROJECT MANAGEMENT GESTONE QUALTÀ GESTONE AMBTO E OBETTV GESTONE TEMP ANNO +1 3 GESTONE RSCH GESTONE COST GESTONE CRTCTÀ GESTONE COMUNCAZONE GESTONE ORG. RSORSE UMANE 49

50 LA GESTONE DE RSCH GESTONE RSCH COSA E La disciplina Gestione dei Rischi si occupa di identificare i rischi che possono avere effetti negativi sul progetto, analizzarli quantitativamente e monitorare il livello di rischio complessivo A COSA SERVE dentificare e valutare i rischi cui il progetto è esposto, anticipatamente ndividuare le azioni necessarie per ridurre la portata dei rischi sul progetto Monitorare e comunicare i progressi effettuati nel controllo dei rischi PASS PRNCPAL dentificazione e valutazione dei rischi Gestione e controllo dei rischi 50

51 LA GESTONE DE RSCH GESTONE RSCH dentificazione e valutazione dei rischi Gestione e controllo dei rischi : DENTFCAZONE E VALUTAZONE DE RSCH l rischio è un evento che, se si verifica, può avere un effetto negativo su uno o più elementi del progetto, in particolare: ambito: modifica o estensione dell ambito del progetto costi: mancato rispetto del budget inizialmente previsto tempi: mancato raggiungimento degli obiettivi nei tempi stabiliti qualità: ridotto livello qualitativo del prodotto/ servizio realizzato Le possibili aree di rischio sono tipicamente identificate attraverso l analisi di: documentazione di progetto e/o di progetti simili contratti e accordi stipulati con i fornitori analisi di rischi già identificati/ rilevati su progetti analoghi 51

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