PROJECT MANAGEMENT Tecniche per la gestione efficiente di progetti complessi Lion 3 1
1. Introduzione al 2. L impostazione del progetto 3. La pianificazione del progetto 4. Il controllo del progetto 5. Case Study Esercizio 6. Il Risk Management di progetto 2
4. IL CONTROLLO DI PROGETTO a. Controllo dei tempi e delle risorse 3
Controllo di progetto Eʼ più importante saper gestire l imprevisto che non prevedere l imprevedibile 4
Controllo dei tempi e risorse q Quando il progetto entra nella sua fase operativa (fase di esecuzione), è necessario capire se le attività e gli eventi procedono effettivamente come pianificato q Eʼ quindi opportuno istituzionalizzare dei punti di controllo (se non già definiti come milestones) per verificare scostamenti di tempi, risorse (e costi) ed eventualmente procedere a revisioni parziali o complete del piano di progetto q Il tema del controllo di avanzamento è importante quanto la pianificazione, e richiede una grande concentrazione da parte del Project Leader 5
Controllo dei tempi e risorse Passiamo quindi dalla fase di pianificazione alla fase di esecuzione e controllo Ciclo del Controllo Avanzamento Piano Avvio attività Controllo stato di avanzamento PLAN Valutazione degli scostamenti Azioni correttive ACT DO Previsione a finire CHECK Approvazione variazioni piano 6
Controllo dei tempi e risorse Misure di avanzamento q q In funzione della frequenza di aggiornamento del piano prescelta e delle milestones, vengono inserite per ogni attività le informazioni riguardanti: q q q La data effettiva di inizio La data effettiva di fine La percentuale di completamento In caso di progetti complessi in cui si scelga di monitorare mediante la pianificazione anche alcune variabili economiche oltre le risorse coinvolte, si potranno raccogliere: q q q I costi degli approvvigionamenti e dei servizi esterni Le ore pagate Il consumo di materiali 7
Controllo dei tempi e risorse Misure di avanzamento q Qualora unʼ attività risultasse in ritardo, ovvero alla data del controllo, il suo avanzamento fosse inferiore allʼ atteso, occorre valutare se il ritardo sia o meno recuperabile. Si possono presentare tre situazioni: q q q La risorsa responsabile dellʼ attività in ritardo potrebbe attivare misure straordinarie per recuperare (lavoro straordinario, aumento temporaneo di risorse, esternalizzazione) Il ritardo non è recuperabile, ma lʼ attività è dotata di scorrimento, quindi non impatta sull inizio di attività successive e sulla data di fine prevista Il ritardo non è recuperabile, lʼ attività non è dotata di scorrimento, oppure lo scorrimento non è sufficiente a contenere il ritardo, allora si dovrà valutare lʼ impatto sulle date di inizio delle attività a valle e sulla data finale del progetto 8
Misure di avanzamento q q q Nel caso di ritardo di attività critiche, questo si ribalta direttamente come ritardo di avvio di attività a valle e sulla data di completamento del progetto Eʼ quindi necessario non solo attivare azioni di recupero sullʼ attività in ritardo, ma anche azioni preventive sulle attività a valle in modo da limitare lʼ effetto del ritardo Controllo dei tempi e risorse Da quanto detto risulta importante, nellʼ attività di controllo di progetto, valutare congiuntamente: q La percentuale di completamento vs pianificato q Gli scorrimenti esistenti q Le sequenze delle attività q Le risorse impiegate q I responsabili e le risorse coinvolte 9
Controllo dei tempi e risorse Misure di avanzamento q q q q Dall efficacia degli strumenti di pianificazione adottati, dipende la qualità delle decisioni da prendere Il diagramma di Gantt si presta ottimamente allʼ attività di controllo avanzamento Infatti l indicazione del lavoro effettuato avviene mediante sovrapposizione di una barra avanzamento alla barra pianificato Sempre attraverso il Gantt è possibile simulare e valutare scenari e soluzioni alternative 10
Controllo dei tempi e risorse Misure di avanzamento esempio 1 Alla data del 12 dicembre: q q q Lʼ attività A, completata al 100%, è stata completata nei tempi previsti Lʼ attività C, completata al 100%, è stata completata nei tempi previsti Lʼ attività D, completata al 25%, risulta in ritardo rispetto ai tempi previsti di un giorno. Tuttavia, si evince che lʼ attività ha scorrimento e non è critica, quindi il giorno di ritardo non provocherà, allo stato attuale, nessuna conseguenza temporale 11
Controllo dei tempi e risorse Misure di avanzamento esempio 2 Alla data del 12 dicembre: q Lʼ attività A, completata al 15%, è fortemente in ritardo rispetto alle previsioni (6gg). Dallʼ analisi del Gantt, si rileva che tale attività non è critica. Lʼ attività E, immediatamente a valle, è dotata di uno scorrimento di 5 gg. Il ritardo accumulato dallʼ attività A è superiore al valore dello scorrimento della E, quindi, in assenza di misure correttive, impatterà sullʼ inizio e sulla fine di questʼ ultima, nonché sulla data di fine progetto (che tarderà di 1 gg) 12
Controllo dei tempi e risorse La rischedulazione di progetto q q q q Il controllo dei tempi e delle risorse permette di identificare gli scostamenti rispetto al piano originale Si procede quindi alla valutazione dei tempi e delle risorse richieste per la revisione delle attività, verificando se gli obiettivi originali possono o meno essere mantenuti Mediante la pianificazione si possono quindi valutare gli impatti delle variazioni sul progetto baseline ed effettuare simulazioni per trovare la soluzione più soddisfacente per raggiungere gli obiettivi Una volta scelta lʼ alternativa ottimale, vengono apportate le correzioni e le revisioni del piano chiudendo il ciclo di controllo 13
Controllo economico La pianificazione Modello economica Earn Value La valutazione economica di avanzamento del progetto non può prescindere dalla variabile temporale, specie per progetti aventi durata rilevante. E necessaria un analisi congiunta della dimensione performance di costo e della dimensione performance dei tempi L Earned Value esprime la misura dello stato di avanzamento di un progetto mediante la determinazione del valore attribuibile alla parte di progetto completata. 14
Controllo economico La pianificazione Modello economica Earn Value Immaginate che un imbianchino debba ridipingere una parete di casa vostra, 4mt di larghezza e 2.20 di altezza, di giallo. Il vostro budget è di 10 euro. Lui vi chiede10 /h e vi dice che ce la può fare in un ora: Fantastico!!!!! 15
Controllo economico La pianificazione Modello economica Earn Value 30 min più tardi, controllate come sta andando e notate che ne ha già terminato il 50%. Quanto ha guadagnato (earned) finora? L imbianchino ha guadagnato il 50% di 10 cioè 5 Se continua così, avrà finito il lavoro in tempo (1 ora) e il tutto vi sarà costato esattamente 10 Euro 16
Controllo economico La pianificazione Modello economica Earn Value Poniamo il caso che 30 min più tardi, controllate come sta andando e notate che ne ha terminato circa un 30%. Quanto ha guadagnato (earned) finora? L imbianchino ha guadagnato circa un 30% di 10 cioè 3 Facilmente potete supporre che: - impiegherà più di un ora ad imbiancare (ritardo) - - vi costerà, quindi di più (overbudget) 17
Controllo economico La pianificazione Modello economica Earn Value E se 30 min più tardi notate che ne ha già terminato circa un 70%?. Quanto ha guadagnato? L imbianchino ha guadagnato circa un 70% di 10 cioè 7 Facilmente potete supporre che: - impiegherà meno di un ora ad imbiancare (anticipo) - - vi costerà, quindi, meno circa 8 18
Controllo economico La pianificazione Modello economica Earn Value Immaginate di trovarvi in questa situazione: Un attività vi costa (budget cost) 100 /gg e avete pianificato che l attività duri 5 gg (work scheduled). Dopo alcuni gg, vi trovate nelle seguenti condizioni: L attività è costata il 20% in più rispetto al pianificato ma si è conclusa nei tempi previsti: 120 x 5gg = 600 Maggiore Costo=100 L attività è costata come pianificato ma è durata un gg in più del previsto: 100 x 6gg = 600 Maggiore Costo=100 COSTO DA COSTO COSTO DA TEMPO 19
Controllo economico Modello Earn Value Oppure di trovarvi davanti ad una situazione di questo tipo: Is this project underspending or is it behind schedule? Actual cost Time Queste situazioni sono ambigue e non portano a risposte definite, ecco perché è necessario avere un elemento aggiuntivo chiamato EARNED VALUE 20
Controllo economico Modello Earn Value Eʼ necessario definire i seguenti valori: Costo previsionale delle attività programmate BCWS (Budget Cost of Work Scheduled) Costo a valori previsionali delle attività di progetto completate BCWP (Budget Cost of Work Performed) Costo consuntivo delle attività completate ACWP (Actual Cost of Work Performed) Lo stato di avanzamento del progetto (earned value) è misurato da BCWP, che restituisce la valutazione economica del lavoro completato espressa con i medesimi criteri utilizzati in sede di budget Earned Value = BCWP = costo di budget delle attività completate 21
Controllo economico Modello Earn Value Si possono calcolare i seguenti indicatori: Scostamento di costo (cost variance) Cost variance = BCWP ACWP Performance di costo CPI (Cost Performance Index) - EFFICIENZA CPI = BCWP / ACWP Scostamento di schedulazione (schedule variance) Schedule variance = BCWP BCWS Performance di schedulazione SPI (Schedule Performance Index) EFFICACIA SPI = BCWP / BCWS 22
Controllo economico Modello Earn Value Significato grafico La curva BCWS è quella tempo-costi prevista; la BCWP è la tempo-costi effettiva a costi bgt, la ACWP è la tempo-costi effettiva a costi effettivi Costi BCWS ACWP CV cost variance SV schedule variance A B BCWP Livello di costo raggiunto alla data di riferimento sulla base del lavoro effettivamente svolto BCWP = % complete x budget Ritardo temporale Tempo 23
Controllo economico Cost variance Schedule variance Earned Value BCWP This is the STARTING POINT!!!!! Time BCWP = % complete x budget 24
Controllo economico Modello Earn Value Riprendiamo l esempio: se la differenza l Earned Value e i Planned cost (Schedule Variance) fosse 100, cosa significa esattamente essere behind schedule di 100? Noi sappiamo bene cosa significa avere un costo maggiore di 100 ma cosa significa avere un ritardo di 100? Earned Value BCWP Cost variance Schedule variance Time 25
Early and over-spent Early and under-spent ACWP Late and over-spent Late and under-spent 26
Controllo economico Modello Earn Value Nella valutazione di performance, lʼ analisi della correlazione tra CPI e SPI permette di capire lo stato del progetto sotto il profilo economicotemporale + PERFORMANCE INCERTA PERFORMANCE POSITIVA SPI 1 PERFORMANCE NEGATIVA PERFORMANCE INCERTA - - 1 CPI + 27
Controllo economico Modello Earn Value EFFICIENZA CPI > 1 FINAL COST = BUDGETED COST / CPI EFFICACIA SPI> 1 FINAL PROJECT DURATION = BUDGETED COST / SPI 28
29 Controllo economico Modello Earn Value L Earned Value richiede dei processi di stima del valore di attività completate alla data. I principali metodi di misurazione dell Earned Value sono: Milestone ad ogni milestone è associato un valore di budget, rapportando al budget totale, si possono ottenere stime di completamento; Formule si attribuiscono punteggi fissi per valutare il completamento di attività (caso tipico di attività che coprono due o più intervalli di valutazione economica. Es: 0/100 valore 0 fino a quando non è completata. 50/50 valore 50 quando è iniziata, 100 a fine attività ) Percentuali di completamento si esprime una percentuale rappresentativa del grado di completamento di una attività; Misti percentuali di completamento abbinati a milestone ponderati. 29
30 Controllo economico Modello Earn Value - EAC L Earned Value può dare anche indicazioni previsionali di massima sul futuro svolgimento del progetto: ovvero il costo totale stimato a completamento progetto EAC (Extimated Costs at Completion). Tra i vari metodi si cita il Cumulative CPI Extimate at Completion. Questo approccio indica i costi totali come stima basata sui costi effettivi raggiunti fino al momento più i costi di budget a finire, aggiustati per tenere conto del livello di performance fino al momento dimostrato (CPI cumulato) EAC = (budget totale earned value) / CPI (cumulato) + Costi Effettivi (actual costs) EAC = (total bgt BCWP)/CPI + ACWP 30
1. Introduzione al 2. L impostazione del progetto 3. La pianificazione del progetto 4. Il controllo del progetto 5. Case Study Esercizio 6. Il Risk Management di progetto 31
Case Study Caso festival Macroprogrammazione delle attività : la Settimana del 13 febbraio si sarebbero svolte le riunioni per la definizione del calendario eventi (1 sett - Lodigiani, Mei, Casini, Rossi). Dopo la definizione del calendario, si procede all organizzazione dei diversi eventi del festival (2 sett - Rossi, Uff Operativo, Casini). Terminata l organizzazione eventi, parte l attività di elaborazione del format (1 sett Lodigiani e Uff Comunicazione). Al termine del calendario eventi può partire anche la ricerca degli sponsor (1 sett Casini e Mei), a seguito della quale avverranno i contatti con gli sponsor (2 sett Casini). La campagna di comunicazione potrà partire alla fine dell elaborazione del format (2 sett Uff Comunicazione). La mailing inviti potrà partire dopo una settimana dopo l inizio della campagna comunicazione (1 sett Uff Operativo). Una settimana dopo l attività di organizzazione degli eventi, può partire l organizzazione logistica (3 sett Uff Operativo e Uff Viabilità). Dopo l organizzazione logistica partiranno i lavori di allestimento (1 sett Impresa), al termine dei quali si sarà pronti per le prove degli invitati e l inizio del festival. Costi orari per risorsa: Mei 80eu/h Rossi 40 eu/h Casini 40 eu/h Lodigiani - 30 eu/h Impresa 600 eu/h Uff viabilità 400 eu/h Uff. operativo 300 eu/h Uff comunicazione 200 eu/h 32
Case Study Caso festival primo gantt Data di fine: lun 10/4 33
Case Study Caso festival livellato Data di fine: lun 10/4 34
Case Study REVSIONE DI BUDGET Durata Costo tot attività Quota Quota parte Cost/slope Totale 1-3 Calendario ev 1 7.600 1 7.600 7.600 Organizzazione 2 30.400 1 30.400 15.200 38.000 4-6 Elab format 1 9.200 1 9.200 9.200 Id sponsor 1 4.800 1 4.800 4.800 Contatti sponsor 2 3.200 1 3.200 1.600 Campagna com 2 16.000 1 16.000 8.000 Organizzaz log 3 84.000 0,667 56.000 28.000 89.200 7-9 Organizzaz log 3 84.000 0,333 28.000 28.000 Mailing inviti 1 12.000 1 12.000 12.000 Allestimento finale 1 24.000 1 24.000 24.000 64.000 TOT 191.200 191.200 35
Case Study Caso festival Bar Chart Cost Schedule 100000 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 89.200 64.000 38000 0 0 1-3 4-6 7-9 10-12 13-15 Serie1 36
Case Study La pianificazione economica Caso Festival La situazione del progetto all inizio della 5 settimana (lunedì 13 marzo) vedeva le attività 1,2,4 completate nei tempi previsti, mentre l attività 3 era iniziata con una settimana di ritardo. Inoltre, per problemi non previsti, erano state utilizzate 2 giornate dell Uff. Operativo non pianificate. Calcolare, attraverso il modello dell Earned Value le varianze, gli indici e l EAC di completamento. 37
La pianificazione economica Case Study CLAMDA Giuseppe Gherardi Caso Festival Modello Earned Value - Attività barrate in nero = completate - Il ritardo dell inizio dell attività di elaborazione format sposta in avanti di una settimana i costi previsti per la sola campagna di comunicazione ma non ritarda la data di fine progetto. 38
Case Study La pianificazione Caso economica Festival - Costi aggiuntivi: 2 gg uff. operativo = 300*8*2 = 4.800 euro - Il BCWS, ovvero il budget di costo relativo alle attività che avevamo pianificato di svolgere fino al 13 di marzo è di: 7.600+30.400+9.200+4.800= 52.000 - Il BCWP = Earned Value, ovvero i costi di budget delle attività effettivamente svolte è di: 7.600+30.400+4.800= 42.800 - Il ACWP, ovvero i costi effettivi delle attività svolte è di : 42.800+4.800=47.600 Calcolando i vari indici si ha: COST VARIANCE = 42.800-47.600 = -4.800 (maggior costo) CPI = 42.800/47.600 = 0,899 (inefficienza di costo perché < 1) SCHEDULE VARIANCE = 42.800-52.000 = -9.200 (costi di attività in ritardo, non fatte ma previste) SPI = 42.800/52.000 = 0,823 (inefficienza di puntualità perché < 1) 39
Case Study La pianificazione economica Caso Festival Ora, sapendo che il costo di budget di progetto è di 191.200, applichiamo l EAC: EAC = (budget totale earned value) / CPI (cumulato) + Costi Effettivi (actual costs) EAC = (191.200-42.800)/0,899 + 47.600 = 214.341 Costo del progetto a finire vista la performance al 13 marzo. Video: http://www.youtube.com/watch?v=7wsfuvhegxe 40
1. Introduzione al 2. L impostazione del progetto 3. La pianificazione del progetto 4. Il controllo del progetto 5. Case Study Esercizio 6. Il Risk Management di progetto 41
Risk Management Gestire progetti significa assumersi dei rischi Ogni decisione, ogni stima, ogni piano è un potenziale portatore di rischi La tecnica più diffusa per gestire i rischi è la reazione. Quando un evento inaspettato accade, reagiamo assumendo azioni correttive Ma molto spesso, quando il rischio accade, è troppo tardi e il progetto soffre una perdita di efficienza/efficacia Accantonando, in sede di budget, un fondo per gestire i rischi, non significa che stiamo gestendo il rischio. Significa che speriamo che, qualsiasi cosa possa accadere, noi possiamo coprirne le conseguenze con quanto abbiamo accantonato Ma possiamo anche assumere un atteggiamento proattivo. Possiamo cercare di prevedere ogni possibile rischio e decidere delle azioni correttive da attivare, considerandone i costi A questo punto possiamo decidere quali costi possiamo affrontare e quali vogliamo affrontare: ora stiamo gestendo il rischio 42
Risk Management E possibile superare l approccio reattivo? E possibile allenarsi e migliorare l approccio proattivo?.. Il Gruppo Standish sviluppò una ricerca secondo la quale su 9.000 progetti ITC sviluppato negli USA nel 2004, solo il 18% era on time. E necessario sviluppare e implementare una metodologia che permetta la gestione del rischio nei progetti 43
Risk Management Qual è il significato del termine Rischio? Il termine rischio indica un evento che ha una definita probabilità di accadere e può costituire un danno per il progetto Può accadere, non Accadrà Il rischio è infatti correlato all incertezza. Incertezza può anche rappresentare una opportunità, se i risultati dell evento sono positivi Sia le minacce che le opportunità sono incertezze, quindi entrambe sono tipologie di rischio 44
Risk Management Esempio: Sono uscito di casa con le mie nuove scarpe di camoscio, ma le previsioni del tempo indicano che potrebbe piovere. Non ne sono sicuro, quindi c è il rischio Se non pioverà, sarò uscito con un leggerissimo e comodissimo paio di scarpe, e camminerò senza stancarmi.. Se pioverà, certamente distruggerò le mie scarpe nuove di camoscio Se vedrò delle nuvole scure addensarsi, allora dovrò correre a cercare un riparo, perché certamente verrà a piovere! Abbiamo tutti gli elementi per identificare e gestire il rischio! 45
Risk Management Esempio: TARGET RISCHIO VANTAGGIO DANNO TRIGGER (sentinel) STRATEGIA INDOSSARE LE MIE SCARPE NUOVE PROBABILITA DI PIOGGIA CAMMINARE COMODAMENTE ROVINARE LE SCARPE NUOVE NUVOLE SCURE CHE SI ADDENSANO SE VEDO ADDENSARSI NUVOLE SCURE, CERCO UN RIPARO 46
Risk Management Il rischio può significare minaccia od opportunità. Ci sono due tipologie di rischi: RISCHIO PURO se si verifica, abbiamo la probabilità si soffrire una perdita Strategia di gestione: evitare, trasferire, mitigare RISCHIO SPECULATIVO se si verifica possiamo ugualmente soffrire una perdita, oppure avere un vantaggio Strategia di gestione: puntare al vantaggio, condividere, migliorare Esempio: la perdita di valore di un titolo in borsa può essere un rischio o una opportunità. Dipende se dobbiamo vendere od acquistare! 47
Risk Management Per essere in grado di definire cosa fare in caso di verificarsi di un evento negativo, dobbiamo costruire un Sistema di Previsione e di Gestione del Rischio connesso al progetto Il Project Team deve quindi procedere ad una mappatura dei possibili rischi definendone la tipologia, i triggers, le minacce/ opportunità connesse, la strategia in caso del loro verificarsi Chi definisce il livello di costo da sostenere per finanziare il Sistema di Previsione e Gestione dei Rischi?. Usualmente lo Sponsor, attraverso la definizione della priorità di rischio e del budget da allocare 48
Risk Management Risk Management Il Sistema di Previsione e Gestione dei Rischi si articola in 4 fasi: 1. Identificazione del rischio Analizziamo ogni possibile rischio che potrebbe determinare un impatto sul progetto, e ne definiamo le caratteristiche: 1. Impatto (quali danni potenziali o vantaggi sono legati alla tipologia di rischio) 2. Probabilità di accadimento 3. Risk trigger/sentinel Il Project Team deve effettuare tale analisi dopo il project planning e prima della definizione del budget di progetto 49
Risk Management 2. Analisi qualitativa e quantitativa del rischio è necessario definire una lista di rischi ordinati per priorità di accadimento e rilevanza di impatto (FMEA). In questa fase vengono inoltre definiti i costi per la gestione dei singoli rischi, nonché il confine tra rischi (e costi) da considerare e rischi (e costi) che si decide di ignorare 3. Piano delle azioni correttive in caso di manifestarsi di rischio in tale fase, in corrispondenza di ogni rischio definito che è stato deciso di considerare, vengono definite le azioni correttive aventi come obiettivo la minimizzazione delle minacce e la massimizzazione delle opportunità. Il piano può comportare l inserimento nella pianificazione di progetto di nuove attività (e costi) non direttamente correlate con l obiettivo finale 4. Monitoraggio e controllo dei rischi 50
Risk Management Identificazione del rischio: lo Standard Risk Model (SRM) Si definiscono tre variabili: 1. L EVENTO RISCHIO è l evento che determina la perdita o il guadagno. Si compone di: a. RISK EVENT DRIVER è la Sentinella, che indica se il rischio è prossimo ad accadere (l elemento predittivo) b. RISK EVENT PROBABILITY rappresenta la probabilità di accadimento 2. IMPATTO è la potenziale perdita/guadagno legato al verificarsi dell evento rischio a. IMPACT EVENT DRIVER è la Sentinella, che indica se l impatto è prossimo ad accadere b. IMPACT EVENT PROBABILITY rappresenta la probabilità di accadimento dell impatto 3. TOTAL LOSS la perdita totale (o il guadagno) se l evento rischio accade 51
Risk Management SRM Le tre variabili dell SRM sono correlate: TOTAL LOSS IMPACT RISK EVENT 52
Risk Management SRM Lo Standard Risk Model (SRM) è uno strumento estremamente utile, perché permette di separare l evento rischio dagli impatti correlati Quindi possiamo agire su un sistema di probabilità doppio: la probabilità che si verifichi l evento rischio e la probabilità dell impatto Questo significa che è possibile operare su due variabili. Se non si è in grado di abbassare la probabilità di accadimento di un evento rischio (o è troppo costoso), è possibile operare per ridurre l impatto (le conseguenze) e la relativa probabilità 53
Risk Management SRM Le risorse che lavorano al progetto sono insufficienti. Potremmo ritardare la data di consegna La precedente frase è completamente inefficiente in quanto non separa il tempo in cui il rischio si manifesta dal tempo in cui l impatto (conseguenza) avrà luogo Né si può comprendere quale attività rimarrà senza risorse 54
Risk Management SRM esempio: WK1 WK2 WK3 WK4 DESIGN CONTROL + APPROVAL Marco+Joel Freddy Freddy is UNAVAILABLE 1 st of April 21 st of April 55
Risk Management SRM esempio: Risk event driver HR scrive: Partendo dal 1 Aprile, I due tecnici (Mark and Joel) frequenteranno un corso di formazione, pertanto non saranno disponibili per le normali attività lavorative Impatto L attività Sviluppo, schedulata con durata 3 settimane (2 di design e 1 di approvazione), subirà un ritardo di 2 settimane Impact driver La risorsa deputata all approvazione non sarà disponibile per 1 settimana a partire dal 21 aprile Il Risk driver restituisce una perdita di 3 settimane, ma l Impact driver definisce la lunghezza del ritardo 56
Risk Management SRM example: WK1 WK2 WK3 WK4 WK5 DESIGN CONTROL + APPROVAL Marco+Joel Freddy COURSE Freddy is UNAVAILABLE 57
Risk Management SRM esempio: Adottando l SRM, il target è lavorare separatamente sui due drivers, in modo da minimizzare l impatto totale Risk driver action: si può negoziare con l HR il cambiamento delle date del corso, quindi eliminare completamente il rischio! Impact driver action: se non si riesce ad eliminare completamente il rischio, si può organizzare una sostituzione con altro tecnico, che si assumerà l attività di approvazione del design. In questo modo possiamo ridurre l impatto ad una sola settimana Avendo al possibilità di agire su differenti drivers, attraverso l SRM, è quindi possibile elaborare in fase di pianificazione: Piani preventivi basati sull analisi del rischio Piani di reazione basati sull analisi degli impatti 58
Risk Management Al fine di identificare correttamente I rischi, per ognuno di essi occorre definire: Il Rischio (L evento che causa il rischio) Il driver collegato al rischio La probabilità di accadimento del rischio L impatto legato al rischio (conseguenza) Il driver collegato all impatto La perdita/guadagno collegata agli impatti La probabilità totale di rischio (Total risk probability) Le perdite/guadagni attesi Le priorità 59
Risk Management Risk management: il Failure Mode & Effect Analysis (FMEA) RISK (Failure mode) Rappresenta il Modo di rischio, ovvero l evento rischioso E il modo con il quale un processo o un componente o un evento determina un fallimeto IMPACT (Effect) E la conseguenza che si verifica in caso di manifestarsi dell evento rischioso REASON (Cause) E la causa che scatena l evento rischioso 60
Risk Management Risk management: il Failure Mode & Effect Analysis (FMEA) Il Failure mode rappresenta il Come il rischio si manifesta nel processo/ progetto, l impatto è la conseguenza dell evento rischioso Per ciascun rischio, il project team deve definire: Tutti i possibili impatti collegati (effetti), Tutte le possibili cause collegate, La probabilità che il rischio accada (p) L importanza/gravità dell impatto (conseguenza) del rischio (g) Il driver difficult to see grade (r) Per ogni rischio identificato, si calcola quindi il: RISK PRIORITY INDEX = p x g x r 61
Risk Management Risk management: il Failure Mode & Effect Analysis (FMEA) A seguito dell elaborazione dell FMEA, il project team definisce le opportune azioni correttive/preventive e ne assegna la responsabilità Il team verificherà l efficacia delle azioni preventive intraprese, eventualmente ricalcolando il RPI (risk priority index) L FMEA sarà quindi aggiornata con le opportune modifiche apportate al Piano 62
Risk Management Risk management: il Failure Mode & Effect Analysis (FMEA) 63