Minimaster in PROJECT MANAGEMENT La disciplina di Project Management: approccio metodologico e contenuti (I parte)

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1 Minimaster in PROJECT MANAGEMENT La disciplina di Project Management: approccio metodologico e contenuti (I parte) Ing. Roberto Mori Direttore Progetti Speciali Tenova Presidente Italian Project Management Academy roberto.mori@it.tenovagroup.com

2 Progetto : Impegno temporaneo volto alla realizzazione di un prodotto/servizio unico Processo realizzativo non ripetitivo Obiettivi prefissati ed unici Temporaneità Disponibilità limitata di risorse Multidisciplinarietà Risposta a bisogno, soluzione di problema, con ottenimento di beneficio 1.

3 Classificazione dei Progetti Per tipologia di investimento di innovazione tecnologica di cambiamento strategico di ricerca di servizi di sviluppo Altri criteri interni / esterni Nazionali / Internazionali 2..

4 Wikipedia : Project Managament is the discipline of organizing and managing resources in such a way that the project is completed within defined scope, quality, time and cost constraints. A project is a temporary and one-time endeavor undertaken to create a unique product or service, which brings about beneficial change or added value. This property of being a temporary and one-time undertaking contrasts with processes, or operations, which are permanent or semi-permanent ongoing functional work to create the same product or service over and over again. The management of these two systems is often very different and requires varying technical skills and philosophy, hence requiring the development of project management. 1.

5 Il Project Management deve mantenere il controllo di 5 variabili Tempo Qualità Costo Scopo Rischio 3.

6 Cultura del far bene (le cose la prima volta) Disponibilità a muoversi con sicurezza in situazioni incerte Cercare nuove strade più spesso che battere ripetitivamente quelle conosciute ( si è sempre fatto così ) Mancanza di regole precise per risolvere le situazioni Disponibilità a prendere decisioni sulla base di informazioni incomplete, con ciò accettando la possibilità di sbagliare, ma dopo aver cercato di aumentare la probabilità di una decisione corretta Disponibilità a capitalizzare gli errori e i fallimenti e ad imparare dagli altri Capacità di delegare le decisioni di minore impatto, ma al contempo disponibilità e sensibilità di occuparsi di dettagli suscettibili di conseguenze sproporzionate Flessibilità Project Management Success Mentalità 4.

7 Pareto (Legge 80/20 di J. Juran) In un sistema pochi elementi sono rilevanti ai fini del comportamento del sistema Prodotti Componenti Clienti 20 % 80 % Persone Venditori Tempo Attività 20 % Curva di Lorenz 80 % Fatturato Valore Fatturato Assenze Nuovi clienti Risultati Peso 5.

8 Plato s rules Iniziare solo avendo in mente la fine Non programmare più di quanto si possa realizzare Individuare i rischi che possono compromettere il progetto Ottenere il consenso delle parti interessate Registrare gli adempimenti conseguiti Fare cambi solo se necessario Essere coscienti quando si è raggiunta la fine 6.

9 Valutazione e apprezzamento dei risultati del Project Management Da parte di tutte le Parti interessate al e dal Progetto Secondo criteri definiti all inizio Criterio generale : raggiungimento degli obiettivi del Progetto nei limiti predefiniti e concordati 7.

10 Successo del Project Management legato, ma non uguale, a successo del Progetto Management di un Progetto = sottoprogetto del Progetto completo Integrazione (requisiti, attività, risultati) : maggiore complessità, attese diversificate integrazione cruciale Piani e programmi di Project Management : qualità, management delle Parti interessate, comunicazioni, approvvigionamenti, contratto, prodotti del Progetto accettati, approvati, comunicati 8.

11 Integrazione Il Project Management integra le attività e i risultati delle diverse discipline / risorse che contribuiscono al raggiungimento dell obiettivo comune Il Project Manager assicura che i singoli piani operativi siano adeguati, gestisce la loro attuazione, coordina le interfacce e risolve eventuali conflitti, problemi o incongruenze Il Project Manager deve essere l unico punto di integrazione di tutte le responsabilità relative al Progetto Integratore Autorevole 9.

12 Il Project Management comprende anche l insieme delle attività che riguardano : Formazione Coinvolgimento Motivazione Direzione delle Risorse Umane Team work (lavoro di gruppo) 10.

13 Project Management Cosa? Come? Avvio Pianificazione Esecuzione Monitoraggio Controllo Chiusura Raggiungendo gli obiettivi Massimizzando le opportunità Minimizzando i rischi Rispettando i vincoli di tempo, costo, qualità e sicurezza del Progetto Raggiungimento di risultati grazie all ottimizzazione delle risorse esistenti 11.

14 Tutto quello che facciamo è un Progetto 1. Inizio Avvio del Progetto 2. Pianificazione Organizzazione e programmazione del Progetto 3. Esecuzione 5. Fine Chiusura del Progetto 4. Controllo Controllo del Progetto Realizzazione del Progetto 12.

15 Avvio Basi per successo Incertezze, requisiti, attese Ottimismo, entusiasmo Risorse chiave Project management plan Ruoli Criticità Kick-off meeting 13.

16 Pianificazione Definizione dello Scopo del Progetto WBS / OBS Elenco deliverables Programmazione attività e risorse Definizione Budget Cash Flow 14.

17 Organizzazione Organizzazione a Matrice versus Task Force Definizione ruoli e responsabilità Procedura di Coordinamento e comunicazione Piano di esecuzione / qualità Sistema controllo Sistema di reporting 15.

18 Monitoraggio / Controllo Verifica di avanzamenti e adempimenti (status, progress & performance) Confronto con obiettivi, programmi, contratto Identificazione di deviazioni e azioni correttive Rapporti alle Parti interessate Possibile revisione obiettivi 16.

19 Chiusura Dopo che sono stati conseguiti tutti i risultati Customer satisfaction più aspettative delle Parti Trasferimento di proprietà e responsabilità Garanzie Pagamenti e fidejussioni Formale chiusura di tutti i rapporti contrattuali Penali Archivi 17.

20 Chiusura - cntd Rapporto finale Lessons learnt Smantellamento organizzazione di Progetto Close-out meeting 18.

21 Gestione per Progetti : organizzazione orientata a progetti / obiettivi ( Management by projects / objectives ) Strategia aziendale realizzata attraverso i singoli obiettivi o progetti Più progetti avviati e gestiti contemporaneamente Incrementa la flessibilità organizzativa Facilita i processi di cambiamento Decentra la responsabilità di gestione operativa Migliora l apprendimento organizzativo Progetti sinergici o competitivi (es: risorse) 19.

22 Gestione unificata del portafoglio progetti ( Portfolio Management ) Coordinamento dei milestones di progetti diversi Gestione dei budget Pianificazione ed integrazione delle risorse Gestione centralizzata dei rischi Miglioramento qualità gestionale Scambio di esperienze e metodi Diversita / Evoluzione continua 20.

23 Gestione di un programma di progetti ( Programme Management ) Progetti correlati nell ambito di un cambiamento strategico Similitudini con Portfolio, ma : omogeneità dimensioni più ridotte temporaneo benefici attesi 21.

24 Parametri critici di successo Prestazioni funzionali del prodotto Soddisfazione dei requisiti, espliciti ed impliciti del Cliente Soddisfacimento aspettative dei partecipanti / portatori di interessi Risultato economico / finanziario Raggiungimento obiettivi prestabiliti, in termini di costo / tempi / qualità Ecc. ecc. 22

25 Parametri critici di fallimento Superamento costi e tempi Carenza nelle prestazioni dei prodotti / servizi forniti ( deliverables ) Elevato numero di lamentele, ricorsi, claims Ecc. ecc. 23.

26 Fattori critici generali Attitudine positiva da parte del Top Management verso Cliente, sponsor, finanziatori, partners, fornitori, consociate, ecc. verso gruppo di lavoro Chiare motivazioni alla realizzazione del Progetto (includendo anche obiettivi secondari e nascosti) Scelta delle persone giuste Partecipazione di tutti gli attori del progetto Incentivazione al lavoro di Gruppo 24.

27 Fattori critici gestionali Identificare aspettative ed obiettivi chiari Definire adeguatamente lo scopo del Progetto Valutare obiettivamente analisi costi / benefici Definire e chiarire dall inizio le priorità Creare budget e programmi realistici Misurare la performancenon si migliora ciò che non si misura Fornire feed-back continui Gestire il flusso di informazioni (inclusa reportistica) Risolvere i conflitti 25.

28 Valutazione di Rischi / Opportunità Identificare ed esplicitare non solo i rischi (non nasconderli!) che potrebbero causare il mancato raggiungimento degli obiettivi prefissati, ma anche le opportunità favorevoli che si possono presentare Definire in anticipo strategie di salvataggio per aree ad alto rischio, che possano essere immediatamente attivate Analisi probabilità - impatto Analisi SWOT STRENGTHS WEAKNESSES Strategie di risposta OPPORTUNITIES THREATS 26.

29 Controllo della Performance Valutare, a intervalli regolari, le perfomance del Progetto e confrontarle con le previsioni Effettuare continue stime a finire Analisi What if? Attuare rapide azioni correttive ( Il meglio è nemico del bene ) 27.

30 Principali motivi di Insuccesso Project Manager non adeguatamente formati, o privi di esperienza Incapacità di definire e gestire le attese Scarsità di leadership a tutti i livelli Incapacità di identificare, documentare e assicurare la tracciabilità dei requisiti Carenze di programmazione 28.

31 Principali motivi di Insuccesso - cntd Carenze di stima delle risorse Disallineamenti culturali ed etici Disallineamenti e disuniformità fra il gruppo di progetto e l organizzazione nella quale e per la quale opera Metodologie inadeguate, o male applicate Comunicazioni inadeguate, incluse valutazioni degli avanzamenti e reportistica 29.