Lean Six Sigma Workshop 1
Origini del Six Sigma La metodologia Six Sigma nasce a metà degli anni 80 in Motorola estendendosi poi ad altre grandi aziende americane; è una metodologia per il miglioramento dei processi, prodotti e servizi che mira all eliminazione dei difetti, con un forte impatto sul cliente. In seguito altre ditte hanno abbracciato tale filosofia, prima fra tutte GE con savings pari a $300 millioni nel 1997 e $750 milioni nel 1998, ma non meno importanti sono ABB, American Express, Canon, Ericson, Hitachi, Hertz, Honda, Honeywell, Microsoft, Nokia, Polaroid, Sony, Texas Instruments, Toshiba, Toyota, Whirpool e tanti altri. Il nome si riferisce alla dispersione di un processo attorno al suo valore medio, nel caso di una distribuzione statistica gaussiana, c è il 99.9997 % di probabilità che un valore cada all interno dell intervallo compreso tra 6 sigma e + 6 sigma, quindi il Six Sigma è inteso come standard di eccellenza dei processi corrispondente a 3,4 parti per milione di DPMO. 4
Cosa è il Six Sigma? Esistono numerose descrizioni di Six Sigma, a partire da un livello qualitativo pari a 3,4 difetti per milione di opportunità fino a definirlo come una vera e propria filosofia di cambiamento! Una definizione più pratica è data driven problem solving. E un approccio focalizzato sul problema E un approccio strutturato per risolvere i problemi E una disciplina rigorosa E un approccio semplice e chiaro E un approccio applicabile a qualsiasi ambiente Utilizza la potenza di strumenti statistici a fondamento delle decisioni Rinforza l importanza delle tecniche grafiche di analisi Si focalizza sulla disponibilità e qualità dei dati Ogni fase è data driven 5 5
Approccio Tradizionale vs Six Sigma Approccio Tradizionale Approccio Six Sigma Problema Focalizzato sui sintomi Focalizzato sulle cause Comportamento Reattivo Proattivo Decisioni Basate sulle opinioni Basate sui dati Scelta fornitore Costo Capability Pianificazione A breve termine A medio termine 6
Perché Six Sigma? Si adotta Sei Sigma per: 1. Aumentare la soddisfazione dei clienti 2. Aumentare il profitto e ridurre i costi della non-qualità 3. Ridurre la variabilità dei processi, prodotti o servizi 7
I tre anelli della percezione del valore (per un ristorante) Cibo Pulizia Prenotazioni rispettate Menù e conto di facile lettura Carte di credito accettate Rapidità nel servizio Sala fumatori Menù speciale per bambini Piccoli assaggi per facilitare la scelta dei piatti Il personale si ricorda il nome e i piatti preferiti dei clienti 8
9
COPQ (Cost Of Poor Quality) Identificato con facilità sebbene sia solo la PUNTA dell ICEBERG Ispezione Straordinario Tempi di fermo Difetti Rilavorazioni (tangibili) Tempi di ciclo lunghi Vendite perse Costo del capitale Processi ridondanti Costi di sollecito Eccesso di magazzino (meno ovvio) Opportunità mancate Colli di bottiglia Tempi di attesa Perduta lealtà dei clienti Duplicazione sforzi Dati e report inaccurati Pianificazione eccessiva Il COPQ può superare il 20-40% del fatturato 10
Il costo ottimo Esiste un livello di qualità ottimo oltre il quale I costi di miglioramento superano I risparmi ricavabili da un ulteriore riduzione del numero dei difetti Impact of Quality Level on Cost Cost Optimum Sigma Quality Level 11
Introduzione alla variabilità 12
Con quale pilota preferiresti viaggiare? http://www.youtube.com/watch?v=uzmcstylnvw PILOTA 1 PILOTA 2 13
Variabilità Perchè i piloti ad ogni atterraggio non atterrano nello stesso punto? Quali sono le cause di variabilità? La variabilità è sempre presente in ogni fenomeno naturale In certi casi è difficile rilevare la variabilità, ma c é La variabilità di un prodotto è dovuta dalla variabilità insita nel processo 14
L equazione predittiva Six Sigma L equazione fondamentale alla base del Six Sigma. Il risultato è una funzione dei fattori in ingresso e del processo. Y = f(x) Y: Risultati (fattori importanti per l azienda) f: Funzione X: Variabili da controllare per comprendere il fattore Y 15
Controllo delle fonti di variazione Root Cause Machine I People O N Methods U P Equipment T U Measure System y = f(x1,...,xn) P T Measurement U S Prior Ops T (x) Process (y) Materials Materials Rimuovere le root cause non solo elimina deviazioni da compliance ma Man Environment accresce la capability delle nostre azioni 16
Non Conformità: ottimizzare il processo Quando si ottengono dei risultati fuori dalla specifica (VOC) si ha un: Difetto o Non Conformità 17
Six Sigma e DPMO L.S.L. U.S.L. σ Processo a 6 sigma 3,4 ppm (shift 1,5σ) 6s P(d) 18
Livello Sigma e parti per milione a lungo termine Livello Sigma Parti per milione a lungo termine 1 691462 2 308538 3 66807 4 6210 5 233 6 3,4 19
1% di difetti 2 atterraggi non corretti al giorno nei principali aereoporti Assenza di elettricità 7 ore al mese 15.000 pacchi urgenti persi alla settimana Acqua non potabile 5 minuti al giorno 5.000 operazione chirurgiche errate la settimana 200.000 prescrizioni mediche sbagliate l anno Capacità 3σ standard attuale 93,319% Capacità 4σ standard settore autoveicoli 99,379% Capacità 6σ Sei Sigma standard 99,99966% Resa a lungo termine 20
Strategia applicativa 21
Le Fasi del DMAIC: Profondità di Diagnosi Best Practices per la realizzazione del modello Sistema Azienda (secondo principi di Process Excellence, Design Excellence, Lean, Supply Chain Management, etc.) D C M I A 22
La struttura del metodo Six Sigma Define Definizione del problema Identificazione delle specifiche del cliente e dei gaps di performance nell output Y del processo attuale Measure Mappatura del processo e identificazione dei fattori X i che influenzano maggiormente l output Y Validazione del sistema di misurazione Misurazione della capacità del processo attuale di rispondere alle specifiche del cliente Analyze Conferma dell influenza dei fattori di inputs X i sull output Y mediante analisi statistica dei dati Descrizione delle relazioni Y=f(X i ) Prioritizzazione dei fattori critici X i Improve Identificazione di soluzioni per eliminare le cause di variazione degli inputs Ottimizzazione dei fattori di influenza per il miglioramento dell output del processo Y Control Monitoraggio degli input critici per assicurare un processo in controllo nel tempo 23
L organizzazione Six Sigma 24
Ruoli e responsabilità Six Sigma Black Belt Green Belt Champion/Sponsor Process Owner Six Sigma Team 25
Protagonisti chiave Champion: sponsor del progetto garantisce l indirizzo strategico Master Black Belt: approfondite competenze statistiche responsabili progetti strategici e alta leadership responsabile formazione e mentor BB Black Belt: approfondite competenze statistiche responsabile del progetto e del team dedica al 6 sigma il 100% del suo tempo responsabile formazione e mentor GB 26
Protagonisti chiave Green Belt: competenze statistiche di base membri dell azienda dedica al 6 sigma il 20% del suo tempo Yellow Belt: supporto per lo sviluppo dei progetti o come responsabili di progetti semplici preparazione inferiore alle altre Belt impiegano il 10% del loro tempo nei progetti Process Owner: fa parte del team al completamento del progetto, ne assume la responsabilità ha la responsabilità di mantenere i nuovi livelli prestazionali raggiunti 27
Il Business Case 28
Una necessità... Per valutare i progetti aventi un impatto massimo sul miglioramento della soddisfazione del Cliente e sulla performance economica. Per assegnare un ordine ai progetti. Per mettere a disposizione i mezzi necessari al buon sviluppo del progetto. Sono sufficienti valutazioni approssimate per selezionare i progetti, sapendo che dovranno essere successivamente affinate. 29
Categorie di impatto sull impresa Miglioramento potenziale Riduzione del livello di stock Messa sul mercato più rapida Riduzione dei tempi di fermo Riduzione di scarti e rilavorazioni Riduzione dei tempi di consegna Riduzione dei resi dal Cliente Eliminazione di un rischio tecnico identificato su un prodotto Impatto potenziale Minore investimento di capitale nelle scorte Riduzione superfici di stoccaggio Aumento delle vendite, dunque del margine Aumento della capacità Riduzione dei costi dei materiali, miglior margine Aumento delle vendite e diminuzione degli stock Riduzione dei costi diretti e indiretti dei resi Aumento della soddisfazione, fidelizzazione dei Clienti, da cui aumento delle vendite Eliminazione di un rischio di ripresa del parco installato 30
Define Sviluppare business case Ascoltare la voce del cliente Tracciare una mappa del processo attuale Sviluppare Project charter 31
32
Measure Raccolta Dati Campionam ento Analizzare tendenze nei dati MSA Det la capacità processo 33
34
Analyze Analisi Qualitativa Analisi Quantitativa Regressione Test delle Ipotesi 35
36
Improve Generare, valutare e selezionare soluzioni per le cause identificate Soppesare i rischi e pilotare le soluzioni 37
38
Control 39
40