Sviluppo e applicazione di un sistema di Balanced Scorecard

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1 Sviluppo e applicazione di un sistema di Balanced Scorecard 1

2 Limiti e problematiche dei tradizionali sistemi di controllo Orientamento all interno anziché al mercato (poca attenzione alla prospettiva cliente ed al posizionamento rispetto alla concorrenza) Enfasi sul passato anziché sul futuro Focalizzazione su informazioni di carattere generale (le rilevazioni quantitative sono più facilmente misurabili) Orientamento al breve termine anziché al lungo periodo (debolezza strumenti di pianificazione strategica e mancanza di collegamento con i budget annuali) 2

3 Creare valore: ma per chi?... Verso nuove logiche di misurazione e controllo delle performance Obiettivo di molte aziende è la creazione di valore ma per chi?... fornitori dipendenti portatori di interesse che gravitano intorno all azienda clienti azionisti 3

4 Creare valore: ma per chi?... CLIENTI SHAREHOLDERS MP MD SG Acquisti Produzione Vendita Prodotti Servizi Qualità Servizi post-vendita Consegna Innovazione... EPS (Earning per Share) Dividendi Profitti Costi Ricavi capitale intellettuale 4

5 La Balanced Scorecard Sistema di gestione e misurazione delle performance aziendali rispetto a quattro diverse prospettive strategiche 1. Economica- finanziaria 2. Clienti/utenti 3. Processi interni 4. Apprendimento e crescita Economica La Strategia come elemento centrale del sistema 5

6 La logica della BSC L esecuzione della strategia ed il conseguente raggiungimento dei risultati desiderati è dato dalla somma di tre componenti fondamentali: (1) la descrizione della strategia (2) la misurazione della strategia (3) la gestione della strategia Il filo logico che lega queste tre componenti è semplice: non si può gestire ciò che non si può misurare e non si può misurare ciò che non si può descrivere R. S. Kaplan 6

7 (1) La descrizione della strategia: la mappa strategica Attraverso le MAPPE STRATEGICHE gli obiettivi strategici e gli indicatori di performance chiave (KPIs) presenti all interno dell ente vengono collegati in una catena di rapporti di causa-effetto in grado di rendere visibili i legami tra i temi strategici che l azienda intende perseguire e le attività (driver) che porteranno al raggiungimento degli obiettivi prefissati 7

8 PROSPETTIVA ECONOMICA E FINANZIARIA MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO LA MAPPA STRATEGICA PROSPETTIVA CLIENTI MANTENERE IL FATTURATO CONTROLLO DEI COSTI CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI SODDISFAZIONE CLIENTE CONTROLLO DEI COSTI FISSI MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA CLIENTI SERVIZIO OFFERTO ALTA QUALITA DEL PRODOTTO PRODOTTO GIUSTO IMMAGINE AZIENDALE PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI STYLING E REALIZZAZIONE PROTOTIPI CAMPIONARIO ACQUISTI COMMERCIALE PRODUZIONE E CONTROLLO QUALITA MAGAZZINO GESTIONE POST VENDITA PROSPETTIVA RISORSE E ORGANIZZAZIONE COPERTURA DEL FABBISOGNO PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI 8

9 (2) La misurazione della strategia: le Balanced Scorecard ECONOMICO-FINANZIARIA Obiettivi Misure Target Iniziative CLIENTI Obiettivi Misure Target Iniziative VISIONE E STRATEGIA PROCESSI INTERNI Obiettivi Misure Target Iniziative APPRENDIMENTO E CRESCITA Obiettivi Misure Target Iniziative 9

10 1. Economico-finanziaria Rende esplicito l impatto delle strategie sulla creazione di valore per gli azionisti, attraverso l esame dei risultati economico-finanziari Conservazione delle misure economico-finanziarie senza la miopia e le distorsioni che derivano dal concentrarsi unicamente sul miglioramento delle misure economico-finanziarie a breve termine Obiettivi redditività d impresa tasso di crescita valore creato per gli azionisti Misure: reddito operativo crescita dei ricavi EVA ROI ROE 10

11 2. Clientela Consente ai manager di articolare una strategia orientata al cliente in grado di assicurare la sua soddisfazione prima e la fidelizzazione poi (e, quindi, maggiori profitti in futuro) Misura quei particolari aspetti che generano valore per il cliente: il servizio offerto, la qualità, la disponibilità, la frequenza delle relazioni con i clienti, ecc SODDISFAZIONE CLIENTE SERVIZIO OFFERTO QUALITA DEL PRODOTTO ASSORTIMENTO DISPONIBILITA FIDELIZZAZIONE 11

12 3. Processi interni Identifica i processi gestionali interni di importanza cruciale nei quali l azienda deve eccellere per soddisfare le aspettative della clientela e conseguire gli obiettivi economico-finanziari Miglioramenti oggi nei processi interni sono la chiave per soddisfare e fidelizzare i clienti ed ottenere il successo economico-finanziario di domani PROCESSI DI MARKETING PROCESSI DI PROGETTAZIONE/ FABBRICAZIONE GESTIONE COMMERCIALE GESTIONE MAGAZZINO PROCESSI DI CUSTOMER SERVICE 12

13 4. Apprendimento e crescita Mentre le prospettive della clientela e dei processi interni individuano i fattori più cruciali per il successo attuale e futuro, la prospettiva in questione individua l infrastruttura che l organizzazione deve costruire per creare crescita e miglioramento a lungo termine Misura l abilità del personale, dei sistemi e dell organizzazione a gestire la complessità ed adattarsi al cambiamento AUMENTARE L EFFICACIA DEI PIANI DI FORMAZIONE MIGLIORARE IL CLIMA ORGANIZZATIVO SVILUPPO DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE. 13

14 14

15 Altre prospettive Le quattro prospettive devono essere considerate una base, non una camicia di forza E possibile aggiungere una o più prospettive: Dipendenti (apprendimento e crescita) Fornitori (processi interni) Comunità d interesse 15

16 (3) La gestione della strategia: le Strategy-Focused organization l organizzazione orientata alla strategia deve necessariamente cercare di: tradurre la strategia in termini operativi; allineare l organizzazione alla strategia; fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno; fare della strategia un processo continuo; 16

17 Monnalisa Spa Settore: abbigliamento bambina Posizionamento: alta fascia del mercato Dimensioni: circa 50 dipendenti Fatturato: circa

18 Controller Figura presente dal 1985 Oggi il controller è responsabile di: - Sistema controllo e reporting - Sistema qualità - Sistema di responsabilità sociale 18

19 Evoluzione controllo di gestione A) Controllo di aspetti economici standard (budget) e specifici del settore di appartenenza (MDC di collezione) B) Controllo delle performance aziendali tramite indicatori ed analisi C) Integrazione del controllo di tutti gli aspetti della gestione tramite la Balanced Scorecard 19

20 Performance aziendali Rispetto calendario programmatico di campagna Analisi Resi (per cliente, causale, linea) Analisi spedizioni (% evasione ordine, numero di spedizioni per cliente, tempi medi effettivi rispetto a quelli richiesti) Analisi alimentazione laboratori Analisi vendite (fidelizzazione cliente, rete vendita) Analisi non conformità su prodotto finito Indici di qualità fornitori 20

21 Erano utili per raggiungere obiettivi aziendali? Forse troppi e dispersivi, specialmente per l imprenditore Non sempre ritenuti molto significativi Poco adoperati, bisogno inoltre anche di analisi in itinere, prevedere, non solo ex post (troppo tardi ) Mancava il legame con la strategia Mancava il legame tra gli obiettivi/indicatori 21

22 Qualsiasi indicatore ha poco senso se preso singolarmente e senza alcun collegamento logico Balanced Scorecard 22

23 La BSC in azienda 2 momenti: Implementazione BSC per la direzione 1 momento (2004) Cruscotti di funzione (legati logicamente) + informatizzazione del sistema 2 momento (2006) 23

24 1 momento (2004) 1. Implementazione BSC per la DG Fasi realizzate a. Esplicitazione della Mission e delle Strategie b. Elaborazione Mappa Strategica (relazioni causa-effetto) c. Definizione Indicatori di Performance (DG e CdG) d. Realizzazione del Cruscotto BSC in Excel 24

25 a. Esplicitazione Mission e Fattori Critici di Successo Proporre sempre un prodotto di alta qualità utilizzando materiali innovativi ed eccellenti creando una moda in linea con lo stile dell azienda investendo in ricerca e sviluppo Mantenere ed eventualmente incrementare l attuale livello del margine operativo aziendale consegnando per primi nel punto vendita monitorando il turn over dei clienti facendo particolare attenzione ai clienti leader monitorando l andamento dei costi 25

26 PROSPETTIVA ECONOMICA E FINANZIARIA MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO b. Elaborazione MAPPA STRATEGICA MANTENERE IL FATTURATO CONTROLLO DEI COSTI CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI CONTROLLO DEI COSTI FISSI MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA CLIENTI PROSPETTIVA CLIENTI SODDISFAZIONE CLIENTE SERVIZIO OFFERTO ALTA QUALITA DEL PRODOTTO PRODOTTO GIUSTO IMMAGINE AZIENDALE PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI STYLING E REALIZZAZIONE PROTOTIPI CAMPIONARIO ACQUISTI COMMERCIALE PRODUZIONE E CONTROLLO QUALITA MAGAZZINO GESTIONE POST VENDITA PROSPETTIVA RISORSE E ORGANIZZAZIONE COPERTURA DEL FABBISOGNO PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI 26

27 Prospettiva economica MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO MANTENERE IL FATTURATO Scostamento anno corrente/anno precedente del valore ordini annullati % valore spedito/confermato Fatturato anno corrente/anno precedente CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI FISSI % costi variabili sui ricavi netti (anno corrente / anno precedente) % costi fissi sui ricavi netti (anno corrente / anno precedente) % MOL/fatturato MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA CLIENTI Ritardo medio giorni di incasso (estero, Italia) 27

28 Prospettiva clienti SODDISFAZIONE CLIENTE SERVIZIO OFFERTO ALTA QUALITA DEL PRODOTTO PRODOTTO GIUSTO IMMAGINE AZIENDALE Scostamento data consegna richiesta / data consegna effettiva (Italia, estero) % di resi commerciali/totale spedito (A/I, P/E) Numero coordinati consegnati insieme/ totale coordinati ordinati % Capi resi per difetti / totale capi consegnati (A/I, P/E) Numero richieste di riassortimento anno corrente/anno precedente Indice di qualità percepita dal cliente finale % richieste di riassortimento / totale ordini entrati % ordini annullati / totale ordini entrati Numero di eventi organizzati Numero di eventi a cui si è partecipato 28

29 STYLING E REALIZZAZION E PROTOTIPI Numero schede passate al giorno Prospettiva processi interni CAMPIONARI O Numero modifiche per scheda tecnica post listini MIGLIORAMENTO DELL EFFICACIA ED EFFICIENZA DEI PRINCIPALI PROCESSI INTERNI ACQUISTI % merce non conforme all ordine/totale merce ordinata % nuovi fornitori per stagioni omogenee Numero fornitori di tessuto da cui acquisto più del 25% % M.P. rimanenti / tot. M.P. acquistate Scostamento data consegna M.P. prevista e data effettiva COMMERCIAL E % scostamento a.c./a.p. capi ordinati da clienti consolidati, clienti nuovi e persi %clienti insoluti/tot. Clienti %copertura clienti leader (200) Numero zone fuori bdgt su totale zone PRODUZION E CONTROLLO QUALITA % capi non conformi/tot. Capi prodotti % 2 scelte Delta data prevista consegna/ data effettiva consegna (cucito/stiro) MAG. Num. bolle su totale ordini % Spedito ordinato GESTIONE POST VENDITA % capi riassort. su totale resi comm.li % capi riassortiti / totale richieste di riassort. 29

30 Prospettiva risorse e organizzazione STRUTTURA ORGANIZZATIVA ADATTA A SUPPORTARE I PROCESSI Patrimonio degli intangibili: Capitale strutturale, intellettuale e relazionale COPERTURA DEL FABBISOGNO % di copertura del fabbisogno aziendale Ore straordinario per reparto PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI Ritardo medio nel rilascio di richieste di intervento società software 30

31 Target, range e peso Prospettiva economica: obiettivo MOL Indicatore Peso Target Verde Giallo Rosso Mantenere il fatturato (50%) %spedito/ confermato Scostamento ordini annull. Scostamento fatturato Controllare i costi (50%) % costi var. su ricavi netti % costi fix su ricavi netti % MOL/fatturato 40% 96% >=96% 93-96% <93% 30% -15% <=-15% >0 30% 0 >=0 <0 20% 60% <=60% 60-62% >62% 30% 25% <=25% 25-28% >28% 50% 13% >=13% 10-13% <10% 31

32 Dati aggiornati a: 29/02/2006 PROSPETTIVA ECONOMICA E FINANZAIRIA PROSPETTIVA RISORSE E ORGANIZZAZIONE ACTUAL TARGET ACTUAL TARGET MARGINE OPERATIVO 91% 100% STRUTTURA ORGANIZZATIVA ADATTA 98% 100% peso M antenere il fatturato 50% 93% 100% % copertura del fabbisogno aziendale 95% 100% Ritardo medio (gg) nel rilascio di richieste di intervento 3 5 Quantità di lavoro 0% 100% % valore spedito / valore confermato 40% 88,74% 96% Delta a.c./a.p. valore ordini annulati (coll.) 30% -38,56% -15% Ore/mese straordinario area produzione Scostamento fatturato a.c./a.p. 30% -14,50% 0 Ore/mese straordinario area commerciale 77 0 Controllo dei costi 50% 89% 100% Ore/mese straordinario area stile 10 0 % costi variabili/ricavi netti 20% 61,22% 60% Ore/mese straordinario area magazzino 97 0 % costi fissi/ricavi netti 30% 26,62% 25% Ore/mese straordinario area amministrazione 8 0 % margine operativo/fatturato 50% 10,78% 13% Situazione finanziaria clienti #VALORE! 100% PROSPETTIVA CLIENTI PROSPETTIVA PROCESSI ACTUAL TARGET ACTUAL TARGET SODDISFAZIONE CLIENTI 64% 100% EFFICACIA PROCESSI 69% 100% Servizio offerto 50% 46% 100% Styling e campionario 49% 100% Scostamento medio (gg) ultima data effettiva consegna (80% ordinato) -data 30% 21,28 5 Numero schede passate al giorno 6 10 richiesta (Italia) Scostamento medio (gg) ultima data Numero modifiche "scheda tecnica" post effettiva consegna (80% ordinato) -data 20% 34,54 5 listini richiesta (estero) 7,98 3 % resi commerciali/totale spedito (a.i.) 25% 4,74% 4% % resi commerciali/totale spedito (p.e.) 25% 0,06% 4% Numero coordinati consegnati assieme/totale coordinati ordinati 0% 90,00% 95,00% Acquisti 40% 100% Alta qualità del prodotto 50% Scostamento (gg) consegna effettivaconfermata M.P. 82% 100% 8,42 5 % capi resi per difetti / totale capi spediti % merce non conforme all'ordine/totale 50% 1,56% 1,00% (a.i.) merce arrivata 24,3% 0 % capi resi per difetti / totale capi spediti (p.e.) 50% 0,14% 1,00% % nuovi fornitori per stagioni omogenee 39,4% 25% Numero di richieste di riassortimento Numero dei fornitori di tessuto da cui 0% 2% 0% a.c./a.p. acquisto oltre il 25% 2 1 % rimanenze M.P. /totale M.P. acquistato (netto del riutilizzabile) 5,9% 5% "Prodotto giusto" 0% 72% 100% Commerciale 100% 100% % richieste di riassortimento / totale ordini % scostamento capi ordinati da clienti 60% 2% 0% entrati consolidati a.c./ a.p. 8% 8% % ordini annullati /totale ordini entrati 40% 6,02% 5% NB: Dati non reali Numero capi ordinati stagione precedente da clienti persi stagione corrente Numero capi ordinati da clienti acquisiti

33 Questioni Emerse (1 momento) Indubbi vantaggi di un cruscotto di sintesi Visione strategica delle performance Migliore comunicazione tra vertice e struttura Assenza di integrazione con il SII 33

34 2 momento (2006) 2. Cruscotti di funzione e informatizzazione Fasi realizzate a. Miglioramento del set di indicatori e nuovo sistema di gestione strategica (3 cruscotti) BSC Direzione Generale (DGE) Cruscotto funzione Commerciale (COM) Cruscotto funzione Produzione (DPR) b. Implementazione di un Software dedicato BSC 34

35 TOOL PER LA GESTIONE DELLE MAPPE STRATEGICHE 35

36 BSC DIREZIONE GENERALE NB: Dati non 36 reali

37 NB: Dati non reali 37

38 NB: Dati non reali 38

39 Questioni Emerse (2 momento) Maggiore responsabilizzazione all interno delle funzioni Ciascuno sa quali sono gli obiettivi / indicatori della loro valutazione Ciascuno è dotato di un cruscotto di misurazione personalizzato Indubbi vantaggi derivanti dall integrazione con il SII Il sistema può interfacciarsi con qualsiasi fonte di dati Permane la possibilità di inserire i dati manualmente Possibilità per DG e CdG di scendere nel dettaglio se necessario Gestione autonoma del sistema di gestione strategica CdG 39

40 Principali vantaggi Chiara definizione delle priorità aziendali Individuare chiaramente gli obiettivi nel breve termine e monitorarli Utile strumento decisionale per la direzione Attenzione al cliente Coinvolgimento e sviluppo delle persone (sistema premiante) 40