Il Management System e la Balanced Scorecard

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1 Il Management System e la Balanced Scorecard Agenda A. La perdita di rilevanza del budget tradizionale B. Proposte evolutive C. Nuovi framework e nuovi strumenti La Balanced Scorecard 2 1

2 A. La perdita di rilevanza del budget tradizionale Vantaggi Programmazione e controllo Aspetti critici Privilegia logiche economico-contabili (profit plan) Guida e orientamento Eccessivo focus sul breve termine Considerazione solo indiretta dell ambiente esterno Supporto decisionale Allineamento Motivazione Spesso non evidenzia in maniera adeguata il legame con la strategia aziendale (orientamento al passato) E poco flessibile e chiuso al cambiamento Apprendimento È poco attendibile in condizioni di elevata turbolenza aziendale e imprevedibilità degli andamenti 3 A. La perdita di rilevanza del budget tradizionale In particolare, gli ultimi anni di riflessione critica hanno ormai dimostrato che il tradizionale approccio al sistema di budget: non vede fenomeni di natura non contabile non vede i processi non vede le performance dei team non vede oltre le mura aziendali non vede prima non vede le performance di alcune aree di staff, ma critiche per il successo competitivo vede sempre allo stesso modo è uno strumento di controllo più che di guida e di orientamento 2

3 A. La perdita di rilevanza del budget tradizionale Vantaggi Aspetti critici 5 A. La perdita di rilevanza del budget tradizionale OGGI: Budget obsoleto o inutile? Dipende!! Ruolo assegnato (e rivestito) Modalità di gestione Come viene elaborato ed impiegato Come colmate le lacune dello strumento e del processo (limiti da superare e criticità da aggirare) Dimensione immateriale del controllo 6 3

4 Il controllo di gestione (o Controllo dei risultati) Fattori interni: presenza dell uomo, cultura, istituzioni, portatori di interesse, risorse, interessi, potere, tecnologia, prodotti, servizi, caratteri dei vertici aziendali, strategia, struttura organizzativa, sistema di corporate governance, stili di direzione, tempo, esperienze maturate, storia dell azienda, attitudini individuali verso il rischio e le remunerazioni variabili. Fattori esterni: contesto, settore, mercato finanziario, aree geografiche di riferimento, interessi, portatori di interesse, regolamentazione del settore, situazione della contingenza economica, cultura, competitori. DIMENSIONE MATERIALE Aspetto Statico Supporto tecnico-contabile Mappa delle responsabilità Aspetto Dinamico Processo di controllo DIMENSIONE IMMATERIALE Ruolo assegnato Gestione interdipendenze Modalità di gestione Questioni da affrontare Fattori interni - Fattori esterni - Relazioni fra interno ed esterno Ruolo effettivo I possibili effetti: Benefici - Distorsioni B. Proposte evolutive Il budget resta componente essenziale di un sistema di direzione e controllo che si propone di governare gradi crescenti di complessità organizzativa e gestionale Necessità di: 1. modificare alcuni aspetti tecnici dello strumento 2. correggere la prospettiva di approccio al budget, riconsiderandone alcune finalità e modi d impiego alla luce dell evoluzione ambientale e dei mercati Struttura e contenuti profondamente modificati Peso relativo significativamente ridimensionato 8 4

5 1. Apportare delle migliorie tecniche Incorporare la dimensione finanziaria Ricercare e perseguire maggiore flessibilità Budget flessibili Budget a scenari multipli Aumentare la frequenza delle revisioni ( quando necessario ) Costruire budget specifici Ampliare l orizzonte temporale di riferimento Incorporare tendenzialmente altre dimensioni della performance Elaborare un budget integrando in esso misure quantitativofisiche Elaborare un budget orientato al cliente 9 2. Correggere la prospettiva Rivedere le stesse logiche di fondo e i principi ispiratori del budget a. Effettiva e più stretta integrazione con la strategia aziendale b. Ricerca dei legami tra variabili causali e risultati economico-finanziari dei fatti gestionali c. Anticipazione temporale del momento della misurazione per il budget e il reporting 10 5

6 a. Integrazione con la strategia aziendale Crescente complessità e mutevolezza del contesto di mercato in cui operano le aziende Duplice necessità: 1. Individuazione di strategie di successo che rendano l azienda competitiva ottica esterna: Fine Aziendale - Obiettivi - Risorse - Mercato 2. Diffusione e comprensione delle strategie all interno della azienda, nonché la loro concreta esecuzione ottica interna: armonizzare cultura aziendale - patrimonio umano - e strategie L esecuzione della strategia La strategia non è mai stata più importante di quanto non lo sia in questi tempi Business Week Meno del 10% delle strategie formulate in modo efficace sono realizzate con altrettanta efficacia Fortune Magazine Nella maggioranza degli insuccessi stimiamo il 70% - il problema reale non è una strategia errata, ma la sua cattiva attuazione Fortune Magazine 6

7 Barriere all implementazione della strategia Solo il 10% delle organizzazioni realizzano la propria strategia Barriere alla realizzazione della strategia Vision Barrier People Barrier Management Barrier Resource Barrier Solo il 5% della forza lavoro comprende la strategia Solo il 25% dei manager hanno incentivi collegati alla strategia 85% degli executive teams spendono meno di un ora al mese discutendo la strategia 60% delle organizzazioni non collegano i budget alla strategia Fonte: Balanced Scorecard step by step by Paul R. Niven Le nuove frontiere dei sistemi di governo e controllo di gestione Monitoraggio Accountability Apprendimento Supporto decisionale Comunicazione Allineamento Si manifesta la necessità di avere una visione unitaria e un architettura integrata del sistema di governo e controllo i sistemi di controllo e di misurazione delle performance devono essere allineati con le strategie e con i principi di governo Il «Management System» si identifica come quell insieme integrato di processi, strumenti e metodologie utili per l effettiva messa a punto delle strategie aziendali e il loro costante monitoraggio (Kaplan, Norton, 2008) Verso nuove logiche di governo e controllo aziendale From beans to value! From tactic to strategy! From control to learning! From measurement to management! 7

8 Governare il Management System «Linking strategy to Operation: Six Step to Execution» 3 ALIGN THE ORGANIZATION Business Units Support Units Employees Board of Directors 2 TRANSLATE THE STRATEGY Strategy Map / Themes Measures / Targets Initiative Portfolios Funding / Stratex Strategic Plan Strategy Map Balanced Scorecard Stratex DEVELOP THE STRATEGY Mission, Values, Vision Strategic Analysis Strategy Formulation performance measures 1 TEST & ADAPT Profitability Analysis Strategy Correlations Emerging Strategies 6 4 PLAN OPERATIONS Key process improvement Sales planning Resource capacity plan Budgeting results Operating Plan Sales Forecast Resource Requirements Dashboards Budgets results performance measures MONITOR & LEARN Strategy Reviews Operating Reviews 5 EXECUTION Process Initiative La logica alla base del Mng. System L esecuzione della strategia ed il conseguente raggiungimento dei risultati desiderati è dato dalla somma di tre componenti fondamentali: la descrizione della strategia la misurazione della strategia la gestione della strategia Il filo logico che lega queste tre componenti è semplice: non si può gestire ciò che non si può misurare e non si può misurare ciò che non si può descrivere R. S. Kaplan 8

9 b. Differenti dimensioni della performance NB: Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari Risultato d esercizio; Margine operativo netto; ROI; Indice di giacenza media delle scorte; Indice di giacenza media dei crediti / debiti; Oggigiorno anche i migliori indicatori finanziari non sono in grado di catturare tutta la dinamica della performance (Kaplan e Norton, 2002) Nella nuova economia dell informazione la capacità di un impresa di mobilitare e sfruttare i suoi beni materiali o immateriali è diventata di gran lunga più essenziale rispetto all investimento e alla gestione di beni reali e tangibili (Kaplan e Norton, 2000) b. Differenti dimensioni della performance Risultati economico-finanziari Performance aziendali Customer satisfaction Sviluppo Immagine Innovazione Qualità Outcome Tempo Efficienza Proattività Decision making Goal setting Allocazione delle risorse Coordinamento Apprendimento Motivazione Know how Cultura Necessità di individuare (e misurare) i driver della creazione di valore (variabili causali) e di considerare in modo bilanciato le varie dimensioni aziendali 9

10 b. Differenti dimensioni della performance Utilizzo di modelli (esplicativi, interpretativi o di altra natura) tesi a ricostruire e mappare il sistema di relazioni di causa-effetto per le principali dinamiche gestionali e i relativi riflessi economico-finanziari Mappe strategiche c. Criterio dell anticipazione temporale Anche per la misurazione si rileva, quindi, la necessità di risalire da indicatori di risultato a misure delle variabili causali ovvero, a misure in grado di cogliere il fenomeno gestionale sotteso in una fase cronologicamente precedente, così da avere informazioni sull evoluzione gestionale in divenire e amplificare possibilità di intervento ed efficacia potenziale delle decisioni Trade-off fra tempestività e affidabilità dell indicatore 20 10

11 B. Proposte evolutive Performance budgeting L individuazione di misure variabili causali- e di soggetti responsabili se integrati nella logica e nella prassi di budgeting consentono di sviluppare un processo di elaborazione e di utilizzo del budget che si colleghi alla dimensione strategica dell azienda, cioè alle scelte compiute circa l utilizzo delle proprie risorse per il conseguimento degli obiettivi preposti Il budget, nella sua configurazione di sintesi economico-reddituali, di fonti e impieghi di risorse finanziarie e patrimoniali non viene spazzato via dalla nuova formulazione, bensì mantiene una sua specifica e insostituibile funzione, con un peso relativo significativamente ridotto: Fornisce elementi utili nella valutazione di fattibilità di politiche o progetti alternativi Costituisce il momento finale del programma di gestione sviluppato sulla base degli input strategici e articolato per dimensioni significative rispetto a obiettivi, azioni e unità organizzative assegnatarie 21 C. Nuovi framework e nuovi strumenti Proposta di nuovi framework: SMART (Piramide SMART Lynch e Cross, 1991); framework Risultati-determinanti (Fitzgerald et al., 1991); Macro Process Model (Brown 1996); Prisma delle performance (Neely et al., 2001); Skandia Navigator (Edvinsson e Malone, 1997), Intangible Assets Monitor (Sveiby, 1997) Anche uso di indicatori non monetari: Qualità Time to market Fattori critici di successo (KPIs) e Cruscotto di indicatori chiave per il successo aziendale 11

12 C. Nuovi framework e nuovi strumenti Non solo nuovi strumenti, ma, soprattutto, nuovi processi I nuovi framework evidenziano: l orientamento alle strategie; l attenzione agli stakeholders; l attenzione agli asset intangibili dell azienda, ai processi interni e alle determinanti operative del processo di creazione di valore; la necessaria integrazione di misure economico-finanziarie con misure di tipo fisico-tecnico; l attenzione ai risultati ma anche alle loro determinanti; la semplicità, la rilevanza e la capacità di sintesi delle variabili/dimensioni chiave; la flessibilità e la capacità di adattamento delle metodologie usate. 12