Il piano industriale: finalità, ruolo, contenuti e processo di redazione

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1 Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Arezzo Il piano industriale: finalità, ruolo, contenuti e processo di redazione Venerdì 12 dicembre 2014 Prof. Aggr. Maria Pia Maraghini Università degli Studi di Siena Dipartimento di Studi Aziendali e Giuridici

2 Il piano industriale a) Cos è b) Perché è necessario c) A cosa serve d) A chi è destinato e) Come si struttura f) Come si costruisce g) Come deve essere fatto h) Quali requisiti deve possedere i) Cosa richiede j) Quali difficoltà presenta 2

3 a.definizione di piano industriale Il piano industriale è il documento che illustra le intenzioni strategiche del management relative alle strategie competitive dell azienda, le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento degli obiettivi strategici, l evoluzione dei key value driver e dei risultati attesi Borsa Italiana, Guida al piano industriale (2003) 3

4 Piano industriale vs. Bilancio 4

5 Piano industriale e processo di pianificazione strategica Definizione della missione e degli obiettivi aziendali Analisi della situazione di partenza Ambiente e scenario competitivo (opportunità e minacce) Risorse interne (punti di forza e di debolezza) Divario strategico Formulazione delle strategie Ideazione delle strategie alternative Valutazione delle strategie alternative Selezione delle strategie aziendali Redazione del piano strategico 5

6 Piano industriale: composizione Parte descrittiva (o qualitativa) Parte analitico-numerica (o quantitativo-monetaria) 6

7 a.definizione di piano industriale Processo e documento attraverso cui si formalizza in maniera organica, sistematica ed organizzata un idea imprenditoriale Descrive, analizza, rappresenta e riassume: L idea di business L analisi competitiva La strategia ipotizzata Le iniziative da realizzare Le risorse da impiegare I programmi di investimento I risultati attesi I rischi aperti 7

8 Il piano industriale Formalizza ed illustra in termini quali-quantitativi, i risultati delle analisi strategiche Consente la valutazione della convenienza e della fattibilità in termini economico-finanziari delle diverse strategie anche mediante il loro confronto in termini di opportunità Mediante l ausilio di tecniche di simulazione, illustra gli impatti economico finanziari di eventuali mutamenti dello scenario di riferimento Consente di accrescere la flessibilità della pianificazione rendendo più facile l adeguamento in caso di eventuali cambiamenti dello scenario di riferimento 8

9 Piano industriale vs. Business plan Spesso utilizzati come sinonimi Entrambi, infatti: Sono strumenti di pianificazione complessiva (strategica ed operativa) Possono fare riferimento a: Iniziative imprenditoriali complete Iniziative imprenditoriali singole (investimenti produttivi specifici) Tuttavia 9

10 Piano industriale vs. Business plan Business plan: realizzato ad hoc in fase di analisi di una nuova iniziativa imprenditoriale Creazione e successivo sviluppo di una nuova realtà aziendale (nascita dell impresa) Realizzazione di una determinato investimento produttivo connesso ad un progetto di ampliamento e/o di diversificazione nell ambito di una realtà già avviata (crescita dell impresa) Piano industriale: volto ad impostare, descrivere, aggiornare periodicamente e monitorare l andamento delle possibili strategie di sviluppo di iniziative imprenditoriali già in essere Piani di risanamento o di ristrutturazione aziendale, ampliamento dell attività in corso, aumento di capitale sociale, quotazione in Borsa, ecc 10

11 Piano industriale vs. Business plan Condividono alla loro base la logica della pianificazione strategica e della programmazione aziendale La struttura, i contenuti ed i processi di redazione di tali documenti presentano molti tratti in comune, in qualche caso addirittura coincidenti La diversità di oggetto determina tuttavia alcune differenze Nel BP manca una base storica cui fare riferimento Valutazione del progetto Valutazione del soggetto 11

12 b. Necessità di redigere un PI Spesso i progetti di business vengono realizzati e sviluppati senza nessuna pianificazione e programmazione, confidando nell istinto e nell intuito dell agire imprenditoriale 1. La pianificazione non è necessaria 2. La pianificazione formalizzata non è necessaria 3. La pianificazione formalizzata è costosa 12

13 Piano industriale vs. BM Canvas 13

14 b. Necessità di redigere un PI La mancanza di una attenta definizione del business e di un piano adeguato, costituisce una delle principali ragioni accertate dell insuccesso delle attività aziendali (nuove/esistenti) Il passaggio dal pensiero al pensiero organizzato, strutturato e formalizzato : Obbliga a porsi delle domande sul futuro Fa emergere dati ed aspetti prima sconosciuti o trascurati o, addirittura, non considerati Costringe al confronto con la realtà resa in numeri Facilita ed in qualche caso, addirittura consente l accesso a potenziali fonti di finanziamento 14

15 b. Necessità di redigere un PI Consente di evitare l investimento di capitali in attività che possono non presentare alcuna prospettiva di rientro Permette di provare in una condizione protetta l avventura imprenditoriale in tutti i suoi aspetti, e, quindi, di apportare i necessari mutamenti, talvolta anche sostanziali, all idea imprenditoriale originaria, senza dover sostenere i costi e le conseguenze di eventuali scelte inopportune Requisito indispensabile per farsi finanziare da intermediari finanziari e/o tramite programmi europei, nazionali, regionali e provinciali di finanza agevolata 15

16 c. Ruolo del piano industriale Esso ha un ruolo vitale nell ambito della gestione delle imprese in quanto risulta utile: al management per la rappresentazione della propria visione imprenditoriale ai componenti del Consiglio di Amministrazione per svolgere appieno il ruolo di indirizzo e controllo della società all impresa per attirare risorse, umane e finanziarie, necessarie alla realizzazione dell Action Plan Borsa Italiana, Guida al piano industriale (2003) 16

17 c. Ruolo del piano industriale COMUNICAZIONE Gli strumenti di controllo sono capaci di costituire un linguaggio comune su cui impostare il dialogo fra i vari soggetti coinvolti nel Progetto Sulla loro base avviene la negoziazione dei termini contrattuali APPRENDIMENTO Traduzione ed esplicitazione delle conoscenze Individuazione delle differenti aspettative dei vari stakeholders Strutturazione dell'operazione Valutazione della sostenibilità, convenienza e bancabilità del Progetto Consapevolezza riguardo le opportunità e le criticità connesse al Progetto PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Ruolo dell advisor finanziario COORDINAMENTO E ALLINEAMENTO Articolazione del network e delle relazioni tra le parti interessate alla realizzazione del Progetto Convergenza dei vari interessi ed obiettivi individuali con quelli di Progetto Equilibrata allocazione dei rischi connessi all iniziativa Rete di interdipendenze e integrazione MONITORAGGIO Verifica della coerenza con la gestione, allo scopo di: non incorrere nell'alterazione dei costi del Progetto raggiungere i risultati attesi Rinegoziazione in caso di scostamenti 17

18 CONVENZIONI PROGETTO Impianto fotovoltaico CONTROLLO E COORDINAMENTO: PEF CdG BUDGET GEST.AMM.VA STATO GSE P.A. EPC+O&M CONTRACT COMUNE ADVISOR EPC O&M Contractor Società DUE DILIGENCE TECN. LEG. ADVISOR ASS. PEF DSCR LLCR BANCA PROJECT FINANCE CONTR.di CAPIT.NE SPONSOR Socio 1 Socio 2 ADVISOR Pian.ne Eco.Fin IRR

19 c. Funzioni del Piano strategico (PI/BP) 1. Finalità interne Definire e diffondere all interno della realtà aziendale obiettivi e sfide per il futuro Strumento di analisi, di pianificazione, di raccordo, di verifica, di controllo, di comprensione e di apprendimento 2. Finalità esterne Comunicare gli obiettivi al mondo esterno Strumento di informazione, di comunicazione e di promozione 19

20 1. Finalità interne (1/5) Sistematizzare le intuizioni Strumento di autodisciplina Giungere ad una migliore analisi e valutazione dell idea imprenditoriale Costringe a considerare con attenzione: Il mercato in cui intende operare I punti di forza e di debolezza dell idea e, conseguentemente, le opportunità ed i rischi ad essa correlati Le strategie alternative praticabili Le risorse da utilizzare Le possibili conseguenze che derivano dalla realizzazione di diverse strategie L attrattività economica e la fattibilità finanziaria del progetto Strumento di promozione e di affinamento del pensiero strategico 20

21 1. Finalità interne (2/5) Sviluppare ed approfondire in prima analisi idee imprenditoriali meritevoli ed evitare di fare nascere quelle che non hanno possibilità di successo Sulla base dell analisi svolta l imprenditore potrà/dovrà intervenire sulla propria idea imprenditoriale: Rafforzandola Correggendola Rinunciando ad essa Strumento di allenamento Tracciare la rotta da intraprendere Strumento di gestione della complessità 21

22 1. Finalità interne (3/5) Ridurre l incertezza e limitare il rischio imprenditoriale Strumento previsionale Consentire una valutazione oggettiva della coerenza, della convenienza e della fattibilità concreta dell iniziativa Strumento di valutazione (qualora l iniziativa venga realizzata) Fornire un benchmark sulla base del quale poter valutare le decisioni, le azioni ed i risultati futuri Strumento di informazione e di guida ( bussola dell imprenditore ) 22

23 1. Finalità interne (4/5) (sempre posto che il progetto venga messo in opera) Consentire e facilitare un controllo regolare dell andamento dell iniziativa Punto di riferimento per l azione di monitoraggio Stimolare processi di apprendimento e di approfondimento interno Strumento di formazione e di approfondimento interno 23

24 1. Finalità interne (5/5) Favorire il coinvolgimento, la maggiore motivazione e la migliore partecipazione di tutti i soggetti che contribuiranno alla realizzazione dell iniziativa Presentare il progetto allo staff che ne curerà lo sviluppo Raggiungere una unità di intenti del management Poter contare su di un personale consapevole della missione aziendale e del proprio ruolo ed orientato ad agire in un unica direzione conveniente alla società Chiarire ed esplicitare in via preventiva le regole del gioco, ossia come saranno distribuiti i compiti, i ruoli, le competenze e le responsabilità fra tutto il personale coinvolto Strumento di informazione, comunicazione e formazione interno all azienda 24

25 2. Finalità esterne (1/2) Facilitare la presentazione all esterno del progetto e dare vita ad una prima verifica d interesse Biglietto da visita del progetto imprenditoriale Sostenere richieste di finanziamento, di concessione di particolari supporti e/o agevolazioni o di ottenimento di certificazioni ambientali e di qualità Ad oggi la quasi totalità delle iniziative (sia pubbliche che private) a sostegno delle imprese prevedono un giudizio preventivo sulla base del BP ed i criteri per la sua valutazione sono di volta in volta resi più severi Convincere a partecipare ad un progetto o ad avere fiducia in un impresa 25

26 2. Finalità esterne (2/2) Ottenere l adesione di eventuali partner e promuovere nuovi rapporti commerciali Potenziali soci Clienti Fornitori Distributori Partner industriali e/o in joint venture 26

27 d. Destinatari del PS Sistema del credito (banche od altri intermediari finanziari) Imprenditori (o aspiranti tali, c.d. would-be entrepreneurs) Eventuali acquirenti dell azienda Enti che erogano regimi di aiuto Redazione del Business Plan Potenziali partner industriali Partner in joint venture Collaboratori (interni ed esterni) ed organi aziendali Eventuali soci (effettivi o potenziali) Clienti, fornitori e distributori (effettivi o potenziali) 27

28 e. Contenuti del PS Non è possibile proporre un modello standard Può / deve assumere dei contenuti differenti ed una connotazione specifica in relazione a: La tipologia e la rilevanza del progetto alla sua base Gli obiettivi che lo caratterizzano I destinatari a cui è rivolto Il livello di esperienza acquisita dall imprenditore (o dal gruppo imprenditoriale), dal management e da chiunque sia in vario modo coinvolto nella sua redazione La tipologia e le dimensioni dell azienda, se già esistente Il settore merceologico d appartenenza La natura e la struttura del business Il tipo e la numerosità di fattori e circostanze esterne che possono influire sul progetto 28

29 e. Contenuti del PS Non vengono solitamente imposti standard particolari di redazione o predisposta una specifica modulistica È richiesto il rispetto solamente di alcuni requisiti minimi in termini di contenuti 29

30 Struttura analitica del PS (Schema 1) Elenco degli aspetti e degli argomenti che debbono essere considerati nella preparazione del PS Traccia coerente e razionale con cui procedere nello sviluppo del lavoro Base da cui ognuno dovrà poi ritagliarsi la migliore soluzione personale È tuttavia importante che: La struttura complessiva del BP abbia una propria logica intrinseca ed esista una piena coerenza fra le parti Non manchino i capitoli indispensabili per la comprensione del progetto Il documento risulti comprensibile anche a chi non è a conoscenza dell innovazione tecnica o di mercato alla base del progetto 30

31 e. Contenuti del PS Parte «quantitativo-monetaria» Traduzione numerica di quanto esposto nella parte «qualitativa» Comprende tutti gli schemi necessari alla descrizione dell andamento economico, finanziario e patrimoniale previsto negli anni del piano Il processo di trasformazione delle informazioni in «numeri» è possibile solamente attraverso l individuazione di specifici criteri di previsione (assumption) La descrizione di questi criteri deve avvenire in modo chiaro ed efficace per consentire al lettore di percepire: l attendibilità dei dati preventivati («trasparenza») la successiva sostenibilità delle ipotesi alla base del piano 31

32 e. Contenuti del PS Alla base del piano strategico, l analisi della sostenibilità finanziaria del progetto rappresenta una delle componenti più importanti E solo con la puntuale analisi dei previsionali flussi di cassa che si può stabilire se gli obiettivi prefissati sono raggiungibili Un rendiconto finanziario elaborato su base mensile - almeno per il primo anno del piano - che possa individuare il momento nel quale ha origine la necessità o la disponibilità finanziaria, rappresenta strumento indispensabile per la pianificazione finanziaria dell intero progetto e per favorire il successivo monitoraggio degli scostamenti rispetto al dato preventivato 32

33 e. Contenuti del PS La revisione dei flussi di cassa espressa su base mensile: rappresenta una sorta di garanzia, non tanto sul fatto che tali previsioni saranno rispettate, quanto invece al fatto che l elaborazione del rendiconto finanziario mensilizzato impone un affidabile e indicativa individuazione e analisi delle operazioni che sono alla base dell andamento dei flussi di cassa consente di verificare, tre le altre cose: se l onerosità delle fonti è sostenibile da un punto di vista economico se le stesse fonti sono da ritenersi sufficienti e temporalmente ben programmate per gestire al meglio l esposizione o la disponibilità di tesoreria in un ottica di continua revisione delle assunzioni che sono alla base delle 33 previsioni e conseguente loro affinamento

34 Ipotesi di base

35 35

36 Conto Economico previsionale (fino al 2032)

37 Stato Patrimoniale previsionale (fino al 2032)

38 Cash flow (fino al 2032)

39 39

40 f. Processo di redazione IDEA DI BUSINESS NUMERI MODELLO DI BUSINESS 40

41 f. Processo di redazione (Schema 2) Percorso a tappe Può/deve essere adattato alla situazione contingente Nella realtà concreta alcune fasi possono anche mancare, altre possono richiedere approfondimenti maggiori o, in taluni casi, possono/devono esserne previste delle altre Processo iterativo Processo continuo PS come strumento dinamico 41

42 g. Suggerimenti pratici (1/3) Convincersi dell importanza di una adeguata pianificazione e di una corretta predisposizione del PS, per poi attuarle materialmente Definire precisi spazi temporali entro i quali lavorare, ponendo delle scadenze per il completamento Incontrare persone che hanno vissuto esperienze simili o affini a quella che si vuole intraprendere Coinvolgere amici ed esperti esterni nel processo di messa a punto del documento Chiarire gli obiettivi e le caratteristiche fondamentali del piano 42

43 g. Suggerimenti pratici (2/3) Dimostrarsi motivati ma non infatuati Evitare di presentare obiettivi di fatturato o prospettive di crescita non credibili, troppo gonfiati o non congruenti con le risorse a disposizione Affermazioni supportate, meglio se da fonti esterne ed indipendenti Giustificare ogni affermazione in maniera completa Assicurare la credibilità del piano Adottare una struttura che renda agevole la consultazione Visione d insieme Priorità di lettura Fare ricorso all informatica 43

44 g. Suggerimenti pratici (3/3) Essere esaustivi ed al contempo sintetici Evitare l uso di un linguaggio ambiguo od eccessivamente tecnico e garantire la chiarezza dell esposizione Fare in modo che il documento trasmetta fin da subito un impressione positiva Evitare errori ortografici, grammaticali o di punteggiatura Prestare molta attenzione alla forma, evitando tuttavia troppi effetti speciali Assicurare la riservatezza del documento Accertarsi che il PS rappresenti tutti gli sforzi sostenuti! 44

45 h. Caratteristiche del PS (1/2) Per essere efficace e utile, è necessario che il PI sia: Completo Esauriente Organico Comprensibile e chiaro Credibile, ossia che i dati, le informazioni, le ipotesi e le affermazioni in esso contenute si rivelino: Complete Coerenti Accurate, ovvero obiettive e realistiche Attendibili Fondate 45

46 h. Caratteristiche del PS (2/2) Conciso Metodologicamente corretto Non troppo scialbo, ma nemmeno troppo stravagante (ovvero, deve proporre contenuti a un tempo originali e professionali) Efficacemente impostato ed articolato Ben scritto e presentato Riservato Flessibile Dinamico 46

47 i. Presupposti (1/2) 1. Deciso impegno da parte di tutti Una forte sponsorship e l intervento diretto del vertice aziendale Il coinvolgimento trasversale di tutto il personale in ogni singola fase di redazione e costante revisione delle previsioni 2. Lavoro di gruppo tra i vari responsabili interni all investimento ed eventuali consulenti esterni 47

48 i. Presupposti (2/2) 3. Realizzazione di investimenti in termini: finanziari di tempo di risorse umane impiegate 4. Lavoro continuo Attuazione Monitoraggio (attività di controllo) Aggiornamento 48

49 j. Limiti Nella redazione del BP si lavora con molte informazioni di tipo qualitativo relative al progetto e con molte cifre ed indicatori di natura contabile che spesso possono celare distorsioni e/o difficoltà nella determinazione 49

50 j. Limiti: esempi Difficoltà nella determinazione dell ammontare dell investimento Spese connesse Esempi: ricerca e sviluppo, marketing, sviluppo organizzativo, ecc. Investimenti nascosti Oneri che, sebbene collaterali all investimento principale, ne determinano l effettiva realizzazione Costi indiretti Opzioni aperte Opportunità relative all investimento principale ma subordinate ad esso, che possono generare a loro volta un ritorno 50

51 j. Limiti: esempi Difficoltà nella quantificazione del tasso di attualizzazione da utilizzare nell analisi economica La sua determinazione implica, infatti, alcune considerazioni inerenti: il rischio dell attività che si vuole intraprendere il tasso di ritorno richiesto il costo opportunità del capitale 51

52 In sintesi PS come risultato (e «simbolo») della presenza di adeguati sistemi di pianificazione, programmazione, controllo e rendicontazione Combinazione di elementi formali (PEF, rendiconto finanziario..) ed informali (discussioni, relazioni ) Elementi critici: Leadership visionaria (impegno e commitment) Motivazione e partecipazione Approccio strategico Ruolo dell advisor 52

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