Il Business Plan come supporto allo sviluppo dell'impresa. Il caso HAREF Consulting

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1 UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI TORINO SCUOLA DI AMMINISTRAZIONE AZIENDALE CORSO DI LAUREA INTERFACOLTA MANAGEMENT DELL INFORMAZIONE E DELLA COMUNICAZIONE AZIENDALE RELAZIONE DI LAUREA Il Business Plan come supporto allo sviluppo dell'impresa. Il caso HAREF Consulting Relatore: Prof. GIUSEPPE TARDIVO Candidata: GIULIA DELTON ANNO ACCADEMICO 2005 / 2006

2 2. L'ELABORAZIONE DI UN BUSINESS PLAN: TRE TAPPE FONDAMENTALI Prima di sviluppare le diverse fasi che costituiscono il business plan, occorre premettere che l'elaborazione di una strategia solitamente si basa sull'analisi razionale delle informazioni riguardanti i mercati, i clienti, i concorrenti, i punti di forza e di debolezza dell'azienda, ecc.. Tutto ciò dovrebbe condurre a quello che gli esperti definiscono strategia deliberata, frutto cioè di un processo logico e razionale. Ciò non toglie che molte decisioni strategiche siano in realtà frutto dell'intuizione e della creatività (ciò che Mintzberg 3 definisce strategia emergente), che riescono a vedere oltre lo steccato di un puro ragionamento. Occorre dunque lavorare in modo flessibile per non farsi irretire dalle maglie di una logica troppo restrittiva. 3 Il riferimento è tratto da: H. Mintzberg, La progettazione dell'organizzazione aziendale, Il Mulino, Bologna,

3 Figura 4 - Razionalità vs. Creatività RAZIONALITA VS. CREATIVITA Strategia deliberata (frutto di un processo logico e razionale) Strategia emergente (frutto dell intuizione e della creatività) Fonte: Delton, 2006 Un chiaro esempio della contrapposizione tra i due tipi di strategie ci viene fornito dal Caso Honda (Tavola 2). 23

4 Tavola 2 - Strategia deliberata o strategia emergente? Il Caso Honda La contrapposizione tra la scuola razionalista (strategia deliberata) e la scuola comportamentista (strategia emergente) si è concretizzata nel dibattito riguardante la strategia attuata dalla Honda per entrare nel mercato statunitense delle motociclette. Secondo il Boston Consulting Group, la strategia attuata dalla Honda era un esempio di approccio analitico alla formulazione di una strategia fondata sullo sfruttamento della curva di esperienza e finalizzata al raggiungimento di una posizione assoluta di leadership dei costi nel settore motociclistico mondiale. Tuttavia alcune interviste effettuate con i manager Honda effettivamente coinvolti hanno rilevato che i fatti si erano svolti diversamente. La decisione iniziale di entrare nel mercato statunitense era fondata su un'analisi limitata e non includeva la definizione di programmi specifici per la determinazione della posizione di Honda all'interno del mercato. L'enorme successo ottenuto dal modello Supercub 50 cc fu una sorpresa per la stessa Honda, che aveva riposto le maggiori aspettative nelle motociclette di cilindrata superiore. Come ha osservato Mintzberg, "anche se, una volta affermatasi, la strategia adottata poteva apparire brillante, i manager della Honda commisero ogni tipo di errore, fino a quando il mercato stesso non ha fornito loro la formula giusta da adottare". Fonte: W. Ricciotti, Casi ed esperienze di marketing, Giappichelli Editore, Torino,

5 L'elaborazione di un business plan si sviluppa in tre tappe: 1. la comprensione del modello di business che sottende l'iniziativa oggetto di analisi; 2. la definizione della strategia e delle azioni più idonee alla realizzazione dell'iniziativa; 3. la valutazione delle conseguenze economico-finanziarie e di rischio dell'iniziativa stessa e la coerenza con gli obiettivi prestabiliti. Figura 5 - Fasi di costruzione del Business Plan e struttura dei paragrafi. IDEA DI BUSINESS Analisi esterna: attrattività del mercato (capitolo 2.1.1) Analisi interna: forza competitiva dell impresa (capitolo 2.1.2) Sviluppo dei piani di azione (capitolo 2.2) Valutazione economico-finanziaria e di rischio (capitolo 2.3) Fonte: Delton,

6 2.1 L'idea di business La validità e l'attendibilità del business plan si fondano su un esauriente lavoro di ricerca, analisi e interpretazione di informazioni. Il successo di ogni iniziativa ha due origini: la collocazione in un ambiente esterno favorevole (attrattività del mercato), l'ottenimento di un vantaggio competitivo superiore a quello dei concorrenti (forza competitiva dell'impresa). Capire a fondo questi due aspetti significa comprendere il modello di business Analisi esterna: l'attrattività del mercato Questa fase ha come obiettivo quello di esaminare le dinamiche competitive e di identificare le potenziali fonti di vantaggio del contesto ambientale in cui è inserita l'iniziativa. L'analisi prende in considerazione tutte le variabili esterne che influenzano le decisioni e i risultati dell'impresa. Di norma, si opera una distinzione tra influenze ambientali di tipo ampio, che provengono da quello che si definisce macroambiente, e i fattori che riguardano in modo specifico il contesto più ristretto dell'iniziativa (micro-ambiente). 4 Il riferimento è tratto da: L. Brusa, Sistemi manageriali di Programmazione e Controllo, Giuffrè Editore, Milano,