Corso di Strategie d impresa A.A. 2013/2014 Prof. Tonino Pencarelli - Dott. Mauro Dini LEADERSHIP E CULTURA AZIENDALE: LA CHIAVE PER UN EFFICACE IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA Arthur A. Thompson, A.J.Strickland, JhonE. Gamble Strategia aziendale. Formulazione ed esecuzione McGraw-Hill 2009 Lavoro di: Martina Gamboni Alessandra Pretelli
«Puoi raggiungere risultati molto superiori con un team altamente motivato che dispone di macchinari vecchi e fatiscenti dislocati in un vecchio capannone rispetto a quello che riuscirai a raggiungere con un team demotivato e privo di stimoli che ha accesso alle migliori attrezzature e infrastrutture». Cit. Reinhold Würth
La cultura come metafora Manifestazioni osservabili: linguaggio scritto e parlato (simboli, storie, cerimonie, metafore ecc ). Valori dichiarati: carta dei valori Valori praticati: valori etici e non Fonte: Niccolini F. 2008 Assunti di base: convinzioni (idee, valori, modi di pensare, opinioni, credo aziendale ecc ).
Valori di fondo Convinzioni Principi di business CULTURA AZIENDALE Tradizioni Comportamenti consolidati Pratiche lavorative Stile operativo
L impresa Google nasce nel 1998 da Larry Paige e Sergey Brin. Ogni mese attira 380 milioni di visitatori di tutto il mondo ma mantiene ancora lo spirito della piccola impresa Ogni dipendente apporta il proprio contributo ai risultati dell impresa. Non esiste una rigida gerarchia aziendale e tutti svolgono più compiti. La politica di assunzione di Google è assolutamente antidiscriminatoria e predilige le capacità all esperienza. http://www.youtube.com/watch?v=efelkxbnxxg
Principali caratteristiche della cultura aziendale I valori, i principi di business e gli standard etici dichiarati ed applicati dal management L approccio alla gestione del personale Lo spirito e il carattere che animano il clima lavorativo Interazione e rapporto tra manager e dipendenti Intensità delle pressioni tra colleghi Tradizioni stimate e aneddoti ricorrenti Gestione del rapporto con gli stakeholder esterni
Tramandare la cultura aziendale Selezione di nuovi dipendenti capaci di integrarsi Sistematica educazione dei nuovi membri ai principi di base della cultura aziendale Sforzi dei dirigenti per ribadire i valori di fondo nelle dichiarazioni e nei colloqui con il personale Frequente racconto di aneddoti Cerimonie in onore dei membri dell organizzazione che hanno assunto comportamenti desiderati Ricompense a chi si attiene alla cultura aziendale e penalizzazioni a coloro che non la rispettano
I fattori che influenzano l evoluzione di Nuove sfide del mercato una cultura Tecnologia rivoluzionaria Cambiamento delle condizioni interne Periodi di crisi Turnover negli alti vertici dirigenziali L arrivo di un nuovo CEO Diversificazione nuove aree di business Espansione all estero Fusione o acquisizione di altre imprese
CULTURA AZIENDALE B C SOTTOCULTURA A D E Molte imprese possiedono molteplici culture che possono variare a seconda dei dipartimenti, delle aree geografiche, delle divisioni o business unit. Ad esempio le imprese multinazionali si avvalgono di personale con abitudini, tradizioni sociali, convinzioni e valori eterogenei. La presenza di sottoculture non esclude l esistenza di punti in comune e di elementi di compatibilità.
Culture forti e culture deboli CULTURA FORTE: i valori sono fortemente radicati nell organizzazione e gli approcci operativi regolano la condotta di business e il clima lavorativo. Allo sviluppo di una cultura forte contribuiscono tre fattori: Il fondatore o un leader carismatico che stabilisce valori, principi e pratiche operative sensibili ai bisogni dei clienti, alle condizioni competitive e alle esigenze strategiche Impegno costante per lo svolgimento delle attività di business secondo le tradizioni dell azienda creando un ambiente in grado di sostenere strategie e processi decisionali basati sulle norme culturali. Sincera attenzione per il benessere degli stakeholder principali, cioè i clienti, i dipendenti e gli azionisti. CULTURA FORTE BUONA ADERENZA TRA STRATEGIA E CULTURA
Culture forti e culture deboli CULTURA DEBOLE: le imprese non possiedono valori e principi ribaditi con costanza o generalmente condivisi. I dipendenti non sono fedeli e vedono l impresa solo come ambito lavorativo e nel lavoro solo un mezzo per guadagnarsi da vivere. L aspetto positivo di questa cultura è che non rappresenta un ostacolo all implementazione strategica. Il management utilizza incentivi di remunerazione per spronare i dipendenti per svolgere al meglio il proprio lavoro. CULTURA DEBOLE SCARSA ADERENZA TRA STRATEGIA E CULTURA
Culture dannose per l organizzazione CULTURE POLITICIZZATE Le decisioni vengono prese da individui con maggior peso politico. Il benessere dell impresa passa in secondo piano e il personale meno politicizzato è frustato CULTURE CON MENTALITA RISTRETTA Si verifica quando un impresa detiene la leadership così a lungo tanto da credere di avere già tutte le risposte, trascurando le reali esigenze dei clienti e sottovalutando i concorrenti CULTURE OSTILI AL CAMBIAMENTO Si mira ad evitare gli errori e si propende per soluzioni sicure e meno sovversive. Non vengono colte le opportunità di mercato emergenti ma seguono l evoluzione del mercato invece di guidarla CULTURE SCORRETTE Disinteresse per elevati standard morali ed un esasperata ricerca di ricchezza e prestigio da parte degli alti vertici aziendali
Culture ad alta performance Caratteristiche: Fiducia ottimistica nelle proprie capacità L orgoglio per l assenza di errori Senso di responsabilità Clima lavorativo orientato ai risultati e radicato nell organizzazione Il personale è fortemente coinvolto e da il massimo per raggiungere o superare gli obiettivi limite. I manager devono incoraggiare e ricompensare tutti coloro che raggiungono alti livelli di performance e dall altra parte correggere gli errori
Culture adattive La caratteristica principale consiste nella disponibilità dei membri di accettare il cambiamento e cogliere la sfida legata all introduzione e all implementazione di nuove strategie. Il personale è disposto a correre rischi, a sperimentare e ad innovare Ogni mutamento dei comportamenti e delle pratiche operative non deve compromettere i valori di fondo e i principi di business radicati nell organizzazione I cambiamenti devono soddisfare i legittimi interessi degli stakeholder
Il caso Diesel Diesel nasce nel 1978 con Renzo Rosso, l imprenditore visionario e geniale che è riuscito a vendere i blue jeans agli americani. Il passaggio da piccola azienda ad impresa globale è stato veloce. L arma vincente è stata trovare il giusto bilanciamento tra continuità e cambiamento. Dal 2000, l azienda per affrontare i cambiamenti culturali, preservando tuttavia in DNA della cultura, ha iniziato a rimpiazzare ed integrare il management storico con nuove figure più giovani. «Voglio un coinvolgimento pieno di tutti i dipendenti, si devono sentir parte di una famiglia, avere piacere a venire al lavoro» (R.Rosso)
Cultura aziendale: un alleato o un ostacolo all implementazione strategica? ALLEATO Quando? Corrispondenza tra strategia e cultura dove quest ultima guida il personale a comportamenti e pratiche operative capaci di promuovere un efficace implementazione strategica OSTACOLO Quando? Divergenza tra strategia e cultura perché alcuni atteggiamenti sono in contrasto con i valori dell azienda
Cultura aziendale: un alleato o un ostacolo all implementazione strategica? UNA STRETTA CORRISPONDENZA FRA LA CULTURA E LA STRATEGIA SOSTIENE GLI SFORZI DIIMPLEMENTAZIONE STRATEGICA DELL IMPRESA IN TRE MODI: 1.Una cultura che incoraggia azioni comportamenti e pratiche operative capaci di sostenere un efficiente implementazione strategica non solo fornisce al personale chiare indicazioni su come funzionano le cose all interno dell impresa, ma genera anche una notevole pressione fra colleghi per il rispetto delle norme culturali 2.Una cultura aziendale coerente con la strategia e profondamente radicata nell impresa contribuisce a una valida implementazione strategica in quanto orienta il personale a comportamenti e pratiche operative che rispondano alle norme culturali, dunque è più semplice eliminare eventuali pratiche inadeguate 3.Una cultura basata su valori e comportamenti che agevolano l implementazione strategica promuove una forte identificazione dei dipendenti con la visione, target di performance e la strategia dell impresa e stimola un maggiore impegno
Pericoli del conflitto fra la strategia e la I DIPENDENTI POSSONO cultura Attenersi alla cultura dell impresa, mostrando resistenza a iniziative che promuovono l implementazione strategica Attenersi agli sforzi di implementazione strategica e intraprendere azioni in contrasto con la cultura dell impresa La soluzione ovvia è ELIMINARE IL CONFLITTO La cultura deve essere cambiata in minor tempo possibile
Risoluzione di un problema culturale FASE 1 Distinzione degli aspetti della cultura esistente che agevolano o ostacolano l implementazione strategica e il raggiungimento dell eccellenza operativa FASE 2 Indicazione dei nuovi comportamenti, azioni e modalità operative fondamentali nella nuova cultura FASE 3 FASE 4 Discussione aperta sui problemi della cultura esistente e su come i nuovi comportamenti possano migliorare la performance Attuazione di iniziative energiche ed evidenti (effettive e simboliche) per la diffusione di nuovi comportamenti, pratiche e norme culturali
Azioni concrete per il cambiamento culturale Sostituzione degli alti dirigenti fortemente legati alla vecchia cultura La promozione di individui che possiedono i tratti culturali desiderati Conferimento di cariche a soggetti esterni che possiedono le caratteristiche culturali desiderate Frequenza obbligatoria dell intero personale a corsi di formazione su temi culturali Attenta valutazione di tutti i candidati per le nuove posizioni Forte insistenza sull implementazione di procedure operative e modalità operative con un impostazione nuova Incentivi di remunerazione a coloro che assumono comportamenti culturali desiderati e penalizzare coloro che resistono al cambiamento Revisione delle politiche e delle procedure per agevolare la diffusione del cambiamento culturale
Azioni simboliche per il cambiamento culturale Le azioni di natura simbolica sono necessarie per modificare una cultura problematica e rafforzare la corrispondenza tra cultura e strategia. Le azioni simboliche più importanti sono: quelle intraprese a titolo esemplificativo dagli alti dirigenti. cerimonie per il pubblico conferimento di riconoscimenti.
Radicare la cultura nei principi etici e nei valori di fondo La cultura di un impresa di regola si fonda sul rispetto di determinati valori di fondo e dei criteri che guidano un comportamento eticamente corretto. Perché comunicare agli stakeholder i valori morali della cultura aziendale? 1) Maggiore comprensione del management del ruolo di queste definizioni formali nello sviluppo della cultura aziendale 2) Una rinnovata attenzione agli standard etici a seguito dei numerosi scandali (2001-2005) 3) Notevole percentuale di consumatori e fornitori che preferiscono trattare con imprese che osservano i canoni della moralità
Il caso Illy La Illy Caffè S.p.A. è un'azienda specializzata nella produzione di caffè, con sede e stabilimento di produzione a Trieste, da dove viene seguito tutto l'iter del prodotto, dalla coltivazione alla preparazione nei bar. «I nostri valori fondamentali sono la passione per l eccellenza, intesa come amore per il bello e il ben fatto, e l etica, intesa come costruzione di valore nel lungo termine attraverso la sostenibilità, la trasparenza e la valorizzazione delle persone. Vogliamo migliorare la qualità di vita dei nostri stakeholder, guidati dalla passione in tutto quello che facciamo» (Valori Illy Caffè)
Ruolo dei valori e del codice etico nello sviluppo della cultura aziendale Valori di fondo e principi etici dell impresa Contribuiscono a creare un clima in cui il personale condivide ideali comuni e profondamente radicati che guidano lo svolgimento delle attività di business Indicano ai dipendenti cosa il management si aspetta dal personale: Dimostrazione dei valori di fondo nelle azioni quotidiane Rispetto degli standard etici
Trasformazione dei valori di fondo e degli standard etici in norme culturali Prestare attenzione agli standard morali e ai valori etici nel reclutamento e assunzione del nuove personale Inserire la dichiarazione dei valori e del codice etico dell impresa nei programmi di orientamento per i nuovi assunti o nei corsi di formazione per manager e dipendenti Ribadire da parte dell alta dirigenza i valori etici assunti dall azienda in occasione di eventi e nelle comunicazioni con i dipendenti Adottare la dichiarazione formale dei valori e il codice etico come benchmark per la valutazione dell adeguatezza delle politiche e pratiche operative dell impresa Rendere la dimostrazione dei valori di fondo e dei principi etici un fattore determinante nella valutazione della performance di ogni membro dell organizzazione Assicurarsi che tutti i manager, l alta dirigenza e i supervisori sottolineino sempre il rispetto dei principi etici e l importanza di una condotta morale corretta Incoraggiare ogni membro aziendale al rispetto dei valori aziendali e ad influenzare gli altri allo stesso fine Organizzare cerimonie periodiche per conferire riconoscimenti ad individui e gruppi che si sono distinti per l applicazione dei valori e dei principi etici dell impresa Introdurre procedure per l osservanza del codice etico
Benefici delle norme culturali Una cultura i cui valori di fondo e i principi etici sono profondamente radicati e rappresentano norme culturali che guidano le azioni e i comportamenti dei dipendenti Trasmette le buone intenzioni dell impresa e conferma l integrità e l onestà delle sue pratiche di business Guida i dipendenti a fare la cosa giusta nel modo giusto Crea una coscienza aziendale e fornisce dei criteri per la valutazione dell adeguatezza di determinate politiche, iniziative e decisioni
Perché le strategie aziendali dovrebbero essere eticamente corrette 1) RAGIONI MORALI I manager con una solida moralità insistono affichè sia rispettato un codice etico e si impegnano per difendere determinati valori e principi commerciali. Questi non mostrano tolleranza per le strategie con elementi moralmente discutibili 2) RAGIONI DI BUSINESS Le strategie eticamente scorrette danneggiano la reputazione dell impresa e possono ripercussioni costose ad ampio spettro
LIVELLO 3 LIVELLO 1 Multe Sanzioni governative ed amministrative Flessione del prezzo delle azioni LIVELLO 2 Spese legate al risanamento amministrativo Allontanamento dei clienti Danno alla reputazione Maggiore rotazione del personale
Associazione della strategia ai principi e valori di fondo dell impresa Il rispetto dei principi morali e l applicazione dei valori di fondo nelle decisioni e nelle azioni concrete deve diventare un modello di vita per l intera organizzazione I top manager devono valutare in che misura i principi aziendali si trovano nell elaborazione strategica e nelle attività quotidiane. Le domande che essi si devono porre sono: L iniziativa proposta rispetta pienamente il nostro codice di condotta? Prevede azioni che potrebbero risultare eticamente discutibili? L iniziativa proposta presenta una chiara aderenza ai nostri valori di fondo? Vi sono contrasti o dubbi in merito?
Strategia e responsabilita sociale DEFINIZIONE RESPONSABILITA SOCIALE: «Mantenere un equilibrio fra le aspettative di massimo rendimento degli azionisti e le altre priorità è uno dei problemi fondamentali del corporate management. L azionista deve attenere un buon rendimento, ma anche i temi che suscitano una legittima apprensione negli altri stakeholder(clienti, dipendenti, fornitori e la società in generale) devono ricevere un adeguata considerazione.[ ]I manager di alto livello ritengono che l impresa possa servire al meglio gli interessi degli azionisti assumendo un atteggiamento illuminato e prestando la dovuta attenzione alle legittime richieste di tutte le parti coinvolte». Business Roundtable 1981
Iniziative a sostegno di cause di beneficienza, volta alla partecipazione ad attività sociali e al miglioramento della qualità della vita Iniziative volte a garantire una strategia eticamente corretta e una condotta morale e rispettabile STRATEGIA DI RESPONSABILITA SOCIALE DELL IMPRESA Iniziative volte alla tutela dell ambiente Iniziative volte alla promozione dell eterogeneità della forza lavoro Iniziative volte a un maggior benessere dei dipendenti e al miglioramento dell ambiente lavorativo
Il caso Lavazza: progetto Tierra! La Luigi Lavazza S.p.a. è un azienda italiana produttrice di caffè tostato fondata nel 1895 a Torino da Luigi Lavazza. Oggi La "Luigi Lavazza S.p.A." è un'azienda con circa quattromila dipendenti. Attualmente l'attività della Lavazza si concentra su tre filoni principali: i prodotti per il consumo in casa (miscele e sistemi espresso); i prodotti per il consumo fuori casa (miscele professionali, sistemi espresso, distributori automatici); coffee shops con i marchi Espression, Il Caffè di Roma, Onda (in Bulgaria) e Barista (in India). Inoltre con l'acquisizione del marchio Eraclea l'azienda oggi distribuisce anche prodotti non strettamente legati al caffè (tè, cioccolate, preparati vari).
Progetto Tierra Tierra è il primo progetto di CSR (responsabilità sociale d impresa) interamente realizzato da Lavazza; è anche il primo progetto di sviluppo sostenibile che si traduce in un prodotto, anzi, in una linea di prodotti di qualità eccellente e in continua evoluzione. Tierra inizia nel 2002. Nel 2009 si è conclusa la prima fase, che ha interessato tre comunità in Perù, Honduras e Colombia. La seconda fase, avviata nel 2010, riguarda India, Brasile e Tanzania. Comuni a entrambe le fasi i tre punti fermi dell intero progetto: miglioramento delle condizioni di vita, sviluppo sociale e crescita economica delle comunità agricole miglioramento della vivibilità del territorio sviluppo di produzioni di qualità sempre più ecologiche e redditizie, grazie a nuove tecniche agricole e strumenti produttivi, con il fine ultimo di una maggiore competitività e autonomia https://www.youtube.com/watch?v=k-oayweqpoi
GRAZIE PER L ATTENZIONE!