AFTER SALES MANAGEMENT

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1 Esperienza e Innovazione AFTER SALES MANAGEMENT L approccio proposto da M&IT per trasformare il post-vendita in un Service Eccellente Consulenza di Direzione Risorse Umane Sistemi Normati Information Technology

2 1. PREMESSA La maggior parte delle Aziende che progettano e costruiscono beni durevoli (impianti, macchine ed attrezzature), ritiene di avere nel Post-Vendita un processo critico, un vero e proprio anello debole che non riesce ad esprimere al meglio il proprio potenziale, limitandosi ad un ruolo passivo e di reazione alle richieste dei clienti, che viceversa si aspettano di essere supportati in una corretta conduzione e manutenzione degli impianti volta a massimizzare il ritorno dei loro investimenti. Il mancato sfruttamento di questa opportunità porta inevitabilmente per l azienda ad una perdita di redditività nel business del Service. A segnalare una scarsa attenzione nei confronti di questa tematica si individuano i sintomi più frequenti: o mancanza di attenzione e cura del cliente da parte del personale del Service: talvolta i clienti vengono abbandonati tra una chiamata e l altra; o difficoltà a far percepire ai clienti il valore aggiunto dei servizi post-vendita offerti: il personale di assistenza non si pone nei confronti del cliente come un vero e proprio consulente e solution provider; o mancanza di una struttura stabile dedicata al Service: il personale dell assistenza viene spesso preso a prestito dall area tecnico-produttiva o reclutato occasionalmente dall esterno; o scarso trasferimento interno delle informazioni raccolte sul cliente: i dati raccolti non sono valorizzati ai fini di un miglioramento del prodotto e del servizio o di uno sviluppo di opportunità di vendita. Le Aziende che hanno acquisito questa consapevolezza e ne hanno compreso i limiti, hanno deciso di trasformare il Post-Vendita in un motore primario del business, in grado di giocare in attacco e di essere strumento principale di soddisfazione e fidelizzazione dei clienti. Parallelamente, il pieno sfruttamento delle potenzialità offerte, permette di rendere il Service un vero e proprio profit center M&IT Consulting, Società di Consulenza da sempre focalizzata sul settore machinery & equipment, collabora con successo con Aziende industriali di primaria importanza, dove ha realizzato numerosi progetti, raggiungendo ottimi risultati e contribuendo a trasformare il Post-Vendita in un Service Eccellente. Il presente documento vuole dare una visione complessiva del percorso di trasformazione verso un Service Eccellente suggerito da M&IT Consulting, con particolare enfasi sulla fase 1 del programma, quella di analisi della situazione di partenza e di impostazione del piano di trasformazione; per la fase 2 ci si è limitati ad illustrare le possibili linee direttrici, consapevoli del fatto che è comunque necessaria una forte personalizzazione del percorso sulla singola Azienda. edizione 1/2009 pagina 2 di 8

3 2. OBIETTIVI DEL PROGETTO Gli obiettivi generali che la Direzione si aspetta di raggiungere attraverso la realizzazione di un progetto di trasformazione del post-vendita in un Service Eccellente, sono: - incrementare fatturato e redditività della Business Unit Service,: il Service, attraverso la vendita di ricambi e di servizi post-vendita, dovrebbe contribuire in modo determinante alla redditività complessiva dell Azienda; - raggiungere un alto livello di integrazione e di soddisfazione dei clienti nell intero ciclo di vita dell impianto: il Service non deve mai abbandonare il cliente e deve puntare ad una sua fidelizzazione attraverso la continua proposta ed erogazione di servizi a valore aggiunto per il cliente stesso. 3. PROGRAMMA PROPOSTO Il programma proposto, con riferimento agli obiettivi sopradescritti, è strutturato in 2 macro-fasi operative di progetto: FASE 1: FASE 2: Analisi della situazione di partenza ed impostazione di un piano di sviluppo (road map); Assistenza nella realizzazione del piano di sviluppo. Di seguito sono descritte in dettaglio le attività per la realizzazione delle due fasi del progetto. FASE 1: Analisi della situazione di partenza ed impostazione di un piano di sviluppo Come attività preliminare si prevede di effettuare un analisi approfondita della situazione di partenza, finalizzata a conoscere le specificità del Service ed a comprendere opportunità o ostacoli da considerare nella definizione del percorso di sviluppo organizzativo, che deve essere necessariamente adattato e calato nella realtà aziendale. L analisi toccherà i seguenti elementi dell organizzazione di Service: a) Struttura organizzativa del Service - organizzazione unità centrali ( head quarter ): struttura organizzativa, ruoli e ripartizione di responsabilità e compiti (pianificazione e controllo, sviluppo business, gestione commesse servizi, gestione ordini ricambi, formazione, documentazione tecnica, ecc.) - organizzazione unità periferiche ( field ): struttura e caratteristiche della rete di assistenza diretta/indiretta edizione 1/2009 pagina 3 di 8

4 b) Servizi proposti e politiche commerciali - ricambi e accessori: definizione di liste ricambi, politiche di pricing e modalità di vendita (forniture ricambi primo equipaggiamento, vendita tradizionale, on-line, ecc.) - modifiche: definizione di una proposta di soluzioni (upgrade, retrofit, ecc.) sugli impianti installati - manutenzione/assistenza tecnica: tipologia di servizi di teleassistenza attivi (call center, help desk, ecc.) e tipologia di contratti e programmi di manutenzione/assistenza proposti ai clienti - formazione: definizione di una proposta di corsi di formazione - consulenza: tipologia di servizi di consulenza offerti ai clienti orientati al miglioramento delle prestazioni degli impianti installati c) Dati economici riferiti al Service - fatturato relativo all anno in corso ed agli ultimi due anni (ripartito per linea di business: ricambi, modifiche, servizi, ecc.) - costi relativi all anno in corso ed agli ultimi 2 anni personale (ripartiti tra materiali/ricambi, spese viaggi, costi di struttura) - incidenza dei costi di garanzia - incidenza investimenti (ripartiti tra infrastrutture tecniche ed informatiche) d) Dati operativi riferiti al Service - dimensione MIF machine in Field (per cliente/area geografica/anno di installazione) - dati sui ricambi venduti (volumi, redditività e livello di servizio) - dati relativi al magazzino ricambi (politiche di scorta) - numero e tipologia di chiamate ricevute/gestite (con valutazione del livello di servizio) - numero e tipologia di reclami ricevuti/gestiti - dati sulla customer satisfaction riferita al Service (se disponibile) - ripartizione delle ore lavorate dal personale della struttura di service (attività su commessa cliente ed attività non su commessa cliente) e) Procedure operative di Service - gestione commerciale e sviluppo business - gestione documentazione tecnica/manualistica clienti (cartacea e/o elettronica) - gestione installazioni presso cliente - gestione chiamate clienti (call center / hot line / teleassistenza) - gestione interventi tecnici presso i clienti (in garanzia e fuori garanzia) - gestione ricambi e magazzino - gestione amministrativa/fatturazione - gestione di sistemi di telediagnostica per il monitoraggio a distanza degli impianti - gestione del reporting (di tipo economico ed operativo) - gestione del miglioramento edizione 1/2009 pagina 4 di 8

5 f) Sistemi informativi di supporto al Service - sistemi informativi di supporto ai processi di Service - esistenza di un knowledge data base alimentato da interventi/teleassistenza/hot line - utilizzo dei dati di assistenza ai fini del miglioramento tecnico del prodotto - utilizzo di sistemi di acquisto ricambi on line da parte dei clienti - utilizzo di manualistica informatizzata - utilizzo di sistemi di formazione a distanza (e-learning) g) Risorse e competenze nel Service - valutazione delle competenze del personale - politiche di crescita e formazione del personale (formazione tecnica sul prodotto e formazione relazionale/comportamentale) - turn over del personale di service - sistemi di qualifica dei tecnici di assistenza esterni Gli elementi sopra elencati saranno analizzati attraverso le seguenti attività svolte dai consulenti M&IT Consulting: interviste dirette, una iniziale ed una conclusiva, con il Responsabile Service effettuazione di un analisi organizzativa, utilizzando un modello di autovalutazione messo a punto da M&IT Consulting, e di interviste dirette con il personale operativo di Service presa visione ed analisi del reporting economico del Service e del sistema di indicatori/kpi utilizzato raccolta ed analisi dei dati operativi operativi riferiti al Service (MIF, ordini e magazzino ricambi, commesse servizi, dati disponibili su reclami e/o customer satisfaction, ecc.) presa visione e valutazione delle principali procedure operative riferite al Service Alla fine di questa attività di analisi sarà redatto da parte M&IT Consulting una relazione preliminare da presentare al Responsabile Service per condividere la situazione di partenza, le criticità riscontrate e le relative opportunità di miglioramento. Dopo la presentazione alla Direzione dei risultati dell analisi si procederà alla stesura del Piano di Sviluppo (road map). Il piano di sviluppo redatto da M&IT conterrà indicativamente i seguenti punti: a) Interventi di riorganizzazione della struttura del Service (nuovo assetto organizzativo) Si prevede di ridefinire la struttura organizzativa in termini di perimetro di responsabilità delle funzioni connesse al Service. E questa un attività importante in quanto le scelte corrette in questa fase influenzano pesantemente il successo del progetto di trasformazione ed il raggiungimento dei risultati di business. edizione 1/2009 pagina 5 di 8

6 b) Definizione di un piano di sviluppo business (servizi da proporre ai nostri clienti e politiche commerciali di vendita) Al fine di potenziare l offering relativa al Service, si valuterà l introduzione di nuovi forme contrattuali, di nuovi pacchetti di servizi e di nuove politiche commerciali, con riferimento particolare a: - vendita di ricambi (con livelli di servizio differenziati) - vendita di retrofit - vendita di contratti di service - vendita di servizi di formazione - vendita di servizi di consulenza / a valore aggiunto c) Definizione di un piano di sviluppo organizzativo interno Si prevede di intervenire sui seguenti aspetti: - riorganizzazione dei processi operativi - adeguamento delle risorse - adeguamento delle attrezzature - sviluppo e potenziamento dell utilizzo dei sistemi informativi di supporto d) Impostazione di un budget di massima della Business Unit Service Si prevede a questo punto la definizione di un budget di massima (ricavi/costi/utili) della BU Service (con orizzonte pluriennale). In tale budget verranno recepite le azioni di trasformazione previste nei punti precedenti. Nella fase realizzativa si prevede poi di impostare un sistema di controllo di gestione e reporting dell andamento della BU Service. e) Impostazione di un sistema di controllo di gestione e monitoraggio della Business Unit Service Per garantire la massima efficacia alla successiva azione manageriale di guida nel processo di trasformazione, si ritiene fondamentale definire il sistema di reporting per la BU Service. Un controllo di andamento del budget andrà affiancato ad un monitoraggio di indicatori (KPI) relativi ad alcuni processi/servizi. Gli indicatori riguarderanno: - andamento economico della BU Service - andamento qualità servizio ricambi (ordini evasi entro un tempo stabilito, ordini pronta consegna, incidenza/rotazione magazzino ricambi, ecc.) - andamento qualità servizio di assistenza (response time, down time, chiamate ripetute/call back, chiamate interrotte, chiamate risolte al telefono, ecc.) In questa fase si definirà la struttura di massima di tale reporting, l implementazione del reporting sarà effettuata nella fase successiva del progetto. Al termine di questa attività sarà predisposto da M&IT Consulting una relazione finale di progetto, che indicherà l assetto organizzativo, le linee di sviluppo, i progetti chiave da realizzare ed il edizione 1/2009 pagina 6 di 8

7 sistema di reporting/monitoraggio suggerito. Il documento conterrà anche una proposta di formazione per il personale cosi come emergerà dalla fase di analisi. Il piano di sviluppo sarà presentato alla Direzione per l approvazione finale, prima di procedere alla successiva fase realizzativa del progetto. FASE 2: Assistenza nella realizzazione del piano di sviluppo In questa fase del progetto si valuterà il supporto manageriale ed operativo necessario per accompagnare rapidamente ed efficacemente la struttura nel percorso di trasformazione suggerito. Le attività previste in questa fase del progetto dovranno essere necessariamente personalizzate su ciascuna Azienda, in relazione agli obiettivi ed alle linee direttrici fissate nel piano di sviluppo del Service. A scopo indicativo si riportano di seguito le attività sulle quali sarà possibile valutare l assistenza di M&IT Consulting: a) Coordinamento A M&IT potrà essere richiesto un coordinamento più o meno consistente sulla realizzazione del percorso di trasformazione, partendo da una semplice verifica di avanzamento fino ad arrivare ad una piena assunzione di responsabilità: la scelta del livello di coordinamento da attuare verrà stabilita in relazione al livello di autonomia della struttura aziendale. b) Formazione M&IT Consulting coordinerà e realizzerà direttamente attraverso i propri consulenti/formatori le attività formative necessarie sul personale interno alla struttura di Service. Le attività formative punteranno a far si che: il personale del Service sia consapevole dell enorme opportunità di sviluppo del business servizi after sales. il personale del Service sia consapevole dell importanza del suo ruolo per lo sviluppo del business del Service. il personale del Service abbia chiare conoscenze sul modo ottimale di comportarsi presso il cliente sia in ottica di sviluppo business sia in ottica di customer satisfaction. il personale del Service abbia le conoscenze dell organizzazione, delle metodologie e degli strumenti più avanzati. Un possibile percorso di formazione potrebbe riguardare: Le strategie e l organizzazione del Service Il service come motore del business Service e customer satisfaction La vendita e la logistica dei ricambi L offerta servizi a valore aggiunto per il cliente edizione 1/2009 pagina 7 di 8

8 I contratti di Service I processi del Service I ruoli e le competenze del personale I sistemi di controllo e reporting I sistemi informativi di supporto al Service Lo sviluppo delle competenze relazionali del personale: La comunicazione La relazione con il cliente La gestione dei collaboratori Il team work e gioco di squadra Il problem solving creativo c) Assistenza operativa M&IT Consulting, in relazione alle necessità di assistenza individuate supporterà operativamente la Direzione ed i Responsabili Operativi nello sviluppo delle attività. Le attività di assistenza potranno riguardare: o l effettuazione di indagini su clienti (per valutare esigenze ed aspettative in relazione ai servizi post-vendita) o l impostazione di politiche commerciali o la messa a punto di contratti di service o lo sviluppo di nuovi servizi a valore aggiunto per il cliente o l organizzazione ed effettuazione di visite commerciali presso i clienti o la riorganizzazione del magazzino ricambi o la riorganizzazione degli uffici centrali o lo sviluppo di sistemi informativi e di comunicazione o l impostazione di indicatori e sistemi di reporting o ecc. d) Coaching Una modalità specifica di assistenza che M&IT è in grado di offrire a supporto di questi percorsi di sviluppo e trasformazione del Service, riguarda la possibilità di realizzare dei programmi di coaching individuale o di gruppo. L attività di coaching individuale è normalmente rivolta al Service Manager e punta a migliorarne le sue performance, lavorando sullo sviluppo delle sue potenzialità e capacità manageriali e relazionali. L attività di coaching di gruppo potrebbe essere utile per rinforzare il lavoro ed il gioco di squadra ad esempio per un gruppo di tecnici o venditori (centrali o di filiale). Per queste attività saranno utilizzati consulenti di adeguata professionalità ed esperti in percorsi di empowerment di posizioni manageriali. edizione 1/2009 pagina 8 di 8