Misurazione delle Performance e Balanced Scorecard

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1 Misurazione delle Performance e Balanced Scorecard Come tradurre la strategia in azione a cura di Alessandro Saviotti - [email protected] w w w. k n o w i t a. i t

2 Costi Cash Flow EVA Return on investmen t Fatturato Dividendi Margine di contribuzione - The End - ROE

3 Focus su risultati economicofinanziari di breve termine più che sui driver dei processi di creazione di valore (vere fonti di vantaggio competitivo) Azionisti Imprenditore Dividendi ROI EVA Cash-Flow

4 sistemi LIMITI E PROBLEMATICHE DEI TRADIZIONALI SISTEMI DI MISURAZIONE Focus breve termine anziché legame con strategia scarsa visone strategica e assenza di collegamento con i budget annuali Enfasi sul passato anziché sul futuro il per cogliere le esigenze di cambiamento occorre orientarsi al futuro più che al passato specchietto retrovisore vs. cruscotto focalizzato su fattori critici di successo Insufficienza informativa indicatori economico-finanziari oggi anche i migliori indicatori finanziari non sono in grado di catturare tutta le performance oggi

5 sistemi LIMITI E PROBLEMATICHE DEI TRADIZIONALI SISTEMI DI MISURAZIONE Focus breve termine anziché legame con strategia scarsa visone strategica e assenza di collegamento con i budget annuali Piramide SMART (Lynch e Cross, 1991) Enfasi sul passato anziché sul futuro Risultati-Determinanti (Fitzgerald et al., 1991) il per cogliere le esigenze di cambiamento occorre orientarsi al futuro più che al passato specchietto retrovisore vs. cruscotto focalizzato su fattori critici di successo Intangible Asset Monitor (Sveiby, 1997) Insufficienza informativa indicatori economico-finanziari Prisma delle Performance (Neely et al., 2001) oggi anche i migliori indicatori finanziari non sono in grado di catturare tutta le performance oggi Alcuni strumenti in aiuto Macro Process Model (Brown, 1996) Skandia Navigator (Edvisson e Malone, 1997) Balanced Scorecard (Kaplan e Norton) 1996/2001/2004/2006

6 2. La Balanced Scorecard Measurement and Reporting Strategy Management System 7 (soon to be 8) Harvard Business Review articles Strateg y Maps Leveraging Intangible Assets Office of Strategy Management Aligning with Strategic Themes translations 18 translations 12 translations 12 translations

7 2. La Balanced Scorecard «La Balanced Scorecard (BSC) è uno strumento per della strategia funzionale alla gestione e alla misurazione del grado di realizzazione della stessa» ELEMENTI CARATTERIZZANTI Approccio multi-prospettiva Allineamento di strutture e persone Strategy Maps: descrizione della strategia Balanced Scorecards: misurazione della strategia Iniziative strategiche

8 3. Elementi caratterizzanti Approccio multi-prospettiva 4 PROSPETTIVE DI ANALISI (in genere.. ma dipende..) Economico- Finanziaria Clienti Processi Interni Apprendimento e crescita

9 3. Elementi caratterizzanti Allineamento di strutture e persone IL RUOLO Correlazione DI UN PROCESSO delle strategie/obiettivi DI IMPLEMENTAZIONE «A CASCATA» Corporate obiettivi corporate target corporate indicatori corporate Aziende obiettivi obiettivi di dipartimento aziendali kpa target di dipartimento aziendali indicatori aziendali Business Unit obiettivi di business unit target di business unit Indicatori di business unit Responasabili obiettivi responsabili target responsabili indicatori responsabili

10 3. Elementi caratterizzanti Strategy Maps: descrizione della strategia Crescita Vendite Redditività Costi di struttura e Investimenti Prospettiva ECONOMICO- FINANZIARIA Notorietà del prodotto / portfolio Qualità e immagine di prodotti e dei servizi Sviluppo clienti Prospettiva CLIENTE Gestione relazione col cliente Sviluppo e lancio Prodotti Accuratezza previsioni vendita e gestione scorte Sviluppo siti produttivi e CRC Prospettiva PROCESSI Sperimentazioni cliniche internazionali allocate a BI-IT Sviluppo persone chiave della azienda Comunicazione interna Orientamento ai processi Consulenza interna Motivazione delle persone Prospettiva APPRENDIMENTO- INNOVAZIONE

11 3. Elementi caratterizzanti Strategy Maps: descrizione della strategia Esemplificazione di Mappa Strategica in una Pubblica Amministrazione (CCIAA di Arezzo)

12 3. Elementi caratterizzanti Balanced Scorecards: misurazione della strategia

13 3. Elementi caratterizzanti Balanced Scorecards: misurazione della strategia

14 4 1. Esplicitazione delle strategie formulate 2. Elaborazione «Mappa Strategica e Obiettivi» 3. Individuazione «Indicatori di Performance» 4. Predisposizione «Patente degli Indicatori» 5. Strutturazione del «Cruscotto di Misurazione»

15 4 1) Esplicitazione delle strategie formulate Settore: abbigliamento bambina Posizionamento: alta fascia del mercato Dimensioni: 58 dipendenti Fatturato: 30 KK - 35% export Certificazione ISO 9001 e SA8000 Produzione su commessa su due cicli: collezione primavera-estate collezione autunno-inverno

16 4 1) Esplicitazione delle strategie formulate utilizzando materiali innovativi ed eccellenti investendo in ricerca e sviluppo consegnando per primi nel punto vendita monitorando il turn over dei clienti facendo particolare attenzione ai clienti leader

17 4 2) Elaborazione «Mappa Strategica e Obiettivi» Definizione degli obiettivi strategici: cosa chiedersi? Economico-finanziaria Per riuscire sotto Clientela Per realizzare la nostra missione, come dovremmo apparire alla nostra clientela? come dovremmo apparire ai n nostri azionisti? Missione e strategia Apprendimento e crescita Per realizzare la nostra missione come alimenteremo la nostra capacità di cambiare e migliorare? Processi interni Per soddisfare i clienti, in quali processi aziendali dobbiamo eccellere?

18 PROSPETTIVA ECONOMICA E FINANZIARIA MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO b. Elaborazione MAPPA STRATEGICA MANTENERE IL FATTURATO CONTROLLO DEI COSTI CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI CONTROLLO DEI COSTI FISSI MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA CLIENTI PROSPETTIVA CLIENTI SODDISFAZIONE CLIENTE SERVIZIO OFFERTO ALTA QUALITA DEL PRODOTTO PRODOTTO GIUSTO IMMAGINE AZIENDALE PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI STYLING E REALIZZAZIONE PROTOTIPI CAMPIONARIO ACQUISTI COMMERCIALE PRODUZIONE E CONTROLLO QUALITA MAGAZZINO GESTIONE POST VENDITA PROSPETTIVA APPRENDIMENTO E CRESCITA COPERTURA DEL FABBISOGNO PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI

19 4 3) Individuazione «Indicatori di Performance» Prospettiva «Economico-Finanziaria» MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO MANTENERE IL FATTURATO CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI FISSI MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA CLIENTI Fatturato anno corrente/budget % costi variabili / ricavi netti.. Delta tempi medi di pagamento effett. - accord...

20 Prospettiva «Clienti» 4 3) Individuazione «Indicatori di Performance» SODDISFAZIONE CLIENTE SERVIZIO OFFERTO ALTA QUALITA DEL PRODOTTO PRODOTTO GIUSTO IMMAGINE AZIENDALE Scostamento data consegna richiesta / data consegna effettiva.. % Capi resi per difetti / totale capi consegnati.. % capi riassortiti / totale capi ordinati.. Numero di eventi a cui si è partecipato..

21 4 3) Individuazione «Indicatori di Performance» Prospettiva «Processi Interni» MIGLIORAMENTO DELL EFFICACIA ED EFFICIENZA DEI PRINCIPALI PROCESSI INTERNI STYLING E REALIZZAZIONE PROTOTIPI CAMPIONARIO ACQUISTI COMMERCIALE PRODUZIONE CONTROLLO QUALITA MAG. GESTIONE POST VENDITA Concentrazione passaggio schede Numero medio modifiche per scheda tecnica post listini.. % merce non conforme all ordine/totale merce ordinata.. Ord. Acquisiti /budget.. % capi difettosi / tot capi prod... %spedito/ ordinato. N capi riassegnati

22 4 3) Individuazione «Indicatori di Performance» Prospettiva «Apprendimento e Crescita» STRUTTURA ORGANIZZATIVA ADATTA A SUPPORTARE I PROCESSI COPERTURA DEL FABBISOGNO Ore straordinario (per area funz.) % Copertura competenze PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI Ritardo medio rilascio richieste d intervento da società software CLIMA INTERNO Livello clima interno su target

23 4 5) Predisposizione «Patenti degli Indicatori»

24 4 6) Strutturazione del «Cruscotto di Misurazione» NB: Dati non reali

25 5. Vantaggi e condizioni abilitanti Traduzione della strategia in obiettivi concreti e misurabili (legame tra strategia e tattica) Condivisione e diffusione della strategia a tutti i livelli (tangibili e intangibili) Semplicità e flessibilità dello strumento Apprendimento strategico

26 5. Vantaggi e condizioni abilitanti Visione strategica ed adeguata cultura organizzativa Sponsorship del vertice Efficace comunicazione Sistemi informativi/informatici appropriati Collegamento esplicito con il sistema delle responsabilità aziendali, il processo di budgeting ed il sistema incentivante Attenzione, uso e motivazione costante

27 dare il benvenuto alla pubblicazione di questo volume che propone casi di studio innovativi di aziende italiane, illustrando come le mappe strategiche e le relative Balanced Scorecard possano essere utilizzate come un importante strumento di governance per l'efficace esecuzione delle ROBERT S. KAPLAN Professore presso la Harvard Business School e co-ideatore della Balanced Scorecard