Marketing, competitività e sviluppo sostenibile: i risultati della ricerca SIM ktg

Marketing, competitività e sviluppo sostenibile: i risultati della ricerca SIM ktg Renato Fiocca e Roberta Sebastiani Università Cattolica del Sacro Cuore V Convegno Annuale Società Italiana Marketing Milano, 3 e 4 Ottobre 2008

Agenda Il contesto di riferimento Il piano della ricerca Principali risultati: Il significato di sostenibilità Determinanti e impatto sulla competitività Il ruolo del marketing e le aree di intervento I cluster emergenti Ambiente, competitività e marketing Spunti finali di riflessione

Il contesto di riferimento

Sviluppo sostenibile: le origini F. Quesnay (1694-1774) : il prodotto netto A. Smith (1723-1790): lo stato stazionario (steady-state) T. Malthus (1766-1834): la scarsità assoluta delle risorse A.C. Pigou (1877-1959): l economia del benessere e le esternalità J.M. Keynes (1883-1946): lo sviluppo industriale N. Georgescu-Roegen (1906-1994): la bioeconomia R.H. Coase (1910 -): il problema del costo sociale

La prospettiva ambientale 1972 - Dichiarazione di Stoccolma sull ambiente umano 1980 - Strategia mondiale per la conservazione (U.N. Environment Programme) capacità di soddisfare i bisogni dell attuale generazione, senza compromettere le possibilità di quelle future di rispondere ai loro e poi, a seguire, Rio de Janeiro (Agenda 21), Lisbona, Roma (FAO), Kyoto

Cosa si incontra negli studi di management Business ethics Corporate social responsibility ause-related marketing Selezione dei fornitori Stakeholder theory Corporate citizenship Gestione delle Risorse Umane Comunicazione d impresa Risk management Labelling Packaging Impatto ambientale dei processi Reputazione e immagine No-profit e volontariato Normativa e certificazioni

Le cinque dimensioni dello sviluppo sostenibile: i confini condivisi DIMENSIONE AMBIENTALE DIMENSIONE SOCIALE DIMENSIONE ECONOMICA gli stakeholders le azioni volontarie

Il piano della ricerca

Obiettivi della ricerca Delineare i confini del concetto di sostenibilità nella percezione dei manager Qualificare le determinanti e l impatto della sostenibilità sulla competitività delle imprese Identificare, in questo contesto, gli ambiti di intervento del marketing Individuare i profili con cui le imprese interpretano la relazione tra marketing, competitività e sostenibilità dell impresa

Metodologia della ricerca Ricerca quali-quantitativa con finalità esplorative Questionario semi-strutturato online Popolazione di circa 4000 imprese rappresentative della realtà italiana selezionate attraverso banche dati pubbliche e private Redemption finale pari al 7% circa (281 risposte utili) Periodo di rilevazione: marzo - giugno 2008 Realizzazione: gruppo di lavoro Centrimark Università Cattolica

Struttura del campione meno di 10 milioni di euro 20,6% 27,1% tra 10 e 50 milioni di euro 28,5% 31,3% 10,% 5,3% 5,3% 12,1% 19,6% tra 51 e 100 milioni di euro tra 101 e 150 milioni di euro tra 151 e 250 milioni di euro tra 250 e 500 milioni di euro oltre 500 milioni di euro 16,7% 23,5% produzione BtoB produzione BtoC Distribuzione Servizi leader 16,7% 31,7% 16,4% 15,7% 36,3% follower tra la 3a e la 5a posizione oltre la 5a posizione,5% 37,7% 38,1% Imprenditore, Direzione Generale, Direzione di Divisione Direzione Marketing, Direzione Commerciale Direzione Comunicazione Altre aree aziendali

Principali risultati

Importanza della sostenibilità (ultimi 5 anni) 53,% 70,8 % 17,8% 28,5%,7% - Molto più importante Più importante L'importanza non si è modificata Meno importante Molto meno importante

Significato di sostenibilità (top of mind) Comportam. etico verso stakeholders Anticipo normativa Prod./processi nel rispetto ambientale Rispetto esigenze clienti Sicurezza del personale Politiche salvaguardia 'ambiente Sviluppo profess/pers. delle R.U. Sostegno attività del territorio Sistemi monitoraggio risultati Comunicaz. Int./est.sulla sostenibilità Internazionalizzazione responsabile Politiche di selezione dei fornitori Collaborazione con altre organizz.i Certificazioni di sostenibilità Sviluppo etichette e marchi ecologici Comunic/pubblicità social. responsabili Sostegno attivo del non profit Altro - - 2,1% 2,1% 2,1% 1,8%,7% 2,5% 5,3% 4,6% 3,6% 6,8% 6,4% 6,% 9,3% 12,1% 14,2% 20,3%

Significato di sostenibilità (top of mind) Comportam. etico verso stakeholders Anticipo normativa Prod./processi nel rispetto ambientale Rispetto esigenze clienti Sicurezza del personale Politiche salvaguardia 'ambiente Sviluppo profess/pers. delle R.U. Sostegno attività del territorio Sistemi monitoraggio risultati Comunicaz. Int./est.sulla sostenibilità Internazionalizzazione responsabile Politiche di selezione dei fornitori Collaborazione con altre organizz.i Certificazioni di sostenibilità Sviluppo etichette e marchi ecologici Comunic/pubblicità social. responsabili Sostegno attivo del non profit Altro - - 2,1% 2,1% 2,1% 1,8%,7% 2,5% 5,3% 4,6% 3,6% 6,8% 6,4% 6,% 9,3% 12,1% 14,2% 20,3% 56%

Significato di sostenibilità Comportamento etico nei confronti dei diversi stakeholders Adesione in anticipo alle normative Prodotti e processi nel rispetto dei vincoli ambientali Rispetto delle esigenze dei clienti Sicurezza del personale Politiche di conservazione dell'ambiente Sviluppo professionale e personale delle R.U. Sostegno attività del territorio 20,3% 14,2% 12,1% 9,3% 6,8% 6,4% 6,% 5,3% 27,8% 45,2% 39,1% 48,% 32,7% 35,6% 34,9% 35,6% Sistemi di monitoraggio dei risultati 4,6% 47,3% Comunicazione interna ed esterna sulla sostenibilità 3,6% 24,9% Internazionalizzazione responsabile 2,1% 18,9% Politiche di selezione dei fornitori 2,1% 32,7% Collaborazione con altre organizzazioni Certificazioni di sostenibilità 2,1% 1,8% 17,4% 21,4% Primo citato Totale citazioni

I driver più centrali 48,% 47,3% 45,2% Totale citazioni Primo citato 39,1% 35,6% 35,6% 34,9% 32,7% 20,3% 12,1% 4,6% 14,2% 6,% 6,8% 6,4% 9,3% Prod./processi nel rispetto ambientale Sistemi monitoraggio risultati Comportam. etico verso stakeholders Anticipo normativa Sviluppo profess/pers. delle R.U. Sicurezza del personale Politiche salvaguardia ambiente Rispetto esigenze clienti

Principali ostacoli alla sostenibilità Difficoltà nella previsione dei benefici Carenza di fondi/costi elevati 52,3% 49,1% Mancanza riconoscimento dal mercato 32,7% Mancanza di tempo Mancanza di consapevolezza da parte del management Scarsa rilevanza ai fini delle strategie dell'azienda Mancanza di supporto da parte delle istituzioni Carenza di idonee competenze aziendali Difficoltà nell'iter burocratico Mancanza di normativa specifica Mancanza di motivazione da parte dei dipendenti 22,1% 20,6% 20,3% 17,4% 14,9% 11,4% 7,5% 6,4%

Le aree da scoprire 32,7% Totale citazioni 27,8% Primo citato 24,9% 21,4% 18,9% 17,4% 2,1% 5,3% 3,6% 2,1% 2,1% 1,8% 10,% 8,2% 5,7% - -,7% Politiche selezione fornitori Sostegno attività del territorio Comunicaz. Int./est. Collab. con altre organizz. Internazion. responsabile Certificazioni di sostenibilità Com./pubblicità social. resp. Sostegno attivo del non profit Etichette e marchi ecologici

Iniziative di sostenibilità e superamento obblighi di legge 74% delle imprese intervistate impegnato in attività sostenibili negli ultimi 3 anni 62,7% 18,1% 17,6% 1,5% Sì In fase di valutazione Non ancora ma lo faremo entro il 2008 No

Impatto positivo della sostenibilità sulla competitività 43,1% 16,% 19,6% 19,2% 2,1% Pienamente d'accordo Molto d'accordo Abbastanza d'accordo Poco d'accordo Assolutamente in disaccordo

Impatto rilevante sulla competitività 55,4% 46% 43,8% 38,6% 38,% 36,3% 28,6% 27,3% 24,5% 20,4% 18,4% Rispetto esigenze clienti Sviluppo profess/pers. delle R.U. Sviluppo etich./marchi ecologici Comportam. etico verso stakeholders Sicurezza del personale Prod./processi Comunicaz. nel rispetto Int./est.sulla ambientale sostenibilità Anticipo normativa Internaz. Certificazioni Politiche Responsabile sostenibilità salvaguardia ambiente

Effetti positivi della sostenibilità Miglioramento immagine/reputazione Conservazione/conquista nuovi clienti Miglioramento rapporti con/tra il personale Incremento dell'efficienza Diffusione cultura della sostenibilità Consenso da opinione pubblica 38,8% 37,4% 35,6% 32,4% 29,9% 75,1% Evoluzione relazioni con i fornitori Miglioramento relazioni stakeholder istituz. 22,1% 21,% Miglioramento rapporti con i distributori Incremento attrazione R.U. qualificate Agevolazioni e esenzioni fiscali Collabor./cooperaz.con concorrenti 9,6% 9,6% 9,6% 8,2%

Percentuale di clientela sensibile alla sostenibilità 36,7% 28,1% 16,% 15,7% 1,8% 1,8% Tutti Tra il 60% e il 99 % Tra il 30% e il 59 % Tra il 10% e il 29 % meno del 10% Nessuno

Disponibilità da parte dei clienti a pagare per la sostenibilità 25,3% 25,5% 10,7% 15,3% 19,6% 3,9% Più del 15% Tra il 10% e il 15 % Tra il 5% e il 10 % Tra il 3% e il 5 % Tra 1% e il 3 % 0% niente di più

Determinanti fondamentali dell'agire sostenibile 51,% 30,9% 27,9% 26,5% 23,5% 19,6% 14,7% 10,8% 5,9% Politica corporate Soluzioni competitive sui costi Processi / prodotti migliori Differ. di Relazioni di posizionamento mercato migliori Normativa Visione del top management Partnership collaborative Ricerca consenso e notorietà

Aree a presidio della sostenibilità Top Management 87,3% Marketing e commerciale Controllo Qualità Relazioni esterne comunicazione Gestione del personale/risorse umane 41,7% 35,8% 29,4% 27,5% Internal audit Amministrazione e finanza Produzione e R&S Altro 9,8% 6,4% 4,9% 2,9%

Il ruolo del Marketing Comunicatore delle iniziative verso i pubblici esterni 54,4% Attivatore delle iniziative legate alla sostenibilità 39,2% Influenzatore delle decisioni legate alla sostenibilità 31,9% Coordinatore delle attività in chiave di sostenibilità all'interno e all'esterno 23,5% Esecutore delle decisioni prese da altre aree dell'azienda 23,1% Facilitatore adesione pubblico interno ai progetti di sostenibilità 21,6%

Attività poste in essere nei confronti della clientela Customer care 63,3% Informazioni chiare Creazione contesti di interazione con i clienti Politiche di prezzo trasparenti Qualità sostenibile e sicurezza sistema di offerta Attivazione partnership con i clienti Formazione e sensibilizzazione del personale Packaging riciclabili Educazione della clientela alla sostenibilità Etichette e marchi ecologici 37,7% 37,7% 37,4% 33,5% 31,3% 26,7% 46,3% 49,8% 54,4%

Risultati in funzione delle aspettative 200 100,% 180 90,% 160 80,% 140 70,% 120 60,% 100 50,% 80 40,% 60 30,% 40 20,% 20 10,% 0,% Customer care Informazioni chiare Contesti interazione con clienti Politiche di prezzo trasparenti Qualità sost. e sicur. sistema offerta Attivazione partnership con i clienti Formazione/ sensibilizz. R.U. Packaging riciclabili Education clientela Eco-label

Rotated Component Matrix(a) Componenti 1 2 3 4 D15a (Qualità sostenibile e sicurezza) 0,609 0,073-0,054 0,225 D15b (Packaging riciclabili) 0,208 0,763-0,152 0,066 D15c (Eco-label) -0,096 0,653 0,164 0,313 D15d (Assistenza all uso) 0,469 0,415 0,240-0,141 D15e (Garanzie) 0,156 0,615 0,250 0,112 D15f (Customer care) 0,226 0,097 0,657 0,011 D15g (Prezzi trasparenti) 0,624 0,103 0,331 0,007 D15h (Equilibrio formule contrattuali) 0,745 0,127 0,121 0,130 D15i (Informazioni chiare) 0,304 0,025 0,619 0,129 D15j (Partnership con clienti) 0,595-0,018 0,226 0,066 D15k (Education della clientela) -0,004 0,156 0,166 0,750 D15l (Formazione su sostenibilità delle R.U.) 0,178 0,028 0,044 0,788 D15m (Contesti di dialogo con clienti) 0,054 0,164 0,647 0,184 D15n (Rapporti con Associazioni consumatori) 0,222 0,273 0,119 0,465 D15o (Ritiro e dismissione prodotti) 0,003 0,493 0,431 0,099 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

I fattori esplicativi Fattore 1 (a, g, h, j): qualità sostenibile dell offerta commerciale Fattore 2 (b, c, e): garanzie nella eco-produzione Fattore 3 (f, i, m): qualità nella relazione Fattore 4 (k, l): education interna e al mercato

I cluster 1: Gli osservatori N = 104 (37%) 1 3 = 3,42 3: I perplessi N = 98 (35%) 1 2 = 5,25 2 3 = 6,53 2: I supporter N = 79 (28%)

Il profilo dei cluster Gli osservatori (104) Non sono del tutto convinti perché non lo sono i loro clienti Il marketing è di tipo tradizionale e prevale la funzione di comunicazione Prospettiva di ascolto del cliente (approccio reattivo) (98,1%) Difficoltà nel prevedere i benefici della sostenibilità Il 48,5% delle imprese B2C si trova in questo cluster

Il profilo dei cluster Gli osservatori (104) Non sono del tutto convinti perché non lo sono i loro clienti Il marketing è di tipo tradizionale e prevale la funzione di comunicaz. Prospettiva di ascolto del cliente (approccio reattivo) (98,1%) Difficoltà nel prevedere i benefici della sostenibilità Il 48,5 % delle imprese B2C si trova in questo cluster I perplessi (98) Relativamente poco convinti perché i clienti non riconoscono il valore (63,3%) Manca un commitment preciso e non è chiaro il focus Non c è un presidio dedicato Il marketing ha un ruolo diffuso ma poco rilevante Investono a pioggia in modo auto-referenziato I vantaggi non sono chiari Il 49,1% delle medie imprese fa parte di questo cluster

Il profilo dei cluster Gli osservatori (104) Non sono del tutto convinti perché non lo sono i loro clienti Il marketing è di tipo tradizionale e prevale la funzione di comunicaz. Prospettiva di ascolto del cliente (approccio reattivo) (98,1%) Difficoltà nel prevedere i benefici della sostenibilità Il 48,5% delle imprese B2C si trova in questo cluster I supporter (79) Sono convinti (75,9%) perché lo sono i loro clienti Hanno agito di più e oltre gli obblighi di legge (79,3%) Esiste un presidio dedicato che coinvolge più funzioni (59,5%) Il marketing svolge una pluralità di ruoli Investimenti diversificati ma attorno ad un focus preciso (la relaz. con il cliente) Gli input della relazione si traducono nel sistema di offerta Tendenzialmente all avanguardia (63,3%) I perplessi (98) Relativamente poco convinti perché i clienti non riconoscono il valore (63,3%) Manca un commitment preciso e non è chiaro il focus Non c è un presidio dedicato Il marketing ha un ruolo diffuso ma poco rilevante Investono a pioggia in modo autoreferenziato I vantaggi non sono chiari Il 49,1% delle medie imprese fa parte di questo cluster

Ambiente, Competitività e Marketing Marco Frey Scuola Superiore Sant Anna V Convegno Annuale Società Italiana Marketing Milano, 3 e 4 Ottobre 2008

Questions Esiste un rapporto fra le prestazioni che un impresa consegue nella gestione dell ambiente e la sua competitività? Se esiste, qual è il ruolo del marketing?

The conceptual framework Toolkit (clean technologies, EMS, eco-innovation, etc.) Environmental Performance Competitive Performance Positive influence Positive influence MARKETING

Come misurare la competitività (1/2) Performance Measure of Competitiveness Market Performance Economic Performance Financial Performance Turnovers Indicator References Dofour et al. (2007) Levy (1995) Market growth & Market share Gray and Shadbegian (1993) Import or Export Performance (e.g. net exports) Return on Equity (ROE) and Return on Assets (ROA) Return on Sales Levy (1995) Cagatay, Koska and Mihci (2004) Bragdon and Marlin (1972) Russo and Fouts (1994) Coeck and Verbeke (1997) Cash Flow (Equity and Assets) Freedman and Jaggi (1992)

Come misurare la competitività (2/2) Measure of Competitiveness Indicator References Innovation R&D Expenditure Jaffe and Palmer (1997) Patent Applications Brunnermeier and Cohen (2003) Landjouw and Mody (1996) Popp (2003) Driver Productivity Resource endowment Estimated Profit Function Alpay et al. (2002) Total Factor Productivity (TFP) Berman and Bui (2001) Green capabilities Rugman and Verbeke (1998)

Per rispondere a questi interrogativi occorre: Identificare gli studi empirici attraverso cui valutare gli effetti delle prestazioni ambientali sulla competitività dell impresa Analizzare le diverse prospettive teoriche che hanno investigato il tema della competitività rileggendole in chiave ambientale

Evidenze empiriche contrastanti Pochi sono gli studi econometrici che hanno indagato la relazione tra performance ambientali e competitive mentre maggiori risultano le evidenze aneddotiche I primi si sono focalizzati principalmente sulle performance economiche evidenziando risultati non convergenti Jaggi and Freedman's (1992) own study of the pulp and paper industry found a weak negative relationship between some economic performance indicators and water pollution at the firm level. Levy (1995) found that firms with larger reductions in toxic emissions tended to have a worse financial performance, although again the relationship was not statistically significant Hart and Ahuja (1996), analyzing127 large US firms got to the opposite conclusion finding that there was a positive relationship between reductions in emissions and subsequent profitability, Other studies demonstrates a positive link between environmental and economic performance (Klassen and McLaughin, 1996, Al-Tuwaijiri et al. 2004)

anche sul marketing Mathur & Mathur (2000) applicando la Event study methodology hanno esaminato gli effetti sul valore di mercato degli annunci di iniziative di green marketing. L indagine su un campione di 73 imprese mostra che il valore medio delle azioni si riduce del 3,14% tra i 10 gg antecedenti la notizia ed i 10 successivi. Inoltre l indagine evidenzia che fattori quali l elevata crescita reddituale nonché la dimensione ed un elevato advertisingto-sales ratios riducono l effetto negativo Ecolucart, leader nel settore del tissue per comunità, ha da sempre fruito di vantaggi di costo grazie all impiego di carta da macero. Grazie alla possibilità di praticare un prezzo in linea con i prodotti tradizionali, Ecolucart ha aumentato le vendite del 15% medio annuo dal lancio della linea Grazie, conseguendo una market share del 5%.

Tre diverse prospettive con focus diversi Cosa determina il vantaggio competitivo delle imprese? >>> Il paradigma Struttura-Condotta-Performance Come condurre l impresa a condizioni che garantiscano una migliore performance competitiva? >>> La catena del valore e le strategie di Porter Cosa supporta la creazione e il mantenimento del vantaggio competitivo? >>> La Resource Based View

Il paradigma Struttura Condotta Performance Come rileggere S e C in chiave ambientale? STRUTTURA Complessità tecnologica dei processi produttivi Rilevanza degli impatti sull ambiente Disponibilità di tecnologie pulite (BAT) Struttura dei costi ambientali Grado di integrazione della filiera CONDOTTA Politiche di prodotto Investimenti nell innovazione Comunicazione ambientale al mercato Strategie di green pricing Partnership con i fornitori (Eco-design)

Le strategie competitive di Porter 1. Leadership di costo Non appare una strategia facilmente percorribile, in quanto gli interventi di miglioramento ambientale normalmente implicano costi fissi e variabili più alti. Ma vi sono rilevanti eccezioni in un numero sempre maggiori di settori, in cui al miglioramento ambientale si accompagnano risparmi di costi. >>> Problema: un prezzo non allineato al prezzo di riferimento della concorrenza invia un segnale negativo sulla qualità del prodotto

Le strategie competitive di Porter 2. Differenziazione Sembra la strategia naturale per i prodotti environmently-friendly, che puntano sulla distinzione rispetto ai prodotti tradizionali sulla base di un beneficio ambientale per i clienti >>> Problema: in molti settori è subentrata l esigenza di una differenziazione di 2 livello fra prodotti e imprese environmentlyfriendly, basata sulla credibilità del prodotto e sulla certezza del beneficio

Le strategie competitive di Porter 3. Focalizzazione La strategia di focalizzazione è efficace soprattutto con riferimento alla possibilità di concentrare in particolari segmenti di mercato gli sforzi di canalizzazione dei prodotti ecologici. >>> Problema: rischio di ghettizzazione del prodotto ecologico (si veda ad esempio i prodotti in carta del settore comunità ).

La Resource-Based View Il vantaggio competitivo di un impresa non dipende dall intensità delle forze settoriali e dalle conseguenti strategie di base individuate da Porter, ma dalle caratteristiche e capacità dell impresa stessa, vale a dire dalla sua dotazione di risorse. >>> Per avere un reale effetto sulla competitività dell impresa, allora, le performance ambientali dovrebbero essere in grado di migliorare le risorse a disposizione dell impresa. E possibile che ciò accada?

Le Risorse Risorse Finanziarie Le garanzie fornite dalle imprese che gestiscono in modo corretto le problematiche ambientali possono offrire accesso privilegiato a fonti di finanziamento e, quindi, aumentarne la disponibilità Risorse Fisiche Le imprese eccellenti sotto il profilo ambientale sono in grado di migliorare la propria capacità di utilizzare le risorse (naturali) utilizzate come input nei propri processi produttivi

Le Risorse Risorse Tecnologiche L attenzione nei confronti dell ambiente spinge a sviluppare innovazioni che hanno un impatto positivo anche sulla capacità tecnologica complessiva dell impresa Risorse Organizzative Il perseguimento di obiettivi legati al miglioramento delle performance sociali e ambientali dell impresa può supportare processi di riorganizzazione interna e di razionalizzazione delle modalità di lavoro

.e l indagine SIM ktg Q: Ritiene che le iniziative di sostenibilità abbiano riflessi della competitività della Sua azienda?

Determinanti fondamentali dell'agire sostenibile 51,% 30,9% 27,9% 26,5% 23,5% 19,6% 14,7% 10,8% 5,9% Politica dell'azienda Ricerca di Sviluppo Differenziazione Sviluppo soluzioni processi/prodotti di relazioni di competitive sui costi migliori posizionamentomercato migliori Normativa Visione del top management Realizzazione partnership collaborative Ricerca consenso e notorietà

Disponibilità da parte dei clienti a pagare per la sostenibilità 25,3% 25,5% 19,6% 15,3% 10,7% 3,9% Più del 15% Tra il 10% e il 15 % Tra il 5% e il 10 % Tra il 3% e il 5 % Tra 1% e il 3 % 0% niente di più Generalmente il focus è il consumatore e non la percezione dell azienda. L ultima indagine Eurobarometro (2008) ha evidenziato che il 75% dei cittadini europei si dichiara pronto ad acquistare pdt environmentally friendly anche se solo il 17% lo ha fatto di recente

.e l indagine SIM ktg Q: Quali sono i vantaggi competitivi conseguiti dalla Sua azienda? Focalizzando l attenzione su specifici strumenti lo studio EVER (2006) ha evidenziato che il principale vantaggio competitivo V Convegno ottenuto Annuale dall adesione - Società ad Italiana EMAS riguarda Marketing l incremento degli intangible assets in particolare Marketing, la corporate competitività reputation. e sviluppo Meno rilevanti sostenibile appaiono invece i benefici in termini di performance economiche e incremento dell efficienza.

Significato di sostenibilità

L impatto delle azioni sulle performance 60% 55,4% 50% 46,0% 40% 36,3% 38,6% 38,0% 30% 27,3% 20% 18,0% 18,4% 15,2% 10% 0% Progettare pdt e processi nel rispetto dei vincoli amb. Avere un comportamento etico con gli stakeholder Predisporre un sistema di monitoraggio Relaizzare politiche gestione delle risorse umane Rispettare le esigenze dei clienti M igliorare la sicurezza dell'ambiente di lavoro Aderire in anticipo alle normative sulla sostenibilità Attuare politiche finalizzate alla conservazione dell'ambiente Sviluppare politiche di selezione dei fornitori

Azioni e loro efficacia Attività poste in essere sul tema della sostenibilità e tasso di successo 200 60% 180 160 140 120 Poste in essere % di "Molto successo" 50% 40% 100 30% 80 60 20% 40 20 10% 0 Attività di customer care e ascolto del cliente Informazioni chiare relative al pdt Dialogo e interazioni con i clienti Politiche di prezzo trasparenti Creazione di partnership con clienti Formaz e sensib.del personale su sostenibilità Qualità sostenibile e sicurezza del sistema di offerta Innovazione nel packaging in termini di riciclabilità Attività di Etichette e educazione dei marchi ecologici clienti a comport sostenibili 0% Naturale prevalenza delle attività di marketing tradizionale ma rilevanti anche le iniziative orientate alla qualità ambientale del prodotto Cruciale è l analisi V Convegno incrociata Annuale con i - vantaggi Società Italiana competitivi Marketing e determinants (fattori esterni, Marketing, caratteristiche competitività e sviluppo impresa sostenibile e mercato, etc.)

Altre evidenze Lo studio EVER (2006) coordinato dallo IEFE Bocconi ha evidenziato che il 57% delle aziende che hanno adottato l Ecolabel hanno riscontrato incrementi nella quota di mercato e/o l acquisizione di nuovi clienti. In media l acquisizione della certificazione Ecolabel ha generato un aumento del fatturato del 3-5% in un anno, con punte massime che raggiungono il 30-35%. Inoltre, secondo una ricerca svolta nel 2005-6 su 300 imprese UE dotate di certificazione ambientale, il 62% di esse ha registrato un aumento delle quote di mercato (IEFE, 2006). >>> DIFFERENZE: Indagini focalizzate su specifici strumenti

Il ruolo del marketing Defensive marketing assertive marketing strategic marketing (Mc Daniel et al., 1993) Rischi associati al sustainability marketing (Mendleson & Polonsky 1995): Credibility Consumer cynicism Consumer confusion

Il ruolo del marketing 70% 60% Il Martketing in particolare ha di norma il ruolo di: 56,35% 50% 40% 40,61% 32,99% 30% 23,86% 22,34% 24,37% 20% 10% 8,12% 0% Attivatore delle iniziative legate alla sostenibilità Esecutore delle decisioni prese da parte di altre aree dell'azienda Facilitatore dell'adesione del pubblico interno ai progetti di sostenibilità Comunicatore delle iniziative nei confronti dei pubblici esterni Influenzatore delle decisioni legate alla sostenibilità nell'ambito delle strategie aziendali Coordinatore delle attività in chiave di sostenibilità sia all'interno che all'estarno dell'azienda Nessun ruolo

Elementi di approfondimento Ci sono connessioni tra la visione del ruolo del marketing e le iniziative poste in essere? Ci sono connessioni tra azioni e vantaggi competitivi? Quali sono le determinanti di tali vantaggi? Quali sono gli effetti sul comportamento aziendale rispetto alle barriere percepite?

Spunti finali di riflessione

Alcuni spunti per una riflessione non conclusiva La sostenibilità è tema di general management, con un ruolo determinante del marketing L articolazione del concetto e la numerosità delle componenti e degli strumenti utilizzabili consentono di intravedere ampi spazi di manovra nella prospettiva della differenziazione competitiva L impresa sostenibile non si improvvisa, ma è il frutto di una scelta deliberata, di investimenti mirati e di una logica di medio-lungo periodo

Grazie per l attenzione Renato Fiocca Marco Frey Roberta Sebastiani V Convegno Annuale Società Italiana Marketing Milano, 3 e 4 Ottobre 2008