Portonovo, 11 maggio 2012

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1 Portonovo, 11 maggio 2012

2 Programma approccio lean e semplificazione dei sistemi di controlling il Value Stream Cost Accounting condizioni operative per un Lean Accounting efficace un esempio

3 Nell ambito dell implementazione dell approccio lean in una azienda occorrerebbe considerare che, oltre alle attività propriamente hard connesse a tale implementazione, sarebbe opportuno pensare da subito, già in fase di progetto, a due aspetti complementari e precisamente : il sistema gestionale informatico il sistema di controllo delle performance tecniche, economiche e finanziarie Ambedue questi aspetti andrebbero considerati sia con l obiettivo di applicare anche ad essi i principi lean, sia con l obiettivo di riprogettarli, totalmente o parzialmente, per migliorarne il livello di servizio nei confronti dell organizzazione lean

4 aspetti IT Soprattutto per alcuni pionieri della lean, l idea di fondo era che l IT non era più necessaria, ma, per pura cautela e per sano buon senso, hanno continuato ad utilizzare strumenti di MPS o MRP al solo scopo di disporre di scenari di programmazione. E d altronde vero che i sistemi ERP talvolta non rispondono ai modelli organizzativi proposti dalla Lean Organization. Richiedono infatti spesso di utilizzare funzionalità distinte (e gestite da utenti diversi) per completare ciò che costituisce un processo unico. Inoltre il focus dei sistemi ERP è maggiormente rivolto al cosa fare piuttosto che al cosa è veramente richiesto dal mercato. Infine i sistemi ERP sono basati soprattutto sulle previsioni, e le previsioni spesso si rivelano sbagliate; inoltre le pianificazioni risultano spesso poco flessibili: tutto nei concetti push rischia di portare alla sovraproduzione ed agli sprechi

5 aspetti del controlling lean I manager, di fatto, soprattutto quelli delle aree operative, sono abituati ormai da tempo a utilizzare indicatori di performance di tipo non finanziario, preferendoli spesso a quelli elaborati dal controlling. Diviene allora necessario che i controller, da un lato forniscano il loro supporto affinchè tali indicatori risultino quanto più possibile utili ed affidabili, dall altro lato riescano ad integrare tali indicatori con quelli economico-finanziari, che comunque rappresentano alla fine il risultato che interessa agli azionisti. Per una azienda che abbia intrapreso il percorso lean diventa essenziale determinare quale tipo di accezione attribuire al termine lean accounting può essere di due tipi : lean accounting applicazione dei principi lean ai processi amministrativi e contabili per ridurne gli sprechi e migliorarne la flessibilità accounting for lean accounting for lean modalità e sistemi per il controllo strategico dei costi nelle aziende lean

6 Modello del Cost Accounting tradizionale L approccio tradizionale del Management Accounting ha sempre avuto come focus il costo standard di prodotto e, nel tempo, ha portato a progettare e realizzare sistemi sempre più raffinati e complessi per l allocazione dei costi ad ogni prodotto fatture / entrate materie prime fatture / entrate componenti da terzisti manodopera diretta, forza motrice, ammortamenti movimentazione, manutenzione, controllo qualità, ecc. co.ge, formazione, paghe e stipendi, servizi generali, ecc. materie prime + lavorazioni + trasformazione + esterne (costi diretti) trasformazione (costi indiretti) + trasformazione (costi generali) costo standard di prodotto distinta base distinta base ciclo di lavoro centri di lavoro volumi di produzione driver fisici centri di costo quantità x driver percentuali, a.b.c., altro

7 Problemi e considerazioni... procedure di calcolo complesse, che richiedono molti dati (tecnici ed economici), e che difficilmente portano ad un costo standard esatto grande focalizzazione su elementi specifici (centri di costo, fasi di lavoro, singoli componenti, ecc.) i costi standard contengono fattori di scarto e di inefficienza, considerandoli normali i criteri di allocazione dei costi indiretti e generali ai prodotti sono per lo più soggettivi i costi indiretti di produzione ed i costi generali hanno trend di aumento sempre più significativi, quindi aumenta la soggettività del costo standard grande rilievo all analisi delle varianze tra valori standard e valori consuntivi (a posteriori, di tipo notarile )

8 Il Value Stream Cost Accounting trae le proprie origini e la propria forza direttamente dalle principali logiche operative di un sistema lean : il sistema produttivo è organizzato per famiglia di prodotto (anziché per singolo prodotto); quindi ogni attrezzatura appartiene ad un VS, una persona lavora per un VS, ecc. il flusso fisico dei materiali scorre con continuità dalle materie prime ai prodotti finiti le scorte sono minime e ruotano stabilmente il flusso è tirato dall ordine cliente e quindi in sintonia con ciò che il mercato richiede a livello di layout fisico : i materiali che appartengono a flussi diversi passano per punti diversi, utilizzano macchine diverse, sono trasformati da persone diverse il sistema di monitoraggio deve garantire la segnalazione tempestiva degli eventi anomali. In un ottica lean il controlling avrà quindi l obiettivo di determinare e monitorare i costi e le prestazioni relativi ad ogni value stream, così come valuterà l andamento dei conti economici di Value Stream.

9 LE FASI DI CALCOLO DEL COSTO DI VALUE STREAM Allocazione dei costi Costi Diretti Costo dei materiali valore degli acquisti Costo della manodopera costo del personale del value stream Costi Indiretti Costi indiretti attribuibili ai VS altre spese riconducibili al value stream (logistica, qualità, acquisti, manutenzione, ecc.) Costi indiretti legati agli spazi sulla base dei metri quadrati occupati dal value stream (gas, acqua, energia, affitti, ecc.) Costi Indiretti non attribuibili ai VS Non vengono allocati ai value stream, ma entrano nel conto economico aziendale.

10 Modalità differenti per il calcolo dei costi medi di value stream costo dei materiali e tempi di trasformazione simili costi di periodo di un value stream di prodotti venduti nel periodo costo materiali (da dist.base) + altri costi di periodo di un value stream numero di prodotti venduti nel periodo costo dei materiali diversi e tempi di trasformazione simili costo dei materiali diversi e tempi di trasformazione diversi costo materiali (da dist. base) + I prodotti con tempi più lunghi assorbono più costi, in funzione dell occupazione del collo di bottiglia altri costi di periodo di un value stream numero di prodotti venduti nel periodo (con rettifica in base all occupazione della fase collo di bottiglia )

11 La logica del Lean Accounting, con il supporto indispensabile dell IT, richiede che la misura delle performance sia frequente, completa e rappresentativa : la frequenza è resa possibile dalla semplificazione/automatizzazione delle procedure di rilevazione ed elaborazione dei dati consuntivi la completezza e la rappresentatività vengono invece assicurate mediante la rilevazione di tre tipologie di misure : misure prestazionali (fatturato per addetto, percentuali ordini in tempo, percentuale ordini senza errori, numero rilavorazioni, costo medio di prodotto, ecc.) misure di liberazione della capacità (capacità utilizzata, capacità improduttiva, capacità disponibile) misure economiche (costo dei prodotti, costo dei materiali, costo delle lavorazioni, costo energie, costo spazi, margine di VS, ROI di VS, cash flow, ecc.) Le rilevazioni e le misure così effettuate (cruscotto BOX SCORE) hanno l obiettivo di evidenziare nel tempo i benefici generati dagli interventi lean, indicando all azienda come fare di più e meglio con risorse sempre più ridotte : sono il motore fondamentale per la crescita dell azienda.

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13 L Azienda Azienda di medie dimensioni, operante nel settore metalmeccanico Mercati di destinazione : prodotti finiti per il mercato dei consumatori componenti per l industria Progetto di lean production già ben avviato in un area pilota, sulla quale è stata condotta l implementazione e la sperimentazione del sistema di lean accounting

14 Identificazione dei flussi fisici order entry schedul. lavoraz. mecc. controllo preass. comp. montaggio imball. spediz. prodotto A X X X X X X X prodotto B X X X X X X prodotto C X X X X X X X prodotto D X X X X X X X X prodotto E X X X X X X X prodotto F X X X X X X X X prodotto G X X X X X X prodotto H X X X X X X X X prodotto I X X X X X X X prodotto L X X X X X X X prodotto M X X X X X X X prodotto N X X X X X X X X flusso 1 flusso 2 flusso 3 prodotti : A - C - E - I - M prodotti : B - G - L prodotti : D - F - H - N

15 Valori e parametri del Flusso 1 - stato attuale manodopera totale : 68 unità incidenza elevata di rilavorazioni e setup incidenza elevata degli scarti livello di servizio verso il mercato insoddisfacente valore elevato dello stock di materie prime valore elevato del lead time interno

16 Valori e parametri del Flusso 1 - obiettivi a 8 mesi manodopera totale : 62 unità riduzione incidenza di rilavorazioni e setup riduzione incidenza degli scarti miglioramento livello di servizio verso il mercato riduzione valore dello stock di materie prime riduzione valore del lead time interno aumento disponibilità di capacità per sviluppare le vendite riduzione degli spazi produttivi allineamento just in time produzione/vendite

17 SCORE BOX di stato futuro (a 8 mesi) del Flusso 1 - valori mensili valori operativi capacità manodopera capacità macchine valori economici stato attuale ( a ) stato futuro (breve t.) ( b ) scostam. ( a - b ) scostam. % ( a - b ) lt - lead time interno (gg) ,0% ftt - first time through (%) 58,0% 90,0% 32 55,2% consegne in tempo (%) 84,0% 92,0% 8 9,5% spazi produttivi (mq) ,3% rilavorazioni (hh) ,4% unità prodotte (n) ,8% unità vendute (n) ,0% produttiva 48,0% 43,0% -5-10,4% non produttiva 39,0% 21,0% ,2% disponibile 13,0% 36,0% ,9% produttiva 36,0% 34,0% -2-5,6% non produttiva 26,0% 11,0% ,7% disponibile 28,0% 55,0% 27 96,4% stock inizio periodo ,4% stock fine periodo ,8% fatturato ,4% fatturato/persona ,2% costo materiali ,0% costo manodopera ,9% costo energie ,2% costo spazio ,0% costo ammortamenti ,0% costo totale di value stream ,2% stato futuro (m/l term.) ( c ) scostam. ( a - c ) scostam. % ( a - c ) margine del value stream ,9% margine (%) value stream/ricavi 42,0% 46,0% 4 9,4% costo medio unitario venduto (*) ,0% (*) il costo medio unitario del venduto viene calcolato aggiungendo ai costi del materiale acquistato e della trasformazione anche la variazione stock (per tenere conto del materiale consumato per produrre)

18 Calcolo capacità - manodopera stato attuale stato futuro attività produttivo non-produttivo produttivo non-produttivo produzione 806 flusso : 1 setup 98 fase : 1.03 piccola manutenzione 64 n. persone : 15 rilavorazioni 93 turni : 1 movimentazione 136 macchine : 2 controllo 75 coordinamento 87 altro non produttivo 103 tempo totale utilizzato tempo totale utilizzato tempo disponibilità mese tempo non utilizzato 218 % tempo produttivo 48,0% 0,0% % tempo non-produttivo 39,0% 0,0% % tempo disponibile 13,0% 0,0% Questo modello è stato ed è utilizzato sia per la manodopera che per gli impiegati, sia per l analisi consuntiva che individuare e simulare nuovi obiettivi

19 Valori e parametri del Flusso 1 - monitoraggio L attività di monitoraggio dei flussi pilota (1, 2, 3) è iniziata quasi subito, con parecchi problemi sia per l alimentazione dei dati che per l elaborazione veloce degli stessi. Problemi particolari per : rilevazione causali attività indirette differenziazione tra materie prime specifiche (solo un flusso) e materie prime comuni (più di un flusso) misura del lead time interno calcolo del costo dello spazio attribuzione costi indiretti di VS (logistica, qualità, ecc.) La situazione ha comunque raggiunto livelli accettabili in pochi mesi. Si sta lavorando con formazione ed affiancamento per rendere autonomo il personale nel decidere ed operare in base alle indicazioni del Box Score.

20 SCORE BOX di monitoraggio settimanale del Flusso 1 wk_26 wk_27 wk_28 wk_29 wk_ target valori operativi capacità manodopera capacità macchine valori economici lt - lead time interno (gg) ftt - first time through (%) 58,0% 58,0% 63,0% 67,0% 67,0% 95,0% consegne in tempo (%) 84,0% 84,0% 88,0% 88,0% 91,0% 99,0% spazi produttivi (mq) rilavorazioni (hh) unità prodotte (n) unità vendute (n) produttiva 48,0% 49,0% 39,0% 42,0% 53,0% 38,0% non produttiva 39,0% 39,0% 36,0% 35,0% 28,0% 16,0% disponibile 13,0% 12,0% 25,0% 23,0% 19,0% 46,0% produttiva 36,0% 36,0% 32,0% 41,0% 37,0% 27,0% non produttiva 26,0% 26,0% 25,0% 23,0% 25,0% 12,0% disponibile 38,0% 38,0% 43,0% 36,0% 38,0% 61,0% stock inizio periodo stock fine periodo fatturato fatturato/persona costo materiali costo manodopera costo energie costo spazio costo ammortamenti costo totale di value stream margine del value stream margine (%) value stream/ricavi 45,7% 45,5% 25,1% 40,6% 52,9% 58,1% costo medio unitariovenduto (*) (*) il costo medio unitario del venduto viene calcolato aggiungendo ai costi del materiale acquistato e della trasformazione anche la variazione stock (per tenere conto del materiale consumato per produrre)

21 Considerazioni Lo Score Box viene ormai utilizzato, dopo un periodo caratterizzato da parecchia cautela, anche per simulare ipotesi di modifiche all organizzazione della lean, per ciascuno dei Value Stream, in modo da verificare in anticipo i possibili impatti di tali decisioni sugli aspetti che maggiormente influenzano la performance del flusso : incremento della disponibilità di capacità riduzione della manodopera nell ambito del flusso riduzione dei tempi di risposta al mercato riduzione del costo unitario dei prodotti venduti