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1 RICONOSCERE I CLIENTI PROFITTEVOLI : GLI STRUMENTI DI VALUTAZIONE di Andrea Papavero Marketing e Vendite >> CRM

2 DEFINIRE IL GRADO DI PROFITTABILITA DEL CLIENTE Avere un'organizzazione orientata al cliente non garantisce la profittabilità del business, in quanto soddisfare le esigenze del consumatore per conquistarlo o mantenerlo fedele ai prodotti offerti dall azienda, può in taluni casi essere non profittevole. L impresa dovrebbe pertanto mantenere o acquisire, in linea generale, solo quei clienti che generano profitti ed abbandonare quelli che erodono i margini. Comprendere però la profittabilità o meno di un dato cliente non è semplice: ciò dipende dal fatto che il costo è dato, oltre che dalle risorse impiegate per realizzare il prodotto, anche da una serie di costi meno evidenti, legati al servizio offerto al cliente. Pertanto, due clienti che acquistano lo stesso mix di prodotti nello stesso periodo ed allo stesso prezzo possono non avere la stessa profittabilità. Rilevare però il costo del servizio, data la sua immaterialità non è semplice, in quanto esso è costituito in larga misura da costi indiretti che non sono facilmente attribuibili al cliente. Lo sforzo che deve fare il management è quello di ricercare opportuni strumenti che consentano di rilevare ed attribuire correttamente al cliente i costi sostenuti per la vendita di un determinato mix di prodotti accompagnati da uno specifico mix di servizi, al fine di comprendere l'effettiva profittabilità del cliente, evidenziando possibili casi in cui clienti che contribuiscono a generare fatturato sono in realtà non profittevoli. Soluzioni che orientino l analisi di profittabilità dal prodotto al cliente diventano pertanto un fattore critico di successo, in particolare per le aziende che basano la loro competitività sulla differenziazione attraverso i servizi, dato l elevato grado di standardizzazione del prodotto. Ai fini dell analisi per definire il grado di profittabilità del cliente, è necessario tenere distinte due macro categorie di servizi: servizi offerti per la transazione iniziale servizi offerti per fidelizzare il cliente Servizi offerti per la transazione iniziale In questa prima fase è necessario individuare i costi sostenuti per le attività volte a sostenere il processo di acquisizione di un nuovo cliente. È facile intuire che le attività poste in essere per tale scopo sono diverse in funzione del tipo di prodotto che l azienda propone sul mercato. Si possono distinguere due macro categorie di beni: la prima si riferisce agli acquisti definibili articolati, che comprendono quella categoria di prodotti dove la prima transazione può avvenire solo se preceduta da consistenti servizi. Alcuni esempi sono dati dagli elettrodomestici, come anche da alcuni software. Le attività che devono essere svolte al fine di promuovere la vendita di questi prodotti sono molto impegnative, in quanto il processo di scelta del cliente è molto articolato e richiede pertanto dei continui interventi al fine di guidarlo al primo acquisto. Ma non solo, una volta che il bene o servizio appartenente a questa categoria è entrato in possesso del cliente per la prima volta, le attività di servizio che l azienda deve porre in essere sono altrettanto complesse: molte, infatti, possono essere le richieste di intervento da parte del nuovo cliente al fine di avere un sostegno nella fase di utilizzo. L erogazione di questi servizi comporta per l azienda un costo spesso molto rilevante. Contrariamente a questa categoria di beni, ci sono gli acquisti di prodotti o servizi che richiedono attività minime sia nella fase di promozione, sia in quella relativa ai servizi di postvendita. La competizione in questi casi è focalizzata sul prezzo o sulle caratteristiche qualitative intrinseche del bene, per cui la differenziazione attraverso i servizi pre e post vendita che accompagnano il bene non genera nel cliente quel valore aggiunto che costituisce lo stimolo per il primo acquisto. Tra queste due categorie estreme di classi di prodotti esistono molteplici situazioni intermedie. La Tavola 1 sintetizza il concetto di potenziale costo che si deve sostenere in funzione della diversa tipologia di prodotto. Pagina 2 di 8

3 Tavola 1 Costo in funzione della diversa tipologia di prodotto Costi per attività a monte e a valle del 1 acquisto. Livello di complessità del bene e grado di competitività sul mercato di riferimento. Servizi offerti per fidelizzare il cliente I servizi che accompagnano questa seconda fase sono volti a rafforzare il rapporto con il cliente. Non si tratta più di investire in attività promozionali utili per attrarre nuovi clienti o di fornire servizi postvendita finalizzati a risolvere i problemi che si possono creare nel caso che il bene venga utilizzato per la prima volta. In questa seconda fase, i servizi che si devono erogare devono avere come obiettivo la soddisfazione delle esigenze specifiche del cliente; pertanto, si richiede che l azienda sia in grado di fornire un mix di servizi personalizzati che si vanno a sommare sinergicamente al valore aggiunto del prodotto, stimolando il cliente a continuare in modo stabile ed esclusivo il rapporto con l azienda. Costruire un rapporto personale con il cliente è possibile solo attraverso una rispondenza piena alle sue specifiche esigenze. È in questa fase che la Customer Relationship Management CRM è di supporto alle aziende che intraprendono un percorso strategico volto a rafforzare la relazione con il cliente. Attraverso la CRM è possibile conoscere il comportamento di ciascun cliente attraverso le informazioni storiche raccolte dall azienda che, correttamente elaborate, consentono di individuare quale mix di servizi il cliente necessita. Le aeree coinvolte da questo approccio sono in modo particolare l area marketing e quella dei servizi informatici, ma va precisato che, anche se con pesi diversi, sono coinvolte tutte le aree aziendali. Poiché il costo per implementare una CRM di base non è particolarmente elevato, almeno nelle aziende che hanno un portafoglio clienti ristretto, dovrebbe indurre le imprese ad adottare tale strumento, in funzione di una migliore comprensione delle esigenze del cliente al fine di fornirgli servizi personalizzati alle specifiche esigenze. I LIMITI DI ECONOMICITA AZIENDALE DEL SERVIZIO I servizi erogati al cliente rappresentano l output delle attività che accompagnano il prodotto e l intensità di fruizione di queste prestazioni si traduce in un costo per l azienda. La prima importante discriminante in termini di convenienza per l azienda è data dalla necessaria correlazione che deve sussistere tra i costi sostenuti per il cliente ed il valore in termini di fatturato da lui generato. Sulla base di questa correlazione si possono identificare i segmenti sui quali l azienda dovrebbe focalizzarsi. I costi sostenuti sono di due tipi. In un caso si riferiscono alla realizzazione del mix di prodotti che il cliente acquista che, sottratti al fatturato, generano un primo margine, utile al fine di definire la profittabilità del mix di acquisto. Nell'altro caso, sono costi sostenuti per erogare i servizi che accompagnano il cliente alla prima transazione e quelli sostenuti per la sua fidelizzazione. Pagina 3 di 8

4 Si possono pertanto raggruppare (Tavola 2) i clienti in diverse aree, ponendo in relazione i margini legati alla vendita di uno specifico mix di prodotti che il cliente acquista con i costi sostenuti per i servizi a lui erogati. Questa classificazione aiuta a identificare tre categorie di clienti in funzione delle loro capacità di generare profitti per l azienda. Tavola 2 Matrice: margine del mix acquistato dal clientecosto per i servizi a lui erogati Costo per i servizi Basso Alto Clienti che rischiano di essere abbandonati Clienti con profitto incerto Clienti con profitto incerto Clienti con profitto certo Basso Alto Margine del mix acquistato dal cliente Un corretto portafoglio dovrebbe includere clienti che hanno un buon margine sul mix di acquisto e che necessitano di servizi non onerosi per l azienda. Quest ultimo aspetto non significa che si debbano ricercare clienti che richiedano servizi minimi, ma segmenti che richiedono servizi che la struttura aziendale è in grado di erogare a costi contenuti, ma al contempo capaci di generare un valore al cliente superiore a quello dei competitor. Al contrario, i clienti che presentano margini industriali non elevati e richiedono servizi onerosi per l azienda potrebbero presentare profitti negativi. In questi casi, se l azienda non trova altri benefici 1, dovrebbe escluderli dal portafoglio. LA VALUTAZIONE DELLA PROFITTABILITA DEL CLIENTE Associare al cliente i margini generati dal mix di prodotti a lui venduti ed i costi sostenuti per erogargli i servizi è indispensabile. Attribuire il costo del servizio al cliente non è, però, sempre facile. Ci sono casi in cui il costo del servizio è solo indirettamente riconducibile al cliente. Accade così che alcune prestazioni sono erogate ai clienti senza avere una consapevolezza del costo che realmente è riferibile a ciascuno di loro. Tali difficoltà sono maggiori se si tratta di servizi a costi sommersi, come potrebbe essere laddove il cliente emetta spesso ordini di acquisto non corretti e li rettifichi successivamente, inducendo l azienda a sostenere costi interni per i cambiamenti che potrebbero subire i piani di produzione. L insieme di questi costi difficilmente potrebbe essere rilevato e correttamente allocato al cliente attraverso i tradizionali modelli di contabilità. 1 Alcuni clienti, per esempio, se pur in perdita, potrebbero essere mantenuti in portafoglio perché capaci di influenzare gli acquisti di altri consumatori. Pagina 4 di 8

5 Un alternativa alla contabilità tradizionale è fornita da quella "per attività" 2, che consiste nel disaggregare il servizio nelle sue componenti elementari, a cui sono correlate le attività che l azienda deve porre in essere. Le risorse assorbite dalle attività costituiscono il costo che verrà così allocato al cliente in funzione di quanta attività è stata dedicata a generare il servizio fruito. Con questa metodologia si può così correttamente attribuire il costo del servizio al cliente, per poter poi fare un'analisi più realistica sulla sua profittabilità. Così facendo, è possibile quantificare lo sforzo economico che l azienda sostiene per creare valore al cliente. Una volta che si hanno le corrette informazioni economicofinanziarie su ciascun cliente è possibile sintetizzarle attraverso la costruzione di conti economici: un'esemplificazione è riportata nella Tavola 3. Tavola 3 Conto economico secondo la logica Lifetime value e P&L: un esempio + Lifetime Value Vendite potenziali attualizzate + Vendite P&L Costo attualizzato del mix di prodotti Costo attualizzato dei servizi per stimolare la prima transazione Costo del mix di prodotti Costo dei servizi finalizzati alla fidelizzazione Costo attualizzato dei servizi finalizzati alla fidelizzazione = Margine operativo = Lifetime Value (valore attuale margini operativi) Con il Lifetime Value si vuole comprendere la profittabilità potenziale di un cliente ancora non presente nel portafoglio prodotti e si vuole comprendere se è conveniente o meno intraprendere azioni promozionali finalizzate ad acquisirlo. Tale analisi si basa sui flussi attuali dei margini che il cliente potrà generare per l azienda nel corso della sua vita economica. È importante sottolineare che il Lifetime Value è basato su valutazioni soggettive in quanto non fanno riferimento a dati storici sul comportamento effettivo di un dato cliente, ma sono frutto di valutazioni sul comportamento medio che può assumere un cliente appartenente ad un dato segmento. Il Profit & Loss (P&L) per cliente è finalizzato a comprendere se è conviente o meno continuare il rapporto con esso. In questo caso, a differenza del Lifetime Value, il cliente non è potenziale, ma già acquisito; pertanto, in questo schema di valutazione sono escluse le spese sostenute per i servizi erogati al momento della transazione iniziale, in quanto non più rilevanti ai fini della valutazione sulla convenienza nel mantenerlo in portafoglio. Inoltre, le informazioni specifiche rilevate dal comportamento che il cliente ha avuto nel corso del tempo con la società consentono di dare maggiore oggettività al risultato presente nel conto economico. 2 Activity Based Costing (ABC). Pagina 5 di 8

6 Oltre agli strumenti contabili volti a rilevare la convenienza economica dell'acquisizione di nuovi clienti o del rafforzamento del rapporto di fedeltà con quelli già presenti nel portafoglio, una corretta analisi sulla convenienza di offrire determinati servizi deve prendere in considerazione anche l entità delle risorse che si vincolano per realizzare attività che generano servizi. La Tavola 4 esprime tre diverse situazioni in funzione del grado di flessibilità delle risorse impiegate nelle attività per servizio ed il loro livello di saturazione. Tavola 4 Matrice: livello di flessibilità delle risorse nel breve periodolivello di saturazione delle risorse Livello di saturazione risorse Basso Alto A Servizi comuni a molti clienti. Richiedono investimenti strutturali di lungo periodo. C Servizi specifici al cliente. Richiedono investimenti strutturali di lungo periodo che potrebbero non essere assorbiti in maniera efficiente. B Servizi che non richiedono investimenti strutturali di lungo periodo pertanto la saturazione è sempre a livello ottimale. Basso Alto Livello di flessibilità della risorsa nel BP Nel quadrante A, si posizionano i servizi che pur richiedendo un investimento strutturale di lungo periodo sono finalizzati a soddisfare esigenze avanzate da molti clienti. In questa fattispecie è importante notare che tali servizi possono avere un costo unitario relativamente basso, proprio perché possono avere un buon livello di saturazione. Un esempio potrebbe essere rappresentato dal servizio telefonico che un azienda potrebbe offrire per l assistenza all uso del bene. Il costo della struttura che consente l erogazione di tale servizio, se opportunamente dimensionata al bacino di utenza dell azienda, non costituisce un rischio elevato. Nel quadrante B, sono invece rappresentati i clienti che usufruiscono di un tipo di servizio il cui costo per l azienda varia al variare del servizio erogato. Si tratta pertanto di costi che non vincolano l impresa nel lungo periodo, potendo così essere eliminati con rapidità nel momento stesso in cui non si ritiene opportuno erogare il servizio al cliente. Un esempio è dato dal costo sostenuto per servizi di assistenza al bene, gestiti in outsourcing. Nel quadrante C, sono collocati i costi che richiedono un impegno di mezzi che possono vincolare risorse finanziarie per un periodo medio e lungo. È il caso di scorte polmone, di prodotti personalizzati, utilizzate per far fronte a richieste da parte di specifici clienti che non intendono adeguarsi ai lead time richiesti dall azienda, affinché questa possa avere un processo produttivo regolare finalizzato proprio alla riduzione dell inventario. Si tratta in questo caso di investire risorse per le esigenze specifiche di determinati clienti, la cui uscita potrebbe pertanto costituire un danno economico rilevante. È per tale ragione che l erogazione di taluni servizi costituisce un onere a carico dell azienda che deve essere attentamente valutato per la sua effettiva convenienza. La Tavola 5 sintetizza l insieme delle variabili che costituiscono le diverse componenti di costo sostenute per l erogazione dei servizi. Pagina 6 di 8

7 La curva dei costi fissi è data dalle risorse assorbite nelle attività che generano servizi comuni che pur richiedendo investimenti strutturali (il loro costo è ripartito su un bacino di utenza che garantisce un buon livello di saturazione) e da investimenti per erogare quei servizi specifici per le esigenze del cliente. La curva dei costi per servizi che impegnano risorse solo per breve periodo, avrà invece una dinamica variabile in funzione del livello di fruizione che si lega al volume degli acquisti. Combinando alle dinamiche dei costi i volumi di vendita è possibile ottenere il punto di break even, che definisce il livello dei volumi di acquisto di un cliente, sufficienti a garantire la sua profittabilità. I clienti che si posizionano prima di tale punto costituiscono un onere per l azienda. Per tale ragione il management potrebbe intervenire su tali clienti attraverso un'interruzione dei servizi, in particolare quelli che assorbono costi variabili e fissi specifici, con il rischio però di perdere il cliente. Tale scelta, pur migliorando i margini complessivi dell azienda, non sempre può risultare la migliore, in quanto potrebbero essere esclusi clienti capaci di influenzare gli acquisti di altri clienti profittevoli o che hanno potenzialità di sviluppo tali che potrebbero essere profittevoli nel breve e medio periodo. Tavola 5 Le diverse componenti di costo sostenute per l erogazione dei servizi Margine generato dal mix di acquisto Costi totali per Servizi al cliente Valore Costi variabili per Servizi specifici al cliente Costi fissi per servizi specifici e comuni Volume Break even volume CONCLUSIONI L attenzione per il management non deve essere circoscritta a fornire solo un prodotto di qualità, poiché la standardizzazione nel mercato ha raggiunto livelli molto alti. La differenza deve essere così focalizzata spesso nel servizio che accompagna il bene. Sulla base di questo presupposto l impresa deve rivedere i propri strumenti di valutazione, passando da forme di contabilità focalizzate a determinare i margini del prodotto a forme contabili che tengano conto anche dei costi sostenuti per erogare i servizi. È per questo motivo che l oggetto contabile su cui l azienda deve focalizzare l attenzione, ai fini della corretta valutazione sulla profittabilità, non deve essere il prodotto, ma il cliente, che diviene il centro al quale possono essere riferiti sia margini per il mix di prodotti acquistati, sia i costi per i servizi da lui fruiti. Il fine ultimo è quello di fornire al management una reportistica tale che possa aiutarlo nelle scelte che possono garantire una profittabilità aziendale nel lungo periodo. Pagina 7 di 8

8 GLOSSARIO Customer Relationship Management CRM CRM è un approccio fondato sulle informazioni raccolte osservando il comportamento dei clienti ed è finalizzato a sviluppare servizi che consentono di mantenere ed espandere la relazione con il cliente. Margini industriali Si tratta dei margini industriali che si generano dalla differenza tra il fatturato netto ed i costi del prodotto. Margine industriale = fatturato netto costo del prodotto.. Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito Documento pubblicato su licenza di WKI Ipsoa Editore Fonte: Controllo di Gestione Rivista di budget, reporting e strategia per l azienda e il consulente Copyright: WKI Ipsoa Editore Pagina 8 di 8

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