Modelli organizzativi dei General Partner nel Private Equity

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1 Con il patrocinio di: Modelli organizzativi dei General Partner nel Private Equity O.M.Baione, V.Conca, V. Riccardi 5 luglio 2012 Sponsor:

2 Tipologia d indagine Interviste dirette e questionari inviati a 24 General Partner operanti sul territorio nazionale con focus d investimento prevalentemente domestico I fondi intervistati rappresentano circa il 20% dei fondi attivi nel triennio con un commitment pari a 9 mld (dati AIFI) Fondi intervista9 per fasce di commitment ( mln) > 500 mln 3 3 < 100 mln mln mln 2

3 Struttura del questionario Articolazione delle domande: q Commitment ricevuto q Numero di partecipazioni in portafoglio q Struttura e background del team del GP q Modalità organizzative per migliorare la performance operativa delle partecipate q Valutazione pesata su cinque macro aree d intervento sulle partecipate distinte in sedici leve operative q Modelli a tendere per migliorare la performance operativa delle partecipate 3

4 Operatività dei fondi intervistati Tutti GPs intervistati hanno concluso nuove operazioni in ingresso negli ultimi tre anni Totale operazioni 92 Totale operazioni di mercato nel triennio Totale operazioni 83 di cui 22 effeduate da operatori non presen9 nel triennio precedente Totale operazioni di mercato nel triennio Ø 5 operatori non erano presenti nel triennio Ø Il campione intervistato ha ridotto il numero di operazioni del 10% rispetto ad un calo di mercato del 44% Il campione intervistato gestisce 196 partecipazioni 4

5 Struttura dei team StruDura del team Tot. Min. Max. Dispersione risposte Numero di Partner Alta Numero di Execu9ve/Associate Molto alta Rapporto Partner/Execu9ve sul management team Distribuzione del team (Partner+Execu9ve) 59% 41% Partner Execu9ve/Associate <5 persone tra 5-10 persone >10 persone Anni di lavoro nel Private Equity Min. Anni Max. Anni Anni per Partner

6 Background dei team dei GPs Consulenza direzionale Manager aziendali 18% Specialista di funzione 5% 9% Private Equity 33% 68% 35% Investment Banking Ø Forte prevalenza di un background finanziario 6

7 Background dei team dei GPs Composizione media del team Commitment inferiore a 250 mln Composizione media del team Commitment superiore a 500 mln Manager aziendale Specialista di funzione 17% 9% Private Equity 30% Consulenza direzionale Manager aziendale 6% 11% Private Equity 32% 52% 83% Consulenza direzionale 22% 22% Investment Banking 51% Investment Banking Ø Il background finanziario all interno dei team non scende mai sotto il 50% Ø All aumentare del commitment prevale il background finanziario del team 7

8 Modelli organizzativi prevalenti Partendo dalla conoscenza del mercato e rielaborando i modelli proposti dallo studio di Boston Consulting Group la ricerca si è posta l obiettivo di identificare i modelli attuali e attesi in Italia per la gestione delle partecipate sulla base di tre ipotesi organizzative: q Intervento diretto dei General Partner q Intervento dei General Partner e consulenti esterni q Intervento dei General Partner con Operating Partner e consulenti esterni Per Operating Partner si intende un senior executive con una significativa esperienza di gestione aziendale inserito all interno del team dei GPs 8

9 Modelli organizzativi prevalenti La strutturazione dei team per la gestione delle partecipate Modelli aduali (n. GPs) Modelli adesi (n. GPs) Intervento diredo dei GPs 8 9 Intervento dei GPs con consulen9 esterni Intervento diredo dei GPs 9 6 Intervento dei GPs con consulen9 esterni 7 9 Intervento dei GPs con Opera9ng partner e consulen9 esterni Intervento dei GPs con Opera9ng partner e consulen9 esterni Ø Non esiste un modello di gestione di riferimento Ø Solo tre GPs dichiarano di voler modificare il loro modello attuale 9

10 Leve di creazione dell Operational Value Confronto tra ricerca PE Lab-SDA Bocconi e BCG Metodologia PE Lab 5 aree Crescita top line organica Crescita top line (acquisizioni) Controllo dei costi operativi Efficientamento della struttura finanziaria Cambiamenti del management 16 leve opera9ve Metodologia BCG 4 aree Top line (expansion) Top line (core business) Operations management and overhead cost reduction Financial structure 25 leve opera9ve 10

11 Confronto tra le aree d intervento Ricerca SDA Bocconi Crescita della top line (acquisizioni) Crescita della top line organica Controllo cos9 opera9vi Efficientamento della strudura finanziaria Ricerca BCG Crescita della top line (acquisizioni) Controllo cos9 opera9vi Crescita della top line organica Efficientamento della strudura finanziaria Ø Entrambe le ricerche evidenziano l importanza della crescita esterna come leva strategica Ø Le due ricerche mostrano una differente focalizzazione nelle altre aree d intervento 11

12 Modalità d intervento nella gestione delle partecipate (campione PE Lab) GPs con consulen9 esterni GPs con Opera9ng partner e consulen9 esterni GPs Crescita della top line (acquisizioni) Crescita della top line (acquisizioni) Crescita della top line (acquisizioni) Aree Crescita della top line organica Crescita della top line organica Controllo cos9 opera9vi Controllo cos9 opera9vi Controllo cos9 opera9vi Crescita della top line organica Efficientamento della strudura finanziaria Efficientamento della strudura finanziaria Efficientamento della strudura finanziaria GPs con consulen9 esterni GPs con Opera9ng partner e consulen9 esterni GPs Leve 1. Nuovi merca9 geografici e internazionalizzazione 2. Working capital 3. Sviluppo nuovi prodob e ampliamento gamma 1. Nuovi merca9 geografici e internazionalizzazione 2. Working capital 3. Cos9 generali e amministra9vi 1. Working capital 2. Nuovi merca9 geografici e internazionalizzazione 3. Cos9 generali e amministra9vi 12

13 Cambiamento del management I questionari (campione PE Lab) evidenziano: Ø sostituzione del CEO in 51 casi su 196 Ø accelerata tendenza alla sostituzione del CEO negli ultimi tre anni Ø disallineamento tra intervento programmato e frequenza di cambiamento ex-post 13

14 Dati riferiti alle 196 società partecipate dei GPs del campione PE Lab Bilanci 2010 ( mld) FaDurato aggregato Ebitda aggregato Pfn aggregata 15,9 1,7 5,6 14

15 Analisi del portafoglio del campione secondo il modello ICR di Damodaran Interest Coverage Ratio delle partecipate del campione PE Lab FY 2010 EBIT / Oneri Finanziari Ra9ng Numero società % partecipate > 8,50 AAA 31 19,5% 6,50-8,50 AA 6 3,8% 5,50-6,50 A+ 10 6,3% 4,25-5,50 A 8 5,0% 3,00-4,25 A- 10 6,3% 2,50-3,00 BBB 4 2,5% 2,00-2,50 BB 6 3,8% 1,75-2,00 B+ 3 1,9% 1,50-1,75 B 3 1,9% 1,25-1,50 B- 2 1,3% 0,80-1,25 CCC 11 6,9% 0,65-0,80 CC 4 2,5% 0,20-0,65 C 3 1,9% < 0.20 D 58 36,5% Totale ,0% li 43% delle società in portafoglio sono classificabili come Investment Grade Speculative Grade 57% Investment grade (da AAA a BBB) 69 43% SpeculaMve grade (<=BB)* 90 57% *di cui da CCC a D 76 48% Tot % 15

16 Contatti Laboratorio Private Equity & LBO "Claudio Dematté" Research Division SDA Bocconi School of Management Via Bocconi, MILANO Phone: Fax: [email protected] Web Page: Con il patrocinio di: Sponsor:

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