Una buona università pubblica europea

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1 Una buona università pubblica europea Proposta di linee generali per il Piano Strategico di Ateneo Stefano Vitale 7 Gennaio L obiettivo di base 2 2 Le linee di sviluppo Dipartimenti e centri La pianificazione, i rapporti con le altre istituzioni e la rete locale della ricerca Budget, autofinanziamento, politiche di reclutamento e internalizzazione. 5 3 Il rapporto fra le componenti, l autogoverno, e il rapporto con l esecutivo Gli studenti e l organizzazione della didattica Il personale tecnico e amministrativo Il personale docente L autogoverno, il rapporto con l esecutivo e il finanziamento locale. 9 4 La transizione 11 5 L etica, il conflitto d interesse, le pari opportunità Considerazioni personali 13 S. Vitale 7/1/2013 1

2 1 L obiettivo di base L obiettivo principale di questo piano è il consolidamento della posizione dell Università di Trento all interno della comunità mondiale di quelle università che competono liberamente e apertamente fra loro per raggiungere i migliori risultati nel processo di costruzione e disseminazione del sapere. Questa comunità di università è il principale motore dell accumulazione del sapere umano e, nel suo insieme, ne copre tutti i campi, dalle scienze umane a quelle naturali, dalle tecnologie e le applicazioni industriali agli studi sociali, giuridici, economici e politici. La posizione di un università all interno di questa comunità è basata sulla reputazione che i suoi principali prodotti, i risultati scientifici e le menti che in essa si sono formate, riescono a conquistare, sia all interno della comunità stessa che nella società in generale. Grazie a uno sforzo collettivo fatto negli anni, L Università di Trento ha conquistato una buona reputazione fra le università italiane, e comincia a essere riconosciuta come un università orientata alla qualità anche in un ambiente più ampio della sola comunità nazionale. Tuttavia se la si cerca nelle varie classifiche internazionali delle università, la si trova in basso, invariabilmente ben oltre la duecentesima posizione, insieme ad altre università italiane. Anche se queste classifiche non vanno sopravvalutate, il fatto è reale: anche le migliori università italiane sono penalizzate dalle debolezze strutturali e organizzative del sistema universitario nazionale. La buona reputazione già conquistata, le modifiche del quadro organizzativo, rese possibili dalle riforme nazionali e dalle modifiche statutarie, e infine la maggior flessibilità di cui godiamo nei vincoli di bilancio, aprono l opportunità di fare, nella prossima decade, un altro deciso salto verso l alto nel posizionamento dell ateneo, avvicinandosi al circolo delle università che in tutte le classifiche vengono poste invariabilmente ai primi cento posti e diventando così una buona università non solo nel confronto nazionale ma anche almeno nel confronto europeo. Questo salto non è solo desiderabile ma è necessario. Trento non sarà, infatti, la sola università italiana a tentare di cogliere quest opportunità. Università di maggiori dimensioni e di più antica fondazione hanno recepito le modifiche organizzative della riforma interpretandole al loro meglio, e si sono già impegnate energicamente sulla via del cambiamento virtuoso. Se Trento non saprà fare questo salto verso l alto utilizzando i suoi vantaggi competitivi, non solo non migliorerà il suo status internazionale, ma peggiorerà inevitabilmente il suo status nazionale, uno dei suoi attuali punti di forza, creando così una grande incertezza sul suo destino. Il piano che segue descrive, per grandi linee, le azioni che, nell opinione dello scrivente, sono necessarie a operare questo salto, insieme ai cambiamenti necessari nelle relazioni fra le diverse componenti (studenti, docenti e staff) che devono collaborare alla sua realizzazione. Il piano discute anche come questa transizione possa essere gestita in modo che tutte le componenti sentano il cambiamento come un opportunità di realizzazione individuale e collettiva e non come una minaccia. 2 Le linee di sviluppo 2.1 Dipartimenti e centri Lo sviluppo dell ateneo passa prima di tutto per lo sviluppo dei suoi centri e dipartimenti (per semplicità, i dipartimenti ). Quando si parla di consolidare la posizione di un ateneo, in buona parte si parla di consolidare la posizione dei suoi dipartimenti. Poiché la ricerca e la didattica la fanno i docenti, la parte più rilevante della strategia di un Dipartimento consiste nella politica di reclutamento e di pianificazione delle carriere del personale docente. Per essere meno vaghi, sono i docenti che scelgono i temi di studio e ricerca. Si può forse impedire a un docente di fare ricerca, ma non si può obbligarlo a far una ricerca cui non è interessato o per la quale non abbia le competenze. E per tenere un corso di studi occorre ovviamente avere i docenti con le competenze necessarie. S. Vitale 7/1/2013 2

3 La qualità delle ricerche svolte da un dipartimento e la qualità della sua didattica dipendono strettamente dalla qualità del suo personale docente. Uno degli obiettivi portanti di un piano di sviluppo è dunque elevare progressivamente la qualità del personale docente del Dipartimento, qualità definita dalla reputazione goduta all interno della comunità scientifica di riferimento. Per fare questo è necessario stabilizzare la pratica di reclutare il personale docente in maniera realmente competitiva nel mercato internazionale dei talenti, uniformandosi così a quella che è probabilmente la caratteristica più distintiva della comunità accademica cui facevo riferimento all inizio. È importante ricordare che in questo modo di operare, ogni nuovo docente assunto, anche a livello di ricercatore su tenure track, è uno studioso indipendente che porta all ateneo un nuovo tema di ricerca e una nuova rete di relazioni scientifiche. Il suo reclutamento è dunque un operazione scientifica che apre il Dipartimento a un nuovo tema. È in questo senso che il reclutamento è il principale strumento di politica scientifica. Dire ora quali Dipartimenti vadano consolidati, dove sia meglio investire le risorse e in che modo, è prematuro e sbagliato. Dirò invece come, secondo me, deve procedere la pianificazione strategica in questo settore. Il processo di pianificazione dei Dipartimenti è un azione bottom up : sono i Dipartimenti che devono formulare il loro piano difendendolo con gli organi centrali al momento della negoziazione del finanziamento. Gli organi centrali possono decidere di non finanziare questo o quell aspetto del piano, o anche l intero piano, possono forse suggerire delle modifiche, ma non possono sostituirsi al Dipartimento nella sua formulazione. L azione essenziale alla base della formulazione di un piano è l individuazione dei temi scientifici e didattici in cui il Dipartimento vuole essere presente. Le considerazioni alla base di questa individuazione sono diverse, ma inevitabilmente richiedono di valutare: Su quali temi il Dipartimento sia già forte, e quali siano le prospettive di mantenere questa forza nel futuro. Quali siano i temi su cui ci sia una prospettiva d mportanti avanzamenti, e sui quali il Dipartimento, attualmente sguarnito, abbia realistiche possibilità di reclutare personale di buon livello. Quali siano invece i temi che, per i motivi più diversi, abbiano perso interesse e in cui il Dipartimento non intende investire nuove risorse. Quale mix di competenze scientifiche sia necessario per l implementazione dell offerta didattica. E sull offerta didattica i piani dovranno basarsi su valutazioni diverse ma ugualmente analitiche di cui parlerò successivamente nella sezione sugli studenti. È solo sulla base di questi piani, e di un attento e non formalistico lavoro di valutazione del posizionamento dei Dipartimenti, che il Senato potrà formulare una strategia ed assegnare le risorse, stabilizzando e facendo diventare norma le sperimentazioni virtuose degli ultimi anni (vedi paragrafo 2.3), e interrompendo definitivamente l antica pratica di ripartire queste risorse in maniera sostanzialmente proporzionale alle dimensioni dei Dipartimenti stessi. Le risorse di cui parlo sono di varia natura. Tuttavia la risorsa principale consiste nei fondi per il reclutamento e la progressione di carriera del personale docente. Va ricordato che questo è il trasferimento più importante di risorse correnti dall Ateneo verso i Dipartimenti (un po meno di 40 milioni per anno) e certamente lo resterà. Le altre risorse servono a rendere possibile lo svolgimento del lavoro e devono essere assegnate di conseguenza. L assegnazione degli spazi è forse l elemento più sentito. Gli spazi vanno assegnati in coerenza con le decisioni sullo sviluppo dei Dipartimenti cercando di soddisfare le necessità essenziali. Per fare degli esempi, l ateneo deve cercare, con alta priorità, di collocare in maniera funzionale gli studenti di dottorato, gli assegnisti e qualunque altro collaboratore scientifico che i Dipartimenti riescono a reclutare sulla base dei fondi di finanziamento reperiti autonomamente, e S. Vitale 7/1/2013 3

4 deve fornire gli eventuali spazi di laboratorio necessari alle attività dei nuovi docenti assunti o a quelle di nuovi programmi di ricerca che hanno ottenuto finanziamenti. Altre priorità sono più ovvie: le aule e i laboratori per la didattica, gli spazi di studio per gli studenti ecc. Sulle stesse linee dovranno essere pianificati i servizi amministrativi e tecnici. Per quanto riguarda poi il finanziamento diretto, tradizionalmente erogato in molte forme, i fondi più importanti sono quelli che sono stati assegnati finora dalla commissione scientifica ai dipartimenti e le borse di dottorato. Questo è un capitolo che merita una trattazione separata e ne parlerò dopo. L impostazione per obiettivi descritta qui sopra non deve essere letta come minacciosa per attività che non sono considerate di alta priorità. Nessun piano sensato di Dipartimento può esimersi dal trattare il capitolo del sostegno alle attività di tutti i suoi ricercatori, e di come faccia a garantire che tutti i suoi membri possano essere messi in grado di ben lavorare e ottenere i migliori risultati scientifici e didattici compatibili con le loro abilità. Su questo tema ritornerò nella sezione sulla transizione. 2.2 La pianificazione, i rapporti con le altre istituzioni e la rete locale della ricerca. Lo sviluppo dei Dipartimenti non esaurisce ovviamente l attività di pianificazione dell ateneo. Un università che non riveda periodicamente il numero e il mix di discipline in cui vuole essere attiva è condannata prima o poi al declino. Oltre a quelli che provengono dalle sue stesse strutture, la nostra Università riceve da sempre stimoli dall esterno all apertura di nuovi settori. Questi stimoli vengono, e continueranno a venire, dall interno della stessa Provincia Autonoma, da istituzioni come l Azienda Sanitaria o la Scuola, da Confindustria, ecc. Meccatronica e medicina sono due esempi di questo che sono sul tavolo da vari anni. Di nuovo non sta a un candidato Rettore dire se vuole aprire una scuola di medicina. Queste decisioni dovranno essere valutate dal Senato, dopo un lavoro approfondito d istruzione e consultazione interna all ateneo, ed elaborate in una proposta al Consiglio di Amministrazione. Trovo invece importante discutere il metodo. Questi stimoli sono portatori di proposte che spesso hanno dietro solidi argomenti razionali, e anche spesso rappresentano reali opportunità per l ateneo, e se quest ultimo vuole essere percepito dalla comunità come un importante motore di sviluppo, non può avere atteggiamenti di paura o di chiusura. Tuttavia qualunque iniziativa deve essere esaminata alla luce dello scopo principale. Se l ateneo vuole aprire una scuola, o intraprendere qualche attività congiunta con altri soggetti, queste iniziative devono garantire di arrivare a conquistare, in un tempo ragionevole, risultati che contribuiscano in maniera positiva alla reputazione accademica dell intero ateneo. Questo non vuol dire che l ateneo non possa decidere di avviare iniziative non propriamente di ricerca o didattica. Il trasferimento tecnologico, i contratti industriali, le attività di servizio di alto livello come quelle di formazione verso soggetti esterni, solo per fare alcuni esempi, possono essere investimenti di grande portata strategica, purché essi abbiano un significativo contenuto intellettuale ed elementi rilevanti d innovazione, e siano portati avanti da personale con la qualificazione e il talento necessario. Tuttavia anche per attività del genere bisogna valutare preliminarmente il rapporto costi benefici nel raggiungimento dell obiettivo base del piano strategico: il posizionamento robusto all interno della comunità accademica internazionale. Ed è importante che i partner dell Università capiscano che questa può solo agire per il raggiungimento dei suoi scopi statutari, e non in ruoli di servizio o supplenza a competenze che sarebbero di altri attori. Le dimensioni dell ateneo, con i suoi circa 569 docenti attivi (di cui 533 in posizioni permanenti) in 13 discipline (contando Dipartimenti e Centri) non sono usuali fra le piccole Università in Europa o negli Stati Uniti, che frequentemente hanno un corpo docente almeno doppio o triplo. Tuttavia esistono piccole università di alto livello, di dimensioni paragonabili alle nostre, che non sono penalizzate da queste limitate dimensioni perché sono inserite in una rete locale di centri di ricerca anch essi di alto livello. In questo modello l università è il punto focale della rete, e svolge questo S. Vitale 7/1/2013 4

5 ruolo principalmente accogliendo nel proprio corpo accademico, in una forma o nell altra, una buona parte dei leader scientifici di questi centri. Trento ha già un qualche elemento di questa configurazione, e dovremo discutere se non sia proprio questo il modello cui aspirare. Un modello del genere richiede di individuare le cose migliori che esistono all interno degli altri centri che operano intorno a noi (FBK, FEM, ecc.), e di lavorare poi a una politica aperta di doppia affiliazione. Una tale politica consentirebbe all Università di partecipare a pieno titolo a queste attività, e ai colleghi che operano in questi centri di avere accesso alla comunità universitaria, una sorgente non irrilevante di stimoli intellettuali, se non altro per la presenza degli studenti, di dottorato e no, che sono una risorsa preziosissima per qualunque attività di ricerca. 2.3 Budget, autofinanziamento, politiche di reclutamento e internalizzazione. Il bilancio dell ateneo, con i suoi 166 Milioni di euro nel 2011 merita qualche commento. Del bilancio circa il 25 % è auto-procurato sotto forma di fondi di ricerca, contratti industriali, borse, e tasse studentesche. Un confronto con le cifre d istituzioni di simili dimensioni, che sono in alto nelle classifiche, è difficile, ma non credo di essere troppo lontano dal vero dicendo che il bilancio totale è qualcosa intorno a un terzo di quello tipico dei nostri concorrenti di piccole dimensioni e che la percentuale di auto-finanziamento è non più della metà della loro. Non voglio essere frainteso: tutte e due le cifre, bilancio totale e auto-finanziamento, sono di tutto rispetto nel confronto nazionale e in parte le cifre ridotte sono dovute al basso livello dei salari in Italia. Inoltre la previsione per il 2012 è migliorativa per entrambi i numeri. Tuttavia la bassa cifra dell auto-finanziamento ha come conseguenza che il numero di ricercatori a contratto, assegnisti, post-doc, studenti di dottorato, è in proporzione molto inferiore a quello che si trova nelle università più forti. Trento conta circa 600 studenti di dottorato e circa 200 ricercatori post dottorali (assegnisti o altre borse). Il rapporto con il corpo docente è dunque di circa il 140%. Questo numero è sicuramente basso. Nelle buone università questo rapporto può arrivare all 800% e più, e rapporti notevolmente più elevati del nostro sono appannaggio non solo di discipline hard, che lavorano per grandi progetti, ma si trovano in tutti i settori, compresi quelli umanistici. Se si vuol migliorare lo status internazionale di Trento, è necessario dunque aumentare la capacità di autofinanziamento. Questo va ottenuto in parte con strategie di cofinanziamento, di cui parlerò nella sezione dedicata al finanziamento locale, ma anche vigilando che i nuovi docenti che saranno assunti nei prossimi anni, abbiano, o possano rapidamente raggiungere una reputazione che li metta in grado di accedere alle risorse esterne concesse in selezioni competitive di qualche natura, dai fondi di ricerca dati dalle agenzie governative e intergovernative europee, ai contratti per sviluppi avanzati con imprese che cercano i loro partner sul libero mercato. È bene chiarire che quest enfasi sull autofinanziamento non vuol dire concentrarsi sulle discipline che utilizzano e hanno possibilità di reperire grandi risorse. Molte università hanno alti tassi di autofinanziamento pur avendo al loro interno una forte rappresentanza di materie le cui ricerche richiedono risorse più contenute e per le quali sono in generale disponibili finanziamenti ridotti (lettere, studi giuridici, matematica pura ecc.). Il contenuto tasso di autofinanziamento di queste discipline è, infatti, più che bilanciato da quello molto elevato delle discipline hard (scienze della vita, ingegneria, informatica, ecc.). L importante invece è che in tutte le discipline, e sempre di più, i docenti siano in grado, e siano messi in grado, di reperire all esterno la gran parte dei fondi necessari all esecuzione dei loro programmi di ricerca, consentendo loro di coltivare obbiettivi scientifici ambiziosi, e contribuendo a rafforzare l autonomia dell ateneo dai suoi finanziatori istituzionali. La parte più strutturale del budget rimane tuttavia quella per gli stipendi del personale. In particolare l ammontare delle risorse disponibili per gli stipendi del corpo docente è uno dei fattori decisivi per i piani di sviluppo scientifico dell ateneo. Secondo le regole del patto di stabilità con la S. Vitale 7/1/2013 5

6 Provincia, le risorse liberate dai pensionamenti possono essere reimpiegate al 35%, senza speciali prescrizioni, per assunzioni e progressioni di carriera e per il 25% per chiamate dirette di personale dall estero o di vincitori di finanziamenti internazionali di particolare prestigio. Oltre a queste sono disponibili le risorse che costituiscono la parte programmatica del budget, quella cioè dedicata alle iniziative speciali che compaiono negli accordi di programma (ora atto di indirizzo). Una stima approssimativa dice che, in condizioni stabili, l ateneo dovrebbe essere in grado di assumere, principalmente nelle posizioni di ingresso (ricercatore su tenure track, o professore associato), circa 50 nuovi docenti nel periodo Questa stima è ottenuta ipotizzando un ragionevole tasso nelle progressioni di carriera, l altra voce che contribuisce all impiego delle risorse. La politica delle chiamate dirette, che l ateneo è andato perseguendo nell ultimo paio di anni, ha mostrato che è possibile, all interno delle regole correnti, applicare i metodi praticati dalle buone università per garantire la qualità dei docenti reclutati (lettere di referenza da parte di autorevoli membri della comunità scientifica di riferimento, supervisione delle chiamate da parte degli organi centrali ecc.). Forse ancora più importante è che questa politica abbia mostrato come l ateneo possa essere attrattivo per docenti di qualità provenienti da tutto il mondo e che esso abbia dunque una possibilità realistica di reclutare i suoi professori senza limitarsi alla realtà nazionale, una condizione fondamentale del processo d internazionalizzazione. Se dunque le nuove operazioni di reclutamento saranno effettuate con gli stessi metodi e criteri di qualità delle chiamate dirette, nel 2018 circa l 11% del personale docente sarà stato reclutato secondo i nuovi criteri, un notevole tasso di innovazione che dovrebbe metterci decisamente avanti a molti dei nostri concorrenti, e che certamente darà i suoi frutti in termini di successo dell ateneo. Una politica rigorosa del reclutamento ci darà poi un fortissimo argomento per convincere i nostri finanziatori, risultati alla mano, a rimuovere completamente, dopo un periodo iniziale, i vincoli sul reimpiego delle risorse, magari compensando in parte questi mancati risparmi tagliando spese meno strategiche, o realizzando economie di scala attraverso la condivisione di costi comuni con l intera rete locale della ricerca. Un reimpiego totale delle risorse liberate potrebbe da una parte velocizzare le progressioni di carriera e dall altra portare il numero delle nuove assunzioni a 65-70, portando di conseguenza la percentuale di personale reclutato secondo i nuovi criteri al 15% del totale, un risultato eccezionale in una congiuntura economica come quella italiana. 3 Il rapporto fra le componenti, l autogoverno, e il rapporto con l esecutivo. 3.1 Gli studenti e l organizzazione della didattica Il nuovo spirito di lavoro descritto fin qui ridefinisce in parte il rapporto fra gli studenti dell ateneo e la loro Università. Come già detto, i laureati e i dottorati di un ateneo costituiscono uno dei due suoi principali prodotti. La loro qualità è dunque uno dei pilastri su cui si fonda la sua reputazione. È dunque interesse primario dell Università che fra essa e i suoi studenti si stabilisca un patto virtuoso volto a raggiungere livelli di formazione elevati, che consentano l inserimento di laureati e dottori di ricerca in attività lavorative di buon livello. Questo patto chiede a entrambi le parti di adottare alcune linee di condotta. Comincerò con quelle che, a parer mio, valgono per il corpo accademico. La formulazione dell offerta didattica deve essere disegnata nell interesse dello studente. Quest affermazione sembra banale ma non lo è per niente nel contesto italiano, dove perfino la collocazione degli insegnamenti all interno dei diversi anni di un corso di laurea è qualche volta assoggettata solo agli interessi di visibilità accademica o di comodità personale di singoli docenti o di gruppi di essi. Se si segue quest approccio, le conseguenze sono ovvie. Nell identificazione dei corsi di studio offerti, bisognerà considerare come minimo: La qualità del personale docente a disposizione. S. Vitale 7/1/2013 6

7 Le possibilità di sbocco professionale per gli studenti diplomati nei corsi. Questo è un lavoro particolarmente impegnativo se si vuole procedere con razionalità fra mode che vogliono vendere come strategiche le esigenze temporanee di mercati limitati, e proclami destituiti di fondamento sul valore senza tempo di certi studi. L attrattività del corso. Con l aumento della mobilità universitaria, la nostra platea studentesca si è allargata e si allargherà sempre di più al di fuori non solo dei confini provinciali ma anche di quelli nazionali. Tuttavia si allarga anche la platea dei nostri concorrenti. Se si vuole essere competitivi bisogna che un corso possa offrire delle specificità in termini di competenze, o di approccio, o di organizzazione, tutti elementi che definiscono la qualità del corso. La possibilità e la sostenibilità di un organizzazione seria, in cui le lezioni siano distribuite in maniera opportuna, in cui ci sia una ragionevole stabilità della docenza, in cui i metodi e i temi degli esami siano certi e affidabili, ecc. Per i corsi dottorato bisogna consolidare la cultura, che è alla base del dottorato in quel giro di università di cui ci piacerebbe far parte, che l esperienza formativa fondamentale del dottorato è la ricerca. La condizione necessaria dunque per l apertura di un corso di dottorato è che agli studenti siano offerte possibilità di ricerca di alto livello, ben inserite nella comunità scientifica internazionale di riferimento. Il Senato deve verificare che questi criteri siano recepiti nei piani dei Dipartimenti, pena la loro non approvazione, e deve monitorare continuamente il successo dei diplomati di Trento nella vita professionale. Se questi obblighi saranno rispettati, il naturale corollario sarà che il numero dei corsi dovrà essere limitato, seguendo una strada di ricompattazione dell offerta didattica già iniziata dall ateneo sotto la pressione dei dettati ministeriali. Meno corsi, vuol dire anche più tempo per la ricerca per i docenti. E docenti scientificamente attivi sono una risorsa in più a disposizione del miglioramento della qualità didattica. E veniamo agli studenti. Un contesto didattico di qualità in cui, in cambio di impegno e serietà, si possa conseguire un elevato grado di qualificazione è certamente fonte di gratificazione per gli studenti. Tuttavia, perché la gratificazione non si trasformi in frustrazione, è necessario che allo studente venga fornita una realistica valutazione preliminare della sua capacità di portare a compimento il percorso di studi cui egli è interessato, e che egli accetti con maturità e serenità le conclusioni di questa valutazione. Queste procedure d ingresso devono essere condotte seriamente e nell interesse dello studente, eliminando restrizioni che limitino artificiosamente le opzioni che egli ha a disposizione e correggendo quelle superficialità di cui spesso si legge sui giornali. Tuttavia è importante per lo studente che esse ci siano e che siano efficaci. Uno dei grandi difetti dell organizzazione italiana è quello di avere creato, ignorando sostanzialmente il problema, grandi frustrazioni e sprechi di energie, laddove con uno sforzo contenuto e un po di ragionevolezza, si sarebbero potuti orientare tanti concittadini a percorsi soddisfacenti e produttivi. E la presenza di studenti frustrati e confusi all interno dei corsi universitari ha certo molto contribuito a frenare gli sforzi delle università italiane verso il raggiungimento di una qualità migliore. Questa nuova linea di condotta ha implicazioni di lungo periodo. Se riusciremo a elevare il livello della didattica, il livello delle capacità richieste agli studenti salirà di conseguenza, e la selezione in ingresso diventerà più impegnativa. Di conseguenza il numero di studenti di provenienza locale che potrà superare questa selezione si ridurrà. Questa diminuzione sarà compensata dall afflusso degli altri studenti, anche attratti dal miglioramento della reputazione. Non ritengo che questo sia un danno per la comunità Trentina. È, a parer mio, un maggior vantaggio per la comunità locale avere accesso a una formazione di qualità migliore per i suoi migliori giovani, che un più largo accesso a una formazione di qualità inferiore. Inoltre l afflusso a Trento di S. Vitale 7/1/2013 7

8 studenti di buone capacità costituisce sicuramente una risorsa per lo sviluppo dell economia e della società in generale. Un università di qualità non è un università per i ricchi ma un università per i capaci e motivati, qualunque sia la loro estrazione sociale. Per poter realizzare questo obiettivo, l impegno dell ateneo per il diritto allo studio, vale a dire per sostenere gli studenti capaci che non hanno risorse economiche sufficienti, deve essere massimo. Questo tema andrà preso molto sul serio dal prossimo Senato, allo stesso livello d importanza del reperimento di fondi e del reclutamento del personale. 3.2 Il personale tecnico e amministrativo L amministrazione e i servizi dell università di Trento costituiscono uno dei nostri grandi vantaggi competitivi che molti colleghi ci invidiano. Anche se qualche collega mugugna per questo o quel disservizio, il nostro staff è orientato al raggiungimento concreto dei suoi obiettivi, vale a dire l erogazione di servizi di qualità, e nel suo complesso ha una consolidata reputazione di competenza, motivazione e serietà. Questo è sicuramente frutto anche della riorganizzazione del personale e della sua dirigenza negli anni passati, ma è anche basato su una cultura del lavoro caratteristica di questa terra. Non che non ci sia qualcosa da migliorare, se non altro dovendo portare a regime la grande riorganizzazione indotta dal nuovo statuto, ma niente a parer mio richiede grandi rivolgimenti strategici. Tuttavia voglio accennare a una criticità di cui Rettore e Senato dovranno occuparsi. Questa criticità è il livello dei salari. Per competere con le altre università, o anche semplicemente per mantenere il livello di qualità dell organizzazione in tempi di accelerata evoluzione, è sempre più necessario il reclutamento di personale di elevata qualificazione e il numero di laureati e anche di dottori di ricerca che l ateneo impiega nello staff è già molto alto ed è in continua crescita. Inoltre l innalzamento della qualità della dirigenza tecnico-gestionale si accompagna a un parallelo innalzamento della qualificazione dell intero staff. Il personale di elevata qualificazione ha in condizioni normali un mercato che paga buoni stipendi. In tempi di crisi questo mercato è fermo e la nostra posizione di datori di lavoro è (ingiustamente) avvantaggiata. Tuttavia alla fine il mercato si riprenderà mentre intanto le garanzie di stabilità tradizionalmente associate all impiego pubblico si saranno assottigliate come già stanno facendo. Potremmo dunque presto trovarci a dover affrontare, pur in una congiuntura economica migliorata, una condizione di svantaggio competitivo nella nostra possibilità di mantenere un personale di alta qualificazione, e sarà dunque necessario trovare metodi e risorse per adeguare in termini reali i salari al mutato scenario. 3.3 Il personale docente Del personale docente ho già parlato a lungo. Ci sono alcuni aspetti che richiedono tuttavia qualche osservazione. Innanzitutto il tema dell impegno personale. È necessario interrompere quanto prima la pratica della valutazione formale dell impegno individuale. Un corso con duecento studenti viene considerato, a parità di ore, un impegno uguale a un corso con venti studenti. A un docente impegnato nella gestione di un grande progetto di ricerca, viene chiesto di avere un impegno didattico paragonabile a quello di una studioso che lavora da solo in biblioteca. Questo va corretto. Il Senato deve chiedere ai Dipartimenti e ai loro Direttori che una parte essenziale del loro programma strategico sia un piano quantitativo e realistico dell impegno dei singoli docenti, con una motivazione razionale che mostri che l impiego delle risorse è ragionevolmente ottimizzato per il raggiungimento degli obiettivi strategici del Dipartimento. Un elemento essenziale di questo piano è che nessun docente dovrebbe essere didatticamente sovraccaricato. Di fronte al sovraccarico i Dipartimenti devono seriamente considerare di ridurre l offerta didattica. Docenti senza un ragionevole impegno intellettuale in studi e ricerche, perdono S. Vitale 7/1/2013 8

9 progressivamente la qualificazione indispensabile per insegnare all università: un esperienza in prima persona e di buon livello nella costruzione del sapere, e non solo la capacità di trasmetterlo. L uniformità delle retribuzioni, indipendentemente dall impegno e dalla qualità dei risultati conseguiti, è un secondo elemento che richiede una riflessione. Quest uniformità non esiste nella maggior parte delle buone università con cui vorremmo competere, in cui i salari sono agganciati in qualche maniera ai risultati. Tuttavia l implementazione di meccanismi premiali all interno del corpo docente, soprattutto nel contesto italiano, può portare più danni che benefici se ingenera il sospetto di essere gestito in segreto e sulla base di favoritismi. Il meccanismo più frequente d incentivazione che si trova all estero è quello delle promozioni a classi di stipendio superiori (distinguished o altro). Queste promozioni sono gestite come tutte le altre promozioni, su proposta dei Dipartimenti e attraverso la valutazione del caso da parte di un qualche comitato di ateneo che si avvale del parere di esterni. Penso che il prossimo Rettore, appena la congiuntura economica lo consenta, debba negoziare con gli enti finanziatori che nella parte premiale del bilancio siano incluse le risorse per implementare un simile programma, e che il Senato debba occuparsi di mettere in piedi una procedura semplice, trasparente e rigorosa lungo le linee descritte più sopra. Questo ovviamente non esclude la possibilità di corrispondere retribuzioni aggiuntive a fronte di impegni aggiuntivi, di contrattare salari di ingresso più elevati per attrarre nuovo personale di particolare qualificazione scientifica, o di consentire corrispettivi aggiuntivi provenienti da contratti esterni, se le normative di detti contratti lo consentono. 3.4 L autogoverno, il rapporto con l esecutivo e il finanziamento locale. La struttura del nostro autogoverno è ben delineata dallo statuto. Tuttavia ci sono modi diversi di interpretarne il disegno, e vorrei esporre qui la mia visione. Il primo concetto è che chi è chiamato a governare deve governare e non fare semplicemente l arbitro di conflitti. I Direttori di Dipartimento devono mantenere una forte iniziativa nella proposizione degli indirizzi strategici, nella formulazione delle loro motivazioni, nella loro difesa davanti al Senato, nella loro implementazione. Devono saper convincere il Dipartimento che le pratiche spartitorie, i piani fatti di liste di desiderata, il non saper individuare, anche attraverso peerreview, i propri punti di forza e di debolezza, il reclutamento non rigoroso del personale, e la gestione indifferenziata delle carriere, voteranno il Direttore alla sconfitta nella sua trattativa con il Senato, e il Dipartimento alla progressiva perdita di risorse e di prestigio. Così il Rettore e il Senato dovranno avere chiarezza d indirizzo nell allocare le risorse all interno, supportando il lavoro dei Direttori all interno dei Dipartimenti, e verificando il raggiungimento degli obiettivi. Il Senato dovrà prendere l iniziativa per coordinare l insieme dell offerta didattica, promuovendo la messa in qualità dei corsi e la collaborazione fra i Dipartimenti. Il modello Dipartimentale non esclude, anzi in genere obbliga a strutture di raccordo ai fini didattici, scuole o quant altro. I dipartimenti devono discutere nel merito i contenuti dei corsi e lo scambio di risorse, arrivando a un offerta didattica più armonica e non certo meno armonica di quella che si aveva nel sistema delle facoltà. E anche armonica e non conflittuale deve essere la gestione delle infrastrutture, aule e laboratori. Solo un energico ruolo del Senato, con deleghe operative pesanti ai singoli senatori, può realizzare tutto questo. Ancora più importante, Rettore e Senato dovranno mantenere energicamente l iniziativa nella proposizione dei piani di sviluppo dell ateneo, nel reperimento delle risorse, nell individuazione di collaborazioni strategiche, ecc. S. Vitale 7/1/2013 9

10 Senza questa energica iniziativa, senza una dedizione assoluta al raggiungimento di obiettivi di qualità, il vuoto di iniziativa verrà colmato da altri, con pratiche ben note di contrattazione diretta con questo o quel settore dell Università che devono invece assolutamente terminare nella prossima gestione. Di fronte a una gestione orientata energicamente al raggiungimento della qualità, è molto verosimile che si stabilisca una collaborazione virtuosa con il Consiglio di Amministrazione, composto di persone certamente interessate al buon operare. Allora l università si presenterà alla contrattazione con il potere esecutivo, la Provincia Autonoma per gran parte, come un organizzazione forte, competente, motivata e compatta. Questo non vuol dire che tutto deve venire dall interno. Il Consiglio vorrà sicuramente dare un contributo di proposte alla programmazione e svolgere un ruolo nel reperimento delle risorse e dei possibili partner. Il rapporto con la Provincia al livello tecnico deve essere aperto e collaborativo, ascoltando proposte su iniziative specifiche o manifestazioni di interessi, e bisognerà essere trasparenti sul lavoro di programmazione. L importante è che il Rettore e il Senato siano in grado di suscitare risposte rapide, di aderire alle proposte interessanti, contribuendo a definirle, e siano fermi nel declinare quelle che giudicano non compatibili con gli obiettivi dell ateneo. Iniziativa, serietà, competenza e fermezza difendono la nostra autonomia molto più di mille cavilli o paletti. Alla fine il rapporto istituzionale formale fra potere esecutivo e ateneo sta nel conferimento del finanziamento, che deve avvenire solo attraverso il Consiglio di Amministrazione, meglio se in un unico atto, e non deve avere vincolo di destinazione. Tutte le discussioni tecniche, tutte le pratiche istruttorie, devono confluire in quest atto formale che definisce molto bene l interfaccia istituzionale fra università ed esecutivo. Una gestione orientata al raggiungimento di obiettivi ambiziosi richiede un sostanziale consenso da parte di tutti coloro che nell ateneo lavorano, compresi gli studenti. Consenso vuol dire qui che i piani di sviluppo dell ateneo e le loro motivazioni devono essere compresi da tutti, che ci deve essere condivisione dei principi che li hanno inspirati, e che nessun debba avere dubbi che l azione di governo possa essere motivata, anche solo in parte, da interessi settoriali invece che dal raggiungimento degli obiettivi strategici. Per ottenere questo, Senato e Rettore devono stabilire un adeguato livello di trasparenza e di consultazione dell ateneo. Essi decidono da soli e si prendono la responsabilità delle loro decisioni, ma costruiscono queste decisioni ascoltando, nei modi dovuti, tutto l ateneo, e di questo processo di costruzione danno conto con frequenza e con il massimo di trasparenza consentito dalle condizioni operative. La consulta dei direttori di dipartimento deve essere convocata frequentemente, informata in dettaglio sulle scelte principali e il suo parere ricercato attivamente su ogni materia rilevante. E su grandi scelte, il budget, nuove iniziative ecc., va informato ed ascoltato l intero corpo accademico. E infine è importantissimo, per stabilire il giusto clima di collaborazione, che ci sia un canale diretto e sempre aperto fra il Senato e i singoli Dipartimenti. Un osservazione finale va fatta sulla natura del finanziamento locale alla ricerca. Per finanziamento locale intendo tutto quel finanziamento che è riservato alla comunità scientifica trentina e non è aperto, in maniera sostanziale, alla competizione esterna. In questa categoria rientrano i vari bandi della Provincia, i finanziamenti della Fondazione, ma anche la distribuzione di finanziamenti, borse di dottorato o altro al nostro interno su fondi propri dell università. Queste risorse sono certamente importanti e hanno svolto un grande ruolo di promozione. Tuttavia il fatto che le proposte siano valutate, a causa delle dimensioni limitate della rete di ricerca trentina, senza competizione con altre proposte sugli stessi temi, non offre garanzie che tali risorse siano investite in settori realmente competitivi. Io penso che l università debba esercitare tutta la sua moral suasion, e debba dare il buon esempio, perché si passi ora a un criterio differente. Il criterio è che il finanziatore locale, non avendo S. Vitale 7/1/

11 l informazione sullo stato delle varie discipline, può solo agire come banca scientifica, con un ruolo di co-finanziatore di attività che sono valutate e finanziate da soggetti competenti. Non necessariamente il cofinanziamento deve avvenire a cose fatte. Un esempio molto importante di questo è il reclutamento di un giovane ricercatore di grandi potenzialità su tenure track. L università dovrà fornire al collega il finanziamento iniziale necessario a realizzare questo potenziale, verificando poi che egli riesca ad accedere in un tempo ragionevole al finanziamento esterno attribuito in competizione. L ateneo dovrà dedicare una parte importante delle risorse a queste operazioni se vuole raggiungere i suoi obiettivi. E così ben venga il finanziamento iniziale di specifiche iniziative, purché sia stato fatto un piano realistico, e con livelli di rischio sopportabili, sulla possibilità che queste iniziative accedano rapidamente, e in quantità adeguata, al finanziamento esterno, e che la realizzazione di questo piano sia poi effettivamente verificata. Eccezioni a questo principio ispiratore possono essere fatte di fronte a situazioni che oggettivamente hanno difficoltà ad autofinanziarsi o per altre motivazioni nobili, ma a parer mio, eccezioni devono rimanere e deve rimanere contenuto l ammontare delle risorse spese in questo modo. 4 La transizione Il programma discusso fin qui descrive un mutamento abbastanza ragguardevole nella vita dell ateneo. Non è mia intenzione discutere in dettaglio tutti gli aspetti della transizione, ma solo accennare a quelli potenzialmente più problematici. Il più importante è senz altro quello del reclutamento e delle carriere. Il nuovo modello del reclutamento è facile da enunciare: ricercatori a tempo determinato di tipo B, professori associati e professori ordinari devono essere tutti studiosi indipendenti che portano all ateneo il loro talento, le loro idee e conoscenze e la loro rete di relazioni scientifiche. Niente più assistenti, squadre di docenti gregari ecc. Per reclutare personalità di questo tipo bisogna seguire le ben note procedure: decisione collettiva del Dipartimento basata su esigenze scientifiche, selezione aperta in campo internazionale, referees esterni ecc. Ma un elemento essenziale di questo approccio, di solito meno citato, è anche quello di incoraggiare con decisione i Dipartimenti perché gli studiosi che abbiano conseguito il dottorato a Trento siano sollecitati e aiutati a proseguire le loro carriere in altre università di buona qualità invece che a Trento. Senza un apertura di questo tipo, questi colleghi non avranno la possibilità di costruire la loro rete di relazioni, eleveranno sempre le pratiche del nostro ateneo a norma, e, a loro grande svantaggio, saranno percepiti internazionalmente come studiosi non dotati di autonomia. Quest approccio è in parte già adottato ed è adottabile subito in quasi tutte le discipline. Ci possono essere tuttavia discipline, se n è discusso largamente in ateneo, in cui un implementazione cieca, in assenza di un effettiva circolazione di studiosi a livello nazionale o internazionale, potrebbe creare uno svantaggio competitivo. Questi casi vanno discussi a livello di Senato, istruiti singolarmente e le deroghe scoraggiate ovunque si possa dimostrare che la pratica virtuosa può essere invece applicata. Il secondo punto è quello delle carriere. La gran parte di noi è stata assunta con il vecchio modello. Non tutti hanno completato la loro carriera e molti hanno legittime aspettative di avanzamento. In molti casi questi colleghi sarebbero stati assunti anche nel nuovo modello e come tali vogliono essere trattati. È fondamentale che i Dipartimenti vaglino nel merito la posizione di tutti i colleghi assunti nel vecchio modello che aspirino a una promozione, e che essi decidano rapidamente se inserire o no queste promozioni nel loro piano strategico. Questa decisione deve essere supportata da un indagine analitica che dimostri i titoli del candidato attraverso pratiche simili a quelle per il reclutamento dei nuovi professori. Inoltre bisogna mettere in priorità temporale queste promozioni, considerando ad esempio più urgenti quelle dei colleghi che hanno serie possibilità di essere assunti S. Vitale 7/1/

12 da università concorrenti, con la conseguente perdita da parte di Trento di filoni di ricerca molto produttivi, o quelle di colleghi per i quali la non adeguata collocazione di carriera costituisca un oggettiva limitazione alle possibilità di impatto scientifico. Il conseguimento dell abilitazione nazionale non può essere assunto acriticamente come sufficiente per la promozione, e l anzianità non può essere l unico elemento per decidere le priorità. In assenza di questo lavoro il Senato dovrà rigettare queste proposte di promozione. Cosa sarà dei colleghi per i quali il Dipartimento non giudica adeguata la promozione? Assolutamente nulla di male. Il Dipartimento si deve impegnare a sostenere questi colleghi difendendo la loro libertà di ricerca, incoraggiandoli a formulare piani realistici per migliorare i loro risultati scientifici, sostenendo questi piani anche con risorse finanziarie, incoraggiando e favorendo periodi sabatici presso istituzioni accademiche di elevata qualità, offrendo loro infine le giuste opportunità didattiche, e gli incarichi di servizio di loro soddisfazione. È di grandissima importanza, per il successo del processo di trasformazione, che all innalzamento della qualità si accompagni l instaurazione, in ciascun dipartimento, di quel clima, caratteristico di tutte le realtà scientifiche di buon livello, fatto di riconoscimento dell uguale dignità accademica di tutti i suoi membri e di rispetto e sostegno reciproco. Le politiche del Dipartimento verso tutto il personale docente devono essere dunque una parte essenziale dei suoi piani, e devono essere valutate dal Senato con attenzione pari a quella riservata agli altri fattori strategici. 5 L etica, il conflitto d interesse, le pari opportunità. Dietro questa visione dell università ci sono alcuni valori fondanti. Il primo è che l università pubblica appartiene ai cittadini che ne sostengono le spese e a nessun altro. L università risponde dunque in primo luogo alla cittadinanza, verso la quale ha l obbligo di perseguire i propri fini istituzionali, costruzione e disseminazione della conoscenza, al massimo delle sue possibilità. L università non deve servire gli interessi dei professori, o dello staff, o degli studenti, se questi non coincidono con i suoi fini istituzionali. Chi lavora per l università deve chiedere di essere messo in grado di fare il proprio lavoro al meglio, ma non è un cittadino cui sono garantiti privilegi speciali, quale il finanziamento a scatola chiusa senza verifica dei risultati, o l assunzione ingiustificata del proprio allievo preferito. E chi studia all università non può chiedere di usarla per il proprio ozio, o per attività che niente hanno a che fare con il sapere. Se si accetta questo punto, il conflitto d interesse prende un accezione più nitida. È sicuramente in conflitto d interesse un ipotetico consigliere di amministrazione che persegue interessi di gruppi di potere o di altri enti, ma è anche in conflitto d interesse il docente che in un Consiglio di Dipartimento vota provvedimenti che possono incidere sulla sua stessa carriera. E a maggior ragione è in conflitto d interesse quel collega che vuole basare il suo ascendente accademico, non sul prestigio scientifico, ma sulla sua abilità nel pilotare le assunzioni. Ed è infine in conflitto d interesse quel Senatore che interpreta il suo ruolo come quello di rappresentante corporativo di una disciplina e non di amministratore disinteressato dell intero ateneo. Non è solo alla cittadinanza Italiana, e più in particolare a quella Trentina, che l università risponde. Essa risponde anche alla comunità accademica internazionale, impegnandosi a difendere la libertà di ricerca e di studio, il perseguimento della verità, l onestà intellettuale nel valutare l importanza delle conoscenze, l eguaglianza fra le menti umane a prescindere da qualunque differenza fra le persone che le ospitano. E questi obblighi vengono prima di quelli verso la cittadinanza, semmai i due dovessero entrare in conflitto. E la diversità di etnia, religione, cultura, genere, e gusti del proprio personale e dei propri studenti è motivo di orgoglio per le migliori università: si è migliori perché ci si avvantaggia di tutti i contributi che l umanità è in grado di dare e perché si diffonde il proprio sapere fra tutti membri dell umanità. E in particolare anche se, per semplificare la prosa, questo documento è scritto al maschile (il docente, lo studioso ecc.) bisogna continuare gli sforzi perché la nostra università acceda in maniera S. Vitale 7/1/

13 sostanziale, attraverso il reclutamento del personale, al pensiero delle donne. La percentuale di donne nel corpo accademico è bassa, ~ 25%, stazionaria, inferiore alla media italiana (~36%) e contribuita maggiormente dalle posizioni meno alte della carriera. Diversi sistemi sono praticati con successo nelle università di tutto il mondo per migliorare questi numeri. Tutti hanno pro e contro e non sono in grado adesso di suggerire quale di essi si adatti alla nostra situazione, ma certo bisognerà adottarne uno e praticarlo con determinazione. 6 Considerazioni personali Ho depositato la mia candidatura perché credo con entusiasmo al programma che ho esposto e perché credo di avere un esperienza sufficiente a guidarne la realizzazione. Tuttavia la cosa più importante è il programma, vale a dire la cosa più importante è non sprecare la grande opportunità cha abbiamo davanti e che tutti noi, anche se con apporti e idee diverse, abbiamo lavorato a costruire. Se le idee contenute nel programma fossero, in tutto o in parte, fatte proprie dalla maggioranza dei colleghi, e se poi questi decidessero di affidarne la realizzazione a qualcun altro ritenuto più adeguato, riterrei questo un successo molto più grande della mia stessa elezione. S. Vitale 7/1/