Le teorie dell apprendimento

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1 Dipartimento di Scienze umanistiche e sociali Dumas Le teorie dell apprendimento Dott. Federico Rotondo frotondo@uniss.it Strategie e politiche aziendali: lezione n. 4

2 Le false credenze della pianificazione La necessità di un processo analitico e formale per la formulazione della strategia L importanza dei segnali forti Il distacco tra pensiero e azione La gerarchia delle decisioni I pianificatori assumono che il mondo della competizione sia prevedibile e che possano tracciarvisi percorsi precisi (H. Mintzberg) Una folle metodicità è lo spiritello maligno delle piccole menti, adorate dai piccoli uomini di stato e dai filosofi e dai teologi. (R.W. Emerson)

3 La pianificazione assume la predeterminazione RIGIDITÀ DEL MODELLO Negli ultimi decenni il mondo economico ha fatto i conti con cambiamenti inattesi, improvvisi, aventi notevoli effetti DISCONTINUITÀ

4 MINTZBERG Evidenzia l insufficienza dell attività previsionale nell interpretare fenomeni al di fuori degli schemi noti (discontinuità) Mentre le discontinuità portano alla ricerca di nuove soluzioni, il concetto di stabilità può meglio associarsi alla fase successiva La strategia concerne sempre la stabilità nel comportamento dell organizzazione Se è vero che la pianificazione può coincidere con la strategia, mai coincide con la creazione della strategia

5 Nel processo di creazione della strategia assumono importanza: - la capacità di sintesi, l intuito e la creatività - l emersione e diffusione di conoscenza, esplicita ed implicita, individuale e collettiva - i segnali deboli MINTZBERG lo stratega, immerso nel quotidiano, è equiparabile ad un vasaio La validità di pianificare emerge una volta che la strategia è stata formulata, per renderla esplicita, articolarla in sottostrategie e trasformarla in routine operative

6 Il modello di Mintzberg

7 Mintzberg: la creazione della strategia Le intenzioni pienamente realizzate sono le strategie deliberate Le intenzioni non realizzate affatto sono le strategie irrealizzate Bisogna tuttavia considerare le strategie realizzate non esplicitamente intese, che chiamiamo strategia emergente Nella realtà fattuale le strategie richiedono una combinazione di questi due fattori: il controllo non preclude l apprendimento

8 Le teorie dell apprendimento PREMESSA: La comprensione della realtà economica, inevitabilmente, sempre meno può basarsi su schemi prestabiliti, ma richiede la predisposizione di processi in grado di generare conoscenza, esplicita ed implicita, individuale e di gruppo. Diventano importanti i meccanismi atti a facilitare le interrelazioni sociali ed umane.

9 Le teorie dell apprendimento Assunto principale: alla luce delle discontinuità ambientali, diventa necessario impostare un attività strategica di tipo continuativo Diviene centrale l organizzazione Le teorie dell apprendimento studiano le variabili e le condizioni in grado di influenzare lo sviluppo della conoscenza all interno dell azienda La strategia è il risultato di un processo di apprendimento col fare : capacità di imparare lungo il sentiero di sviluppo del disegno strategico L attività di gestione strategica fonde pensiero e azione

10 L organizzazione elemento cardine delle strategie di sviluppo interno L organizzazione è espressione della conoscenza, dell intuito e della creatività del management. Essa deve essere in grado di stimolare la crescita in tutti i punti del sistema, garantendo, mediante l immissione di idee nuove e vitali, una gestione innovativa oltreché espressiva della migliore operatività. Bertini (1995)

11 I requisiti di funzionalità dell organizzazione 1. Strettissimo rapporto di interrelazione (non burocratizzato) tra le strutture personali delle diverse aree funzionali 2. Ampi spazi di autonomia imprenditoriale all interno delle diverse strutture operative DECENTRAMENTO DEL POTERE AZIENDALE Struttura organizzativa duttile, elastica e dinamica. Si fonda su valori qualitativi, pertanto è difficilmente standardizzabile

12 NECESSITÀ DI UN AMPLIAMENTO CULTURALE Per struttura organizzativa non si intende solo la definizione dei ruoli e dei compiti, ma anche l insieme delle relazioni, formali ed informali, che incidendo sui flussi informativi interni indirizzano l attenzione su determinati problemi ed influenzano il comportamento dell azienda. Ancora, le scelte che permettono di incanalare in un percorso di sviluppo le ambizioni individuali, attraverso un adeguato sistema di gestione delle risorse umane.

13 Il superamento della dicotomia STRATEGIA-TATTICA Secondo la logica dell apprendimento, questa distinzione non è più valida: non si può stabilire in anticipo quale decisione si rivelerà importante, o a quale livello, o in che momento, si possono manifestare opportunità di rilievo strategico. Resta immutata, tuttavia, l importanza primaria di teorizzare, per evitare di trovarsi immersi nel caos, in balia di eventi incontrollabili. ORGANIZZAZIONI ISTERICAMENTE IPERATTIVE

14 Normann Il modello di base dell organizzazione Le imprese sono sistemi aperti che interagiscono con l ambiente. Differenti tipi di input sono trasformati in output: processo di scambio. L impresa, inoltre, cambia di continuo la sua struttura e le sue relazioni con l ambiente: processo di sviluppo.

15 STRUTTURA PROCESSO DI SCAMBIO PROCESSO DI SVILUPPO BUSINESS IDEA E il sistema che rende efficiente l impresa nel processo di scambio IDEA DI SVILUPPO E il sistema che rende efficace il processo di sviluppo

16 L analisi prodotto/mercato rivela che spesso esiste qualche tipo di superiorità, ad esempio nel know-how o nella competenza presente nella struttura organizzativa delle imprese o nelle persone che vi lavorano. Un espressione che può designare questo know-how, spesso estremamente complesso e poco definibile, è la business idea dell impresa, o idea imprenditoriale (Normann, 1977)

17 BUSINESS IDEA Le imprese scelgono uno spazio ambientale da dominare, in forza di determinate superiorità. La business idea è il sistema per la dominanza scelto dall azienda Il termine, pertanto, fa riferimento non solo al mondo delle idee, ma anche a concrete condizioni del mondo reale. Nasce dall armonico rapporto (principio di consonanza) fra tre elementi, o livelli: Sistema del prodotto Segmento di mercato Struttura organizzativa

18 I caratteri distintivi di una B.I. La business idea è un aggregato di elementi, elevato a sistema, espressione di condizioni concrete esistenti nell impresa. Descrive il suo modo di funzionare o, in altre parole, il suo modo di fare denaro. Non esiste fino a quando non viene realizzata. Rappresenta una conoscenza o abilità superiore, incorporata nella struttura organizzativa e nei suoi attori chiave. E difficile da standardizzare. Armonia e consonanza sono le parole chiave per capire il suo significato.

19 I problemi dello sviluppo Non è sempre possibile per l impresa influenzare direttamente i fattori che determinano la sua crescita: forze trainanti spontanee La business idea prende forma ed è realizzata nel corso del processo di sviluppo. Le fasi del processo di sviluppo: - La creazione di forze trainanti - Il sistema di potere - Lo sviluppo della conoscenza - Lo sviluppo di risorse

20 La visione flessibile In qualsiasi momento l idea di sviluppo deve ricomprendere una visione di una business idea. Deve essere una visione flessibile per orientare l apprendimento. Deve essere ancorata ad una comprensione totale della business idea attuale e della base per la sua dominanza.

21 Le visioni non sono obiettivi. Sono idee intuitive di possibili stati futuri del sistema. La vision costituisce un tutto, un sistema che si presenta nella forma di una business idea potenziale; dovrebbe contenere quindi idee circa la nicchia o il mercato che dovrà alla fine essere dominato, il tipo di sistemi o prodotti da immettere nel mercato e il tipo di organizzazione e le risorse che rendono possibile tale dominanza (R. Normann, 1977).

22 La condizione necessaria per lo sviluppo e l innovazione è la tensione, intesa come deviazione dallo stato atteso, dissonanza, conflitto o crisi. L ARTE DI GESTIRE LO SVILUPPO CONSISTE NELL ARTE DI GESTIRE LA TENSIONE Il management, per tale ragione, può contribuire alla creazione di forze trainanti per sfruttare la tensione.

23 LO SVILUPPO DELLA CONOSCENZA Ogni processo di sviluppo della conoscenza deve possedere tre principali attributi: 1. La conoscenza va sviluppata intorno ad un sistema 2. Si sviluppa quando le aree di conoscenza esistenti entrano in contatto fra loro e sono combinate in modi nuovi 3. I modelli di confronto devono assumere forma concreta in una rete di contatti sociali SVILUPPO DI CONOSCENZA CONNESSO CON RIDEFINIZIONI SVILUPPO DI CONOSCENZA CONNESSO CON RIORIENTAMENTI

24 IL SISTEMA DI POTERE Il sistema di potere, sia interno che esterno, può costituire un ostacolo all innovazione. Risulta cruciale una strategia per effettuare i necessari cambiamenti nei rapporti di potere. DA OSTACOLO A FORZA TRAINANTE CONFRONTO CORTINA FUMOGENA COOPTAZIONE DISSIMULAZIONE ELUSIONE

25 LO SVILUPPO DI RISORSE Lo sviluppo è intimamente connesso ad un accrescimento, e mutamento, di risorse. Si fa riferimento soprattutto alle risorse umane, e perciò alla conoscenza. Esiste una stretta relazione tra sviluppo di risorse e sviluppo del management: si tratta di favorire lo sviluppo delle persone in modo che poi siano in grado di occupare ruoli critici nel processo di crescita o di creare altre risorse