Le Competenze dell area produzione

Transcript

1 Le Competenze dell area produzione 1

2 L analisi che si propone è finalizzata a fornire una mappa dei Ruoli lavorativi che operano nei processi di lavoro dell azienda, come rilevati nel corso di Giugno-Luglio 2013 La stessa analisi permette di avere un quadro sintetico delle competenze aziendali e di quali di queste competenze gli operatori, i capi turno, i capi reparto, gli addetti, gli impiegati e i responsabili delle diverse funzioni sono portatori. E stata elaborata, in tal senso, una matrice dei ruoli/competenze rilevate, che potrà essere oggetto di ulteriore miglioramento e collegamento con altre azioni di analisi attualmente in corso (ad esempio, l analisi delle posizioni). 2

3 PRENDENDO COME MODELLO QUELLO DELLE 5 M, LA NOSTRA ATTEZIONE SI E CONCENTRATA INIZIALMENTE SULLE COMPETENZE CARDINI DEL PROCESSO PRODUTTIVO MATERIALI IN INGRESSO METODI DI PRODUZIONE (PIANIFICAZIO NE TRAMITE ODP ) MACCHINE (PRESSE, FORNI, BARILI, ATTREZZI, ECC ) MANODO PERA (RUOLI) MISURE (RISPETTO STANDARD) Progettazione Ordini Produzione Consegne 3

4 Il metodo di produzione dell Area Fabbricazione è incardinato sull utilizzo di precise istruzioni (Attentamene pianificate) riportate nei Fogli di lavoro (Ordine di Produzione, o Foglio Giallo esposto a bordo Macchina) e di altri fogli (Foglio Bianco per l approntamento dei materiali, ad esempio), che permettono la registrazione puntuale dei vari passaggi produttivi. Il metodo si ispira alla qualità totale, al controllo di qualità e all autocontrollo svolto direttamente da chi esegue il lavoro. E noto che tale metodo prevede una costante formazione del personale che svolge direttamente il lavoro affinché possa contribuire al miglioramento attivo dei processi produttivo e dei pezzi lavorati. 4

5 5

6 6

7 Possiamo quindi avere una panoramica del lavoro svolto dagli Operatori nelle diverse aree della fabbricazione. Le competenze rilevate sono riportate nelle SCHEDE CHE DESCRIVONO I RUOLI LAVORATIVI (allegato in Word) 7

8 Le mansioni degli Operatori richiedono, per essere svolte, capacità manuali per assemblare, fresare, temprare, accendere, avviare, caricare, inserire, fermare, eseguire, impostare, spostare, sollevare, spargere, raccogliere, separare, aggiungere, SCRIVERE attenzione visiva di controllo del procedere del flusso della produzione pezzi e particolari prodotti e lavorati o selezionati, lucidati, ecc LEGGERE Velocità di esecuzione e di intervento Conoscenze e competenze per l utilizzo dei mezzi di misura e controllo Conoscenze e competenze di tipo antinfortunistico Competenze collegate al ruolo ricoperto di Operatore. Queste competenze, che sono predittive di successo lavorative, sono state misurate con lo Skill View, sono riportate nella sintesi nelle pagine succcessive. 8

9 Come valutare al meglio le competenze e ciò in maniera sintetica? Per le valutazioni il sistema Skill View fornisce report con le caratteristiche personali. Fornisce anche report capaci di collegare le competenze della persona a quelle richieste dal Ruolo lavorativo. Così ogni profilo di Ruolo si costruisce sulla base delle competenze che sono richieste per uno specifico lavoro. Non si potrebbe mettere, ad esempio, un Capo Reparto a fare un lavoro solo esecutivo. Alla fine si annoierebbe, cercherebbe altre strade. Pertanto ogni Ruolo preso in considerazione ha un suo set di competenze ATTESE per quel ruolo, che sono state ricavate dalla descrizione che le persone intervistate hanno fornito del loro lavoro. Nella pagina successiva le competenze scelte per il Ruolo di Operatore. 9

10 L Operatore è descritto come soggetto capace di autocontrollo, relativamente autonomo, flessibile, che si impegna sul lavoro mostrando persistenza, resistenza allo stress e disciplina e precisione. E attento ai dettagli, in grado di gestire le informazioni ed efficace nel suo lavoro (Risultati/sforzi). E in grado di collaborare, comunicare e risolvere problemi. Il suo orientamento al cliente deve essere allineato con quanto richiesto dalle politiche della qualità. 10

11 Ecco l esempio di un report sintetico di un operatore. Ci informa in quali competenze è lontano rispetto a quelle richieste dal Ruolo. 11

12 Oltre 50% degli Operatori ha un età di oltre i 40 anni; la maggior parte di essi (il 75%) ha un esperienza lavorativa di oltre i 10 anni. Persone con maggiore esperienza aziendale hanno un titolo di studio, per il 63%, uguale o inferiore alla licenza media. 12

13 Si può utilizzare un metodo sintetico per costruire una graduatoria? Naturalmente, in molte occasioni, è importante avere una graduatoria capace di fornire informazioni di CHI tra le persone che hanno effettuato il Questionario Skill View, per un Ruolo specifico, è più vicino o lontano rispetto alle aspettative. Nella maggioranza dei casi si utilizza una scala di valutazione da 1 a 5 che fornisce informazioni più sintetica e di similarità rispetto al profilo atteso. CRITERIO DI VALUTAZIONE Partecipanti alla rilevazione Significativamente al di sotto delle aspettative 1 Inferiore alle aspettative 2 Incontra le aspettative 3 Al di sopra delle aspettative 4 Significativamente al di sopra delle aspettative 5 13

14 OPERATORI Significativamente al di si sotto delle aspettative 14

15 OPERATORI Inferiore alle aspettative 15

16 OPERATORI Incontra le aspettative 16

17 Al di sopra delle aspettative Significativamente al di sopra delle aspettative 17

18 L impressione è che gran parte degli operatori producono e controllano oramai meccanicamente. Non c è un coinvolgimento nei termini di miglioramento della qualità e sviluppo personale di competenze. Gli operatori conoscono le macchine, sono i primi ad intervenire per sanare malfunzionamenti (quando se ne accorgono tempestivamente). Gestiscono in autonomia la produzione e l aggiustamento della stressa, soprattutto nel reparto presse, dove svolgono anche diverse operazioni di set up, e altre minime attività preventive. Nel cambio degli Stampi, ad esempio, diversi Operatori dimostrano, di poter fare a meno del Capo Turno (svolgono il suo lavoro quando è assente). Insomma l Operatore sembra essere il livello più importante della catena produttiva o del flusso di lavoro stabilito da altri. Ma forse non c è un suo vero coinvolgimento nel senso del miglioramento continua della qualità. Questo può dipendere anche dalla scolarità presente che potrebbe anche avere effetti sui controlli effettuati. Si è notata, a tal proposito, parecchia confusione nell utilizzo dei foglio di registrazione dei flussi. Pare che questi presentino una certa complessità e che una semplificazione sarebbe auspicabile. Il rischio è una scissione tra maniera di produrre appresa nella pratica e registrazione. 18

19 Come si noterà, leggendo i titoli delle varie competenze tecniche rilevate, i CAPI TURNO assommano alle attività degli Operatori altre competenza collegate più ad attività di coordinamento e di lavorazioni specifiche che richiedono abilità proprie. 19

20 I capi Turno intervistati hanno una scolarità migliore rispetto a quella degli Operatori. Tutti i 9 Capi turno hanno un esperienza maggiore ai dieci anni. 20

21 21

22 22

23 Per le aree dove è stata effettuata l intervista ai CAPI REPARTO, le competenze che emergono sono collegate alle attività Gestionali, di tipo manageriale. Prevalgono attività di Pianificazione, Coordinamento, Team Work, Leadership 23

24 24

25 25

26 26

27 Si può notare che le competenze dei Capi Reparto e i Capo Turno sono superiori rispetto a quelle degli Operatori. I Capi Turno eccellono in Altruismo, Cooperazione, Influenza e persuasione, Sensibilità relazionale, Team work e Intelligenza Emotiva. Ciò indica che si tratta di Capi Turno risonanti, cioè capaci di condurre le persone senza creare conflitti e gestire con alto valore aggiunto situazioni critiche. I Capi Reparto molto autonomi, s impegnano nel lavoro, sono motivati, raggiungono gli obiettivi, gestiscono bene le informazioni, ecc.. Ma risultano essere meno capaci di fare squadra rispetto ai Capi Turno. I tre cerchi in rosso indicano che i tre ruoli analizzati tendono a comunicare poco bene, sono poco innovativi e non ritengono che la formazione sia importante. Accetteranno poco le novità. 27

28 28

29 Seiri - separare: separa ciò che ti serve da ciò che non è funzionale all'attività e quindi crea disturbo e disordine, quindi spreco di tempo o di risorse (Muda); un termine alternativo con la S è scarta. Seiton - riordinare: metti a posto tutto quello che è utile, il vecchio motto "ogni cosa al suo posto e un posto per ogni cosa"; un termine alternativo con la S è sistema. Seiso - pulire: tieni tale ordine costante e pulisci, un ambiente pulito ed ordinato è un ambiente che "non nasconde" le inefficienze (una logica molto in linea con il Total Quality Management TQM); un termine alternativo con la S è spazza. Seiketsu - sistematizzare o standardizzare: definisci delle metodologie ripetitive e canonizzate da utilizzare per continuare queste attività di razionalizzazione delle risorse e degli spazi lavorativi; Shitsuke - diffondere o sostenere: fai che questo modo di pensare ed agire sia pervasivo per tutte le attività aziendali. 29