Multicanalità e CRM: obiettivi e criticità Corrado Avesani - CRM 2001 Strumenti evoluti per il rapporto con la clientela Convegno ABI Roma, 14 dicembre 2001
Agenda Multicanalità e CRM Il concetto di multicanalità La visione del cliente La visione della Banca L interpretazione della multicanalità: possibili scenari Integrazione, Cannibalizzazione L integrazione Una possibile risposta: il Customer Relationship Management (CRM) L evoluzione del CRM Obiettivi del CRM Criticità del percorso evolutivo strategico L approccio al progetto di implementazione del CRM L approccio al progetto di implementazione del CRM 2 2001
Il concetto di multicanalità La visione del cliente La multicanalità per il cliente significa poter soddisfare le proprie esigenze utilizzando in maniera indifferenziata canali alternativi di accesso alla Banca. Esigenze del cliente Semplicità di utilizzo/accesso Qualità del portafoglio prodotti/servizi Tempistica di esecuzione Filiale Facilità di accesso Comodità Canali della Banca Promotori Contatto umano Sicurezza Contact Center Internet Professionalità Consulenza Rapidità di esecuzione Raccolta dati/infomazioni 3 2001
Il concetto di multicanalità La visione della Banca Ieri. Gli elementi trainanti rappresentati dall evoluzione del mercato (da un punto di vista tecnologico), dalla crescente esigenza della clientela e dall effetto moda hanno portato le banche italiane ad intervenire rapidamente mediante la predisposizione e l incentivazione all utilizzo di canali alternativi allo sportello tradizionale e ampliamento della qualità portafogli prodotti..oggi Le esigenze del sistema bancario sono rappresentate dalla necessità di organizzare efficientemente ed efficacemente la propria multicanalità. ma una Banca che ha più canali è necessariamente una Banca multicanale? 4 2001
Il concetto di multicanalità La visione della Banca Alcune considerazioni Riprendiamo alcuni numeri chiave relativi ai canali tradizionali: 28.177 sportelli in Italia per 841 banche; l 80% circa delle risorse delle banche sta nella rete distributiva (sportelli); più del 60% dei costi operativi delle banche è relativo al personale; Processi commerciali focalizzati sugli sportelli; Preparazione professionale delle risorse inadeguata ad assistere clientela attenta ed informata tramite i canali innovativi (web e contact center). Difficile pensare che la crescita della clientela sui canali innovativi (e degli investimenti effettuati dalle banche in quest area) non comporti significativi effetti sui canali tradizionali. Lo sviluppo dei canali innovativi aumenta la distanza fisica tra la Banca e il cliente richiedendo un approccio più strutturato per gestire i contatti. Le fonti di conoscenza e analisi del profilo del cliente sono aumentate ma spesso rimangono isolate e non integrate. 5 2001
Il concetto di multicanalità La visione della Banca La multicanalità per la Banca può significare: Approccio differenziato ai segmenti di clientela target. Soddisfare le esigenze dei clienti in termini di prodotto e canale. Predisporre un veicolo adeguato all offerta innovativa di prodotti/servizi. Trasferire le attività a basso valore aggiunto sui canali diretti. Acquisire maggiori informazioni sul profilo del cliente. Ottimizzare i costi di acquisizione/gestione della clientela. Obiettivi Fidelizzazione della clientela Incremento della redditività 6 2001
L interpretazione della multicanalità: possibili scenari Rete distributiva? Multicanalità per la banca Modello di Business? Cannibalizzazione: Limitazione dei rischi derivanti dalla cannibalizzazione: Integrazione: la banca spinge solo su alcuni canali lasciandosi trainare dalle logiche evolutive del mercato/clienti; la concorrenza tra i canali distrugge valore per la banca soprattutto nelle fasi di acquisizione e gestione del cliente. la banca, consapevole dei possibili rischi collegati ad una mancata definizione di un coordinamento tra i canali (pricing, marketing, investimenti), individua i possibili interventi per limitare potenziali perdite. la banca adotta tecniche efficaci per la gestione condivisa dei dati e delle informazioni provenienti dai diversi canali al fine di ottimizzare le performance per cliente/canale/prodotto. 7 2001
L interpretazione della multicanalità: alcune riflessioni Il canale Internet, sull onda dello sviluppo del trading on line, ha proposto in primis il problema della cannibalizzazione tra canali. Le banche, probabilmente non ancora consapevoli dei rischi e fortemente intenzionate a rimanere sul mercato, hanno iniziato a utilizzare pricing differenti e politiche di MKTG monotematiche per prodotti fondamentalmente uguali ma offerti su canali diversi. I clienti più attenti si sono spostati immediatamente sui canali con pricing competitivo, prima all interno della stessa banca, poi da una banca all altra. Il rischio di innescare una potenziale concorrenza tra canali va analizzato partendo spesso dalla verifica o meno di semplici variabili. Le potenziali perdite di valore si realizzano solo se la Banca sceglie la strada dell integrazione. Esemplificazione della tipologia di analisi condotta dall Ufficio Studi KPMG per verificare il posizionamento di alcuni operatori bancari on line in Italia (anno 2000) Operatori bancari Clientela Target Pricing e-banking Distribuzione (Canali virtuali) Nuova Propria c/c remunerato Canone Promotori Canali fisici Posizionamento A X X X X new bank B X X banca virtuale del gruppo C X X X X new bank D X X X X multichannel E X canale integrato 8 2001
L integrazione Definizione di una value proposition Integrazione Le logiche sottostanti Governance dei canali La Banca Contact center internet filiale promotori Sistemi di pagamento Quali clienti Quali prodotti Quali canali Prodotti/servizi offerti Prodotti del credito Prodotti assicurativi Di fronte alla complessità insita nel costruire e verificare le interrelazioni esistenti tra canali, prodotti e clienti, la Banca può iniziare a valutare con maggiore attenzione il connubio ottimale canali/prodotti. La Governance deve assicurare lo sviluppo e la gestione delle reti distributive, ossia: Articolazione territoriale delle reti fisiche: definizione dei piani di sviluppo che valorizzino sinergie e complemen-tarietà dei canali minimizzando eventuali effetti di sovrapposizione. Specializzazione della rete distributiva in funzione del target di clientela anche tramite lo sviluppo presso i diversi canali, di competenze specialistiche che rispondano alle esigenze degli specifici segmenti individuati. Utilizzo di particolari strumenti, quali politiche di pricing e sistema delle deleghe, per indirizzare il cliente verso i canali più efficaci/efficienti. Definizione linee guida strategiche 9 2001
Una possibile risposta: il Customer Relationship Management IL CRM: Tecnologia abilitante o modello di business? Canali Clienti Prodotti Il CRM è una tecnologia abilitante e un modello di business ossia la concretizzazione efficiente dell orientamento della banca a una multicanalità integrata. Value proposition Modello di business Obiettivi Modello Dati Segmentazione Canali Profilazione Campaign management Redemption Profilazione del cliente esaustiva Fidelizzazione della clientela Incremento e controllo della redditività Feed Back 10 2001
Il CRM: l evoluzione Fase 1: Pre-CRM Fase 2: Basic CRM Pochi canali Logiche di prodotto @ Introduzione nuovi canali non integrati Logiche di prodotto/ canale Operational CRM Data warehouse Product engines @ Product engines Channels Management Fase 3 : CRM evoluto Operational CRM Batch Analytical CRM Integrazione dei canali Logiche di prodotto/ canale/cliente Product engines Fonte: KPMG Consulting, Goldman Sachs How CRM can provide silver bullet for the future 11 2001
Gli obiettivi del CRM Il CRM, se correttamente implementato, consente di raggiungere i seguenti obbiettivi: aumento dei margini di profitto; migliorare il servizio ai clienti migliori ; aumento della produttività dei canali di vendita; migliorare il cross selling; ridurre/prevenire l abbandono dei clienti profittevoli; riduzione dei costi di marketing; riduzione dei costi connessi all acquisizione e gestione delle informazioni dei clienti; attrarre nuovi clienti; aumento del life time value dei rapporti; ottimizzazione del patrimonio di conoscenza sulle relazioni in essere; monitorare i costi della propria organizzazione; individuazione dei rapporti che non generano reddito-valore. 12 2001
Criticità del percorso evolutivo strategico Sistema di Controllo di gestione: quale modello implementare per rilevare le attività di cross selling Gestione sistemi di incentivazione dei canali: sempre massima attenzione alla potenziale cannibalizzazione Rivisitazione dei canali tradizionali: ultimo vincolo a una multicanalità integrata? Lo sportello bancario tradizionale: Il cambiamento della banca tradizionale (sportelli, risorse umane, processi, sistemi gestionali, logistica) è ormai improrogabile. 13 2001
L approccio al progetto di implementazione del CRM Premessa I progetti relativi a sistemi di Customer Relationship Management rappresentano generalmente iniziative di una certa complessità, che comportano impegni importanti in termini risorse finanziarie ed organizzative ed impatti considerevoli sulla struttura aziendale nel suo complesso, dalle strategie di business ai modelli organizzativi, dai processi operativi alle piattaforme tecnologiche. L esperienza del recente passato ha evidenziato l importanza di un approccio che possa garantire il completo e costante allineamento tra gli obiettivi generali del progetto, le aspettative di tutti gli attori coinvolti ed i benefici effettivamente realizzati e percepiti dalla struttura. Riteniamo quindi importante un approccio progettuale che da un lato dimensioni in misura corretta la fase di impostazione e di project focus, definendo con chiarezza gli obiettivi e l ambito di applicazione della metodologia CRM, e dall altro individui in modo coerente le risorse richieste per la sua implementazione, gli impatti organizzativi e i rischi operativi connessi. 14 2001
L approccio al progetto di implementazione del CRM Fase Fase 1 1 CRM: CRM: ambito ambito di di applicazione applicazione e e obiettivi obiettivi generali generali Fase Fase 2 2 Requisiti Requisiti e e architettura architettura del del sistema sistema CRM CRM Obiettivi ed ambito del progetto CRM Definizione dello Strategic Framework. Analisi dei requisiti strutturali. Gap analysis e stima degli interventi. Requisiti ed architettura dei sistema CRM e aspetti organizzativi di processo Dettaglio dei business requirements. Scelta della soluzione tecnico-applicativa specifica. Gli aspetti organizzativi ed amministrativi e definizione dei processi. Fase Fase 3 3 Pianificazione Pianificazione e e implementazione implementazione Il progetto di implementazione Pianificazione. Applicazione pilota. Roll-out. 15 2001
Fase 1 Obiettivi ed ambito del progetto CRM Step 1 Step 2 Step 3 Definizione delle strategic framework Client vision e obiettivi generali del modello CRM. To be Model Analisi dei requisiti strutturali del modello: value drivers, livelli di intervento e fabbisogni informativi. Stima interventi Gap analysis, individuazione degli interventi necessari e stima degli oneri e dei rischi connessi. Processo di Feed-back Verifica di sostenibilità degli interventi conferma o revisione degli obiettivi generali 16 2001
Fase 1 Obiettivi e ambito del progetto CRM Step 1: Definizione dello strategic framework Durante questo step, tramite workshops ed interviste con il management, si definirà il quadro di riferimento strategico per la configurazione del sistema di Customer Relationship Management, con particolare riferimento a: il posizionamento della client relationship nell ambito del modello di business definito e delle caratteristiche della Client Value Proposition; gli obiettivi generali della CRM strategy, e le aspettative a ogni livello in relazione ai risultati derivanti dalla sua implementazione; Cultura aziendale Modello organizzativo Strategie competitive CRM Risorse Umane Processi di business Struttura ICT l ambito di applicazione al quale si immagina di estendere il nuovo approccio. 17 2001
Fase 1 Obiettivi e ambito del progetto CRM Step 2: Analisi dei requisiti strutturali Questa fase prenderà avvio con la definizione dei main value drivers su cui focalizzare le strategie commerciali (ad esempio sviluppo, consolidamento e valorizzazione, ottimizzazione e riduzione costi, ecc...). L analisi sarà successivamente mirata all identificazione delle informazioni richieste per la gestione delle variabili prioritarie (potential value e profita-bility, attrition scoring, behavioural analysis ecc...), e all individuazione delle caratteristiche generali dei sistemi di supporto (dati di alimentazione, procedure di elaborazione). Sviluppo e acquisizione nuovi clienti Value proposition Obiettivi di business Valorizzazione delle relazioni in essere Sistema informativo aziendale Riduzione costi di distribuzione Indicatori gestionali chiave Tipologie di informazioni richieste 18 2001
Fase 1 Obiettivi ed ambito del progetto CRM Step 3: Gap analysis e stima degli interventi Una volta identificati i dati e gli strumenti necessari al raggiungimento degli obiettivi preposti, l analisi si focalizzerà sulla verifica della presenza e dell effettiva disponibilità degli stessi nella banca. Dati e strumenti validi hanno caratteristiche di integrità, correttezza, coerenza ed efficienza. Tempi -Costi -Rischi Se la dotazione richiesta non risulterà disponibile, in tutto od in parte, sarà necessario individuare gli interventi richiesti per colmare il divario, valutandone la portata in termini di dimensione dell investimento, impatto sulla struttura organizzativa. e sui processi correnti, rischi connessi al processo di implementazione. Il feed-back consentirà di verificare la coerenza tra benefici attesi e oneri stimati nella strutturazione del sistema, e permetterà di confermare gli obiettivi iniziali o di suggerirne eventuali modifiche o integrazioni. 19 2001
Fase 2 Requisiti ed architettura del sistema CRM Step 1 Step 2 Step 3 Dettaglio dei business requirements I requisiti funzionali del CRM Data Model: individuazione elementi costitutivi e relazioni. La soluzione tecnicoapplicativa specifica Disegno architettura di riferimento, identificazione applicativi operazionali e analitici ed esigenze di integrazione. Gli aspetti organizzativi ed amministrativi Gli interventi di natura organizzativa e quelli connessi a sistemi di rilevazione. 20 2001
Fase 2 Requisiti e architettura del sistema CRM Step 1: Dettaglio dei business requirements Finalità di questa fase sarà la definizione delle caratteristiche del Modello Dati, mediante la scomposizione degli obiettivi generali in business requirements di dettaglio, individuati ad esempio in funzione di: Dati di alimentazione e strumenti di analisi richiesti per gestire la segmentazione della clientela ed il profilo dei rapporti, l impostazione e controllo delle campagne di marketing, l interazione quotidiana con i clienti; Funzioni richieste per supportare applicazioni operative automatizzate (contact center, sales force automation, web visit tracking); Esigenze di distribuzione delle informazioni (utenti e modalità di elaborazione). Indicatori sociodemografici Attrition analysis Data Model Indicatori di reddito e patrimoniali Value & profitability analysis 21 2001
Fase 2 Requisiti e architettura del sistema CRM Step 2: Scelta della soluzione tecnico-applicativa specifica Chiarite le esigenze dell azienda sia a livello generale sia di dettaglio, e valutata la disponibilità interna dei dati e delle applicazioni necessarie, si procederà in questa fase alla valutazione delle soluzioni tecnologiche in grado di supportare la gestione CRM secondo i criteri ed i requisiti definiti. Le soluzioni, che potranno riguardare sia il supporto analitico (Data Model) sia i sistemi operazionali (moduli Call Center, sales force automation, etc...), saranno valutate tenendo in considerazione opzioni differenti, con riferimento all opportunità di acquisto o sviluppo interno, gestione in proprio o outsourcing ecc... Web Site Marketing plans Contact Center Private Bankers Applicazioni Applicazioni operativi operativi Data warehouse Analisi Analisi e e reporting reporting Risk Analysis Filiali Retail Esempio Campaign Management 22 2001
Fase 2 Requisiti e architettura del sistema CRM Step 3: Gli aspetti organizzativi e amministrativi L introduzione di un sistema di CRM, anche se implementato in prima istanza su segmenti specifici di clientela, può comportare la necessità di intervenire, secondo logiche di integrazione o revisione, su una pluralità di componenti del modello gestionale e organizzativo aziendale. Oltre alle soluzioni di carattere tecnico-applicativo, si possono ipotizzare diversi elementi in relazione ai quali risulta opportuno un allineamento che ne verifichi la coerenza con il nuovo sistema. Possiamo ad esempio ricordare: processi di distribuzione e interazione commerciale; meccanismi di programmazione e budgeting; sistemi di rilevazione e controllo gestionale; modelli di valutazione delle performance e incentivazione. Risk Management Processi distributivi CRM CRM Controllo di gestione Modello di budgeting Performance ed incentivi 23 2001
Fase 3 Il progetto di implementazione Step 1 Step 2 Step 3 Pianificazione Approccio metodologico e master plan degli interventi progettuali. Applicazione pilota Definizione del business case pilota, implementazione e analisi dei risultati. Roll-out Estensione del progetto alle altre aree obiettivo. Revisione, integrazione o conferma del piano di progetto (ambito impostazione, budget). 24 2001
Fase 3 Il progetto di implementazione Step 1: Pianificazione Dopo aver focalizzato le aree di intervento, in questa fase verranno definiti la struttura di progetto per l implementazione del sistema CRM e gli strumenti di project management per l avvio della stessa. In particolare, saranno esplicitati ruoli e responsabilità degli attori coinvolti nel progetto, dai componenti dello Steering Committe alle risorse appartenenti ai diversi team operativi. Successivamente sarà redatto un Master Plan, che rappresenterà lo strumento formale di riferimento per il controllo del progetto, e dovrà a questo fine illustrare in dettaglio le priorità di intervento, le attività da svolgere, le risorse coinvolte, la stima dei tempi e dei costi, gli elementi di rischio. Business Business Business A B C Internal Control / Management Control Struttura di progetto Regional Management Risk Management function Operational Risk Market Risk Credit Risk Specialist Departments Security Services Compliance Local Legal Department Head Office Group Audit Risk Inspection Compliance Security Services... Internal Audit Local internal Audit Regional Audit Redazione del Master Plan Master Plan Identificazione di strumenti e ruoli 25 2001
Fase 3 Il progetto di implementazione Step 2: Applicazione pilota In questa fase verrà individuata l area da affrontare come pilota, al fine di ottenere un verifica concreta sull adeguatezza dell impostazione prescelta. Le scelta dell area pilota, che potrà essere rappresentata da una singola campagna di marketing piuttosto che da un area operativa, sarà effettuata in funzione delle esigenze specifiche della banca, ponderando-ne le caratteristiche di: semplicità e immediatezza, per limitare tempi e risorse dedicate alla fase di test; significatività e rilevanza, onde ottenere output immediatamente utilizzabili; criticità, per perseguire in tempi rapidi una soluzione a problemi od esigenze particolarmente urgenti. Business Business Case Case Implementazione Implementazione 26 2001
Fase 3 Il progetto di implementazione Step 3: Roll Out Determinate le esigenze di revisione dell impostazione, in funzione di quanto emerso dall applicazione pilota, il progetto potrà essere esteso alle aree previste, secondo l approccio definito e la road-map tracciata. 27 2001
C u s t o m e r R e l a t i o n s h i p M a n a g e m e n t 28