I Nuovi obiettivi della Qualità aziendale

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1 Sergio Di Veroli Gad Fernando Piperno I Nuovi obiettivi della Qualità aziendale La proiezione della Qualità sul Costo del Ciclo di Vita V.le Pinturicchio, Roma tel Fax Milano tel infocom@telb.it

2 INDICE I Nuovi obiettivi della Qualità aziendale Lo scenario tecnico- economico Mutamenti nel mercato e nell ambiente Il Controllo del Ciclo di Vita del prodotto/processo Il ruolo del marketing e del piano strategico La moderna simulazione di business e il relativo controllo continuo Il matrimonio tra Qualità tecnica e economia Aziendale Il rapporto tra ciclo di vita e processo aziendale La Qualità e la costruzione di modelli tecnico-economici I cicli di vita da tenere sotto controllo La logica del miglioramento continuo Procedure della qualità e loro applicazione pratica Flusso del progetto La Qualità del progetto e la Validazione Modello RAM Calcolo della disponibilità di sistemi complessi mediante metodologia RBD Analisi di rischio tecnico-economico con modalità FMEA - FTA Modellazione tecnico-economica del Costo del Ciclo di Vita DLCC Il FRACAS e il miglioramento continuo L aspetto umano e organizzativo La formazione degli addetti I gruppi di lavoro per il ciclo di vita Metodologie consolidate per il controllo orizzontale e la ottimizzazione dei processi/prodotti sul Ciclo di Vita Funzioni di organizzazione Funzioni di modellazione a priori Funzioni per l'analisi della sicurezza, dell'impatto ambientale e del rischio tecnico e economico Funzioni per il controllo a posteriori e il miglioramento continuo del rapporto Qualità/Costo Conclusioni APPENDICI: /31

3 1 Lo scenario tecnico- economico Mutamenti nel mercato e nell ambiente Il cambiamento di alcuni variabili macroeconomiche nazionali sta influenzando in modo profondo le strategie competitive delle imprese italiane. Infatti, dopo molti anni di continue alternanze, l Italia, data la sua adesione all Euro, si trova ad avere tassi di inflazione bassi e pressoché costanti nel tempo e di conseguenza anche tassi di interesse sui prestiti bassi e costanti, a completa differenza di ciò che si è vissuto negli anni dal 1970 al Ma il cambiamento più importante è quello di non poter più contare sul fattore competitivo delle frequenti svalutazioni. Tutto ciò comporta che le imprese industriali non possono più contare su margini derivanti da giochi finanziari e di cambio, almeno nelle attività in Europa, ma devono ingegnarsi a ritrovare i margini tramite i prodotti e i loro costi. Si prospetta quindi una fase di rivalutazione del lavoro tecnico e progettuale purché esso estenda la sua competenza anche alla valutazione dell ottimizzazione del margine industriale e alla riduzione dei rischi di impresa. Dobbiamo anche annotare che la concorrenza internazionale (che oggi è anche in casa perfino in mercati una volta protetti), oltre ai classici parametri di costo e innovazione, ha messo in campo un nuovo parametro che è quello della garanzie prolungate nel tempo sulla Qualità del prodotto. Così nascono prodotti come le automobili con 5 anni di garanzia, tutti gli altri con minimo di 2 anni di garanzia, molti con inclusa una manutenzione a prezzi concordati fino a 10 anni. Il limite massimo nella responsabilità aziendale è nei progetti di Project Financing, dove essa può andare fino a 35 anni e quindi la Qualità proiettata deve seguire queste tempistiche. Nello stesso tempo si assiste anche alla complicazione tecnica dei sistemi offerti, ricchi di software proprietario e quindi non riparabili dall utente a differenza del vecchio hardware. Questa situazione pone i costi di manutenzione ad un livello molto alto se il prodotto non è accompagnato da una buona Qualità proiettata nel tempo che abbia come obiettivo quello di ridurre la frequenza dei guasti, i tempi di manutenzione e quindi anche i costi complessivi di logistica e manutenzione. Un altro aspetto molto importante è la rapidità della innovazione tecnologica che fa cambiare i prodotti da offrire anche con frequenza annuale in modo da essere aggiornati in termini di tecnologia e prestazioni alle richieste del mercato. Prestazioni innovative che invadono perfino mercati tradizionalissimi come quello della casa che sono sempre più invasi da impianti futuristici come robot, domotica, TVCC, LAN superveloci. 3/31

4 1.2 Il Controllo del Ciclo di Vita del prodotto/processo Come reagire a questi cambiamenti? Occorre cambiare la visione del risultato economico aziendale. Nelle aziende classiche il prodotto era molto ripetitivo e i suoi costi erano mediamente noti e sotto controllo. Le azioni che si potevano fare erano solo quelle, a breve, atte a aumentare il fatturato che però portava quasi sempre a una diminuzione percentuale del margine industriale in quanto si dovevano andare ad aggredire mercati sempre meno centrati sul prodotto specifico e quindi meno remunerativi. Questa è l azione che quasi tutti i manager hanno intrapreso quando l aumento del fatturato era un parametro di misura fondamentale del risultato aziendale. Oggi, in presenza di uno scenario per i prossimi anni che si presenta con tassi di interesse, di cambio e di inflazione relativamente stabili e modesti, si hanno meno riferimenti per fare politiche a breve termine. L ottimizzazione del margine industriale non può altro che venire da un progetto e un processo di prodotto innovativo che sia ottimizzato sul suo Ciclo di Vita che diventa perciò protagonista della vita aziendale. Occorre perciò avere una visione oltre che verticale della azienda anche orizzontale. Ossia ragionare sul fatto che il C.E. dell Azienda è fatto anno per anno da linee di prodotto ancora in sviluppo e che quindi rappresentano dei costi, da prodotti ormai in produzione che hanno ricavi e costi, da prodotti alla fine del loro ciclo di vita che forniscono solo parti di ricambio. Quindi se non si ha una visione orizzontale di ciascuno di questi processi/prodotti non si può mai, in condizioni di prezzi stabili, pianificare e controllare la redditività reale di ciascuno di essi e di conseguenza la redditività aziendale nelle sue segmentazioni annuali come somma di costi e ricavi dei singoli prodotti. Occorre quindi aggiungere alla classica mentalità di organizzazione aziendale basata esclusivamente sulle funzioni con i relativi budget e consuntivi e con la visione a breve (semestrale, annuale) del risultato economico aziendale, la mentalità della ottimizzazione dei prodotti/processi nel loro Ciclo di Vita. Il mezzo per raggiungere questo obiettivo è quello di realizzare una organizzazione cosiddetta a rete dove l individuo nell azienda deve essere responsabilizzato su due fronti quello del singolo prodotto/processo e quello della funzione Aziendale di cui fa parte. Per essere più chiari un addetto della funzione acquisti dei componenti, può seguire contemporaneamente il risultato globale della sua funzione e essere delegato, in un gruppo di lavoro ad hoc, a ottimizzare il risultato di uno specifico prodotto/processo portando così la sua cultura a collaborare alla scelta ottimale del rapporto Qualità/costo. 4/31

5 1.3 Il ruolo del marketing e del piano strategico L'attuale scenario macroeconomico riporta molto in auge queste tecniche, in quanto si sono praticamente eliminati alcuni dei principali elementi di incertezza nella gestione delle previsioni pluriennali. In realtà sono molto più controllabili i risultati qualitativi di un prodotto di casa nostra nel tempo del suo ciclo di vita e i suoi relativi costi, piuttosto che l andamento di variabili del tutto esterne e fuori dalla nostra portata come il modificarsi continuo dei tassi di interesse e degli indici d inflazione con tutte le conseguenze, non strettamente correlate, del modificarsi dei cambi tra le monete. Giocare su questi fattori può portare a dei risultati (ma anche rischi) immediati più alti rispetto alla necessità di applicarsi per migliorare la competitività tecnico-economica dei propri prodotti, ma quest ultima è la via percorsa dalla maggior parte delle aziende dei Paesi dove i fenomeni suddetti, di inflazione e alti tassi di interesse, non erano presenti in ugual misura che in Italia. 1.4 La moderna simulazione di business e il relativo controllo continuo Come si può dedurre dalle cose dette in precedenza il controllo dell Azienda in termini annuali è un vestito corto che solo raramente risponde ai criteri di buona gestione. Le commesse, le linee di prodotto, i processi, le attese del cliente sono praticamente tutti a carattere pluriennale. Per realizzare gli aspetti organizzativi suddetti occorre introdurre delle simulazioni di business che permettano di fare delle rapide scelte a priori per trovare quelle soluzioni tecnico-economiche che ottimizzino il Costo del Ciclo di Vita pur rispettando tutti i parametri minimi di prestazione (affidabilità, disponibilità, sicurezza, impatto ambientale e rischio tecnico, economico e finanziario ecc.). In pratica si tratta di trovare il giusto mix di costi e di Qualità proiettata nel tempo e costruire con essi dei modelli tecnico economici - comportamentali, che abbiano la capacità di poter essere controllati puntualmente, a posteriori, durante lo svolgimento del processo e eventualmente corretti se le cose sul campo differiscono oltre il limite dell errore ammesso. 1.5 Il matrimonio tra Qualità tecnica e economia Aziendale. Risulta chiaro che gli aspetti tecnico/qualitativi hanno un ruolo da protagonista in questa nuova visione Aziendale. Sul costo di una automobile per il cliente agiscono in modo notevole i costi dovuti ai tempi di riparazione. Perciò non si comprano più macchine che costringono ad andare spesso dal meccanico o al servizio di garanzia anche se questo è gratuito. Infatti il tempo del cliente agisce da deterrente per chi costruisce male le auto. 5/31

6 Occorre quindi fare un opportuno bilancio tra i costi in qualità iniziale della macchina e quelli per la manutenzione e riparazione dell auto (inclusi i costi per il cliente che vanno in perdita di immagine e quindi di quote di mercato) e trovare la loro ottimizzazione sul LCC. Come si vede le scelte tecnico-qualitative e l economia aziendale finiscono finalmente ad andare sotto braccio. 1.6 Il rapporto tra ciclo di vita e processo aziendale Molto spesso si chiama erroneamente ciclo di vita l insieme del flusso del processo aziendale tra le varie fasi del processo aziendale: come la ricerca di mercato, la ricerca e sviluppo, la produzione, il collaudo, il customer service. Il passaggio tra una fase e l altra di questi momenti è oggetto della Qualità tradizionale con i concetti insiti tra le fasi di accettazione o rigetto del prodotto della fase precedente. Il ciclo di vita di una famiglia di prodotto ha invece la dimensione di un tempo che è quello della sua vita dal momento che si concepisce al momento in cui viene dismessa la linea del prodotto oppure, in un altra visione, come momento finale dell uso del prodotto da parte del cliente. Per dare una rappresentazione visiva potremmo pensare a dei porti rappresentati dai vari momenti aziendali di processo e a delle navi che rappresentano i prodotti che affrontano il mare per andare da un porto all altro con tutti i problemi, gli scogli, l ambiente particolare che possono trovare nella navigazione. Mare controllato del ciclo di vita del prodotto Mare aperto del ciclo di vita del prodotto Prodotto Prodotto Prodotto Prodotto Tempo R&D Produzione Collaudo Customer service Area uso cliente Area del processo Figura 1 La navigazione del prodotto nel suo ciclo di vita 6/31

7 Nella figura 1 si è voluto rappresentare il rapporto che esiste tra processo aziendale e ciclo di vita del singolo esemplare di un prodotto. Il processo è come l organizzazione che produce il prodotto e ne determina la sua robustezza, ma è statica come i porti di fronte al mare. Nel processo di produzione aziendale passa tutto il traffico dei prodotti, ma la vita del singolo prodotto che affronta il mare del mercato ha un percorso indipendente che può durare uno o più anni nelle acque procellose dettate dall uso, dall ambiente, e dalla manutenzione che l utente/cliente può assicurare. Il tratteggio tra area di uso del cliente e l area di processo ha il significato dei ritorni informativi dal campo che sono quasi sempre, se non si usano strumenti appropriati, carenti visti sotto l ottica del miglioramento continuo del prodotto. 2 La Qualità e la costruzione di modelli tecnico-economici 2.1 I cicli di vita da tenere sotto controllo Per una azienda industriale che ha tutto il ciclo di processo dall analisi di mercato, fino al Customer Service, si devono modellare e controllare, per ciascuna linea di prodotti di beni durevoli, almeno due cicli di vita: Il ciclo di vita di una linea dei prodotti che comprende come tempi e costi: o o o o o o o o o o Lo studio preliminare o studio di fattibilità; La progettazione con la costruzione dei modelli di simulazione; La prototipazione e le eventuali modifiche progettuali; La ingegneria di produzione; Gli investimenti in processo specifici per il prodotto; La produzione; La correzione delle anomalie di produzione; Il customer Service che si prolunga oltre il limite dei tempi di produzione; La tenuta dei magazzini delle parti di scorta; La dismissione della linea. Il ciclo di vita del singolo esemplare di prodotto nelle mani del cliente o Il rapporto costo/prestazioni del prodotto; o Il tempo e costo del tempo di garanzia; 7/31

8 o Il costo delle verifiche periodiche e riparazioni in garanzia; o L eventuale manutenzione; o La garanzia virtuale per l immagine aziendale(dopo la fine della garanzia legale il cliente vuole non avere problemi di uso per un certo numero di anni). 2.2 La logica del miglioramento continuo Sempre di più si sta affermando la logica che il miglioramento del prodotto e del suo processo debbano essere una attività continua. Significa che nonostante che un prodotto (inteso come famiglia) sia stato progettato in modo adeguato il suo percorso nella vita può portare una serie di problemi che vanno adeguatamente curati. Tipico è il caso delle procedure software che, anche se testate accuratamente all atto del rilascio, non possono coprire tutti i possibili percorsi pratici che l uso può determinare e pertanto sono sempre affette da bugs che mano a mano possono essere ridotte dal produttore purché riceva dal campo le giuste informazioni di ritorno. Area previsione a priori: Campo di impiego Area di confronto per il miglioramento Affidabilità dal campo Manutenibilità (MTR) Dati di Manutenzione RBD, Disponibilità % RPN, Causa-effetto Affidabilità (MTBF) Modelli tecnicoeconomici Modelli di manutenzione Modelli di rischio e sicurezza Costi sul LCC Disponibilità effettiva Eventi indesiderati Costi effettivi di LCC Miglioramento del prodotto/processo. Figura 2 Il confronto e il miglioramento continuo 8/31

9 3 Procedure della qualità e loro applicazione pratica 3.1 Flusso del progetto Figura 3: flusso di un progetto proiettato sul LCC Nella figura 3 è posto in evidenza il flusso di un progetto. Nell esempio la fase iterativa è quella tra il progetto di massima e il progetto cosiddetto definitivo. Nel momento iniziale viene stabilito l albero del prodotto (anagrafico) e l albero dei costi relativi al progetto (i contenuti si possono vedere nell esempio della figura 18). La modellazione affidabilistica e manutentiva viene eseguita tramite la procedura RAM. Tramite le procedure FMEA e l utilizzo delle tecniche RAM si costruisce l analisi di rischio fino al RPN (Risk Priority Number ). Tale numero serve a suggerire se il rischio che possa intervenire una certa causa-effetto di guasto è tale da richiedere azioni correttive. In base a questo valore si prendono le decisioni relative del RPN. Parallelamente si sviluppa il modello di LCC (Life Cycle Cost), che correla le voci di costo del processo, 9/31

10 con i parametri tecnici del prodotto, permettendo quindi di stimare in dettaglio tutte le possibili voci di costo che posono emergere durante tutto il Ciclo di Vita del prodotto/processo. L analisi LCC, di cui nel seguito daremo ulteriori dettagli, ha due scopi fondamentali.: il primo è quello di aiutare il progettista ad adottare le soluzioni tecniche più vantaggiose tramite l analisi di sensibilità sui vari parametri (ad esempio fino a che punto mi conviene aumentare l affidabilità e di conseguenze il costo iniziale per ottimizzare il LCC? ), pur nel rispetto degli obiettivi di missione; il secondo è (vedi fig.4) quello di supportare la scelta più vantaggiosa per realizzare le azioni correttive. L insieme della triade delle metodologie suddette RAM, FMEA e LCC collegate tra loro, costituisce il modello a priori come visto in figura 2. Da questa modellazione si possono trarre le analisi finanziarie e quelle del piano di manutenzione in sintonia con le moderne tecniche RCM (Reliability Center Maintenance). Qualità proiettata sul ciclo di vita - MTBF/MTTR C O S T I Minimo del LCC COSTO GLOBALE LCC Costo Investimento iniziale C. Gestione e MNZ, Figura 4: L ottimizzazione del Costo del Ciclo di Vita 10/31

11 3.2 La Qualità del progetto e la Validazione Un compito particolare è assegnato alla funzione Qualità nelle revisioni del progetto. E quello di controllare che le modifiche di progetto apportate durante la stesura del progetto stesso non siano in contrasto con i profili di missione, non aumenti il rischio oltre limiti intollerabili, non riduca il margine LCC al di sotto del minimo margine industriale obiettivo, tenendo conto del rischio del risultato. La validazione del progetto va fatta ad ogni seduta di revisione del progetto in modo da tenere la memoria fino alla fine del progetto e durante tutta la vita della famiglia di prodotto, del perché sono state fatte le modifiche e in che cosa esse consistano. Questo Story Board poi costituirà tutt insieme la base per la validazione finale del progetto e del suo rilascio. 3.3 Modello RAM I modelli affidabilistici e manutentivi sono alla base di qualsiasi previsione di qualità proiettata sul Ciclo di vita. Qui sotto riportiamo nelle figure le principali immagini esplicative della metodologia. Figura 5: Albero del prodotto e frequenze di guasto delle singole parti 11/31

12 Figura 6: Parametri affidabilistici di una parte Figura 7: Dati generali di una parte del prodotto. Compare anche il prezzo unitario, dato utile per modellare il LCC. 12/31

13 Figura 8: Dati generali di manutenibilità di una parte Figura 9: Dettagli di operazioni, personale necessario e costi per la manutenzione della parte 13/31

14 3.4 Calcolo della disponibilità di sistemi complessi mediante metodologia RBD In presenza di sistemi complessi nei quali apparati, moduli o singole parti compaiono in configurazione serie, parallelo o altre più complesse, si adotta la metodologia RBD (Reliability Block Diagram) per calcolare la disponibilità congiunta dell'intero sistema. In figura 10 si vede un esempio di RBD per un sistema di telecomunicazioni. Figura 10: Schema a blocchi RBD di un sistema di telecomunicazioni Figura 11: configurazione di un blocco 14/31

15 Figura 12: Calcolo della R(t) ovvero la probabilità che avvenga un guasto critico nell'intero sistema. Il valore del Mean Time Between Critical Failures (MTBCF) rappresenta una stima della disponibilità dell'intero sistema. 3.5 Analisi di rischio tecnico-economico con modalità FMEA - FTA. Per l'effettuazione dell'analisi di rischio tecnico - economica applicata al progetto di un prodotto o ad un processo aziendale si adottano rispettivamente le metodologie DesignFMEA e Process-FMEA. Esse si distinguono esclusivamente per l'oggetto dell'analisi, che ovviamente porta con se la logica dovuta alle dipendenze tra elementi. Per il resto la metodologia è del tutto simile e si basa sulla definizione del Risk Priority Number ottenuto come prodotto tra un indice proporzionale alla probabilità di occorrenza di un evento indesiderato moltiplicato per un indice proporzionale alla gravità dell effetto finale e moltiplicato per un indice proporzionale alla incapacità di predirne l'occorrenza. La metodologia FMEA prevede di operare attraverso delle azioni correttive sul progetto o sul processo al fine di minimizzare la probabilità di occorrenza di un rischio. Naturalmente l'effettuazione di azioni correttive porta con sé inevitabilmente dei costi. È quindi essenziale in questa fase rapportarsi con la modellazione tecnico-economica, di cui si parlerà nel seguito, al fine di scegliere tra le azioni correttive quella che vanti il miglior rapporto 15/31

16 benefici/costi. Nelle figure sottostanti un esempio di FMEA di processo, con alcune descrizioni di eventi indesiderati, le cause, gli effetti, il Risk Priority Number, la scelta di azioni correttive e l'effetto di riduzione del RPN. Il RPN è un parametro complesso frutto di tre variabili importanti come la Gravità dell effetto finale della modalità di Guasto (Gravità), la probabilità di accadimento di quella modalità, la probabilità di avere un test che anticipi l accadimento (Detection). Figura 13: scelta di azioni correttive e riduzione del RPN Figura 14: Process FMEA 16/31

17 Complementare alla FMEA esiste la metodologia FTA (Fault Tree Analysis) che determina le relazioni gerarchiche tra gli eventi indesiderati e definisce la dipendenza e la sensibilità dei "top item" ovvero gli effetti finali di eventi indesiderati rispetto ad eventi base che causano l'occorrenza dei top item. Questa metodologia è particolarmente indicata per sistemi complessi in cui i rapporti di interdipendenza tra eventi possono essere particolarmente intricati. Figura 15: Esempio di Fault Tree analysis Figura 16: parametri di un evento base 17/31

18 3.6 Modellazione tecnico-economica del Costo del Ciclo di Vita DLCC. Una volta che un prodotto è stato definito nelle sua caratteristiche funzionali e di affidabilità è essenziale costruire il modello tecnico-economico del ciclo di vita, che deve tenere conto di tutti i costi che l'azienda dovrà affrontare durante la parte del ciclo di vita del prodotto in cui l'azienda è tenuta a garantire il buon funzionamento dello stesso. Per far questo si devono prendere in considerazione: 1. L'albero del prodotto che include le informazioni di costo degli elementi nonché i parametri di manutenibilità ed affidabilità per poi calcolare accuratamente i costi di manutenzione. (figura 18) 2. L'albero dei costi della parte di ciclo di vita d'interesse aziendale. (fig20) 3. Una serie di variabili che possono essere costanti o dipendenti dal tempo da utilizzare nella composizione di funzioni di costo complesse. (Figura 19) Figura 18: albero del prodotto in DLCC Figura 17: FTA- Analisi di sensibilità di un top item rispetto agli eventi base 18/31

19 Figura 19: espressione di una funzione costo dipendente da variabili locali o globali e dipendente dai parametri dell'albero del prodotto. Figura 20: albero dei costi del ciclo di vita 19/31

20 I risultati della analisi di LCC sono svariati. Ve ne presentiamo nel seguito una parte riguardante l'analisi di due proposte alternative: una proposta di modifica di un progetto esistente ed un nuovo progetto. In figura 21 si può notare il confronto dei costi complessivi delle due alternative per quanto riguarda la sensibilità all'intensità di utilizzo espresso in tempo percentuale di utilizzo. La figura mostra che oltre un certo limite il nuovo progetto risulta più vantaggioso rispetto all'aggiornamento del vecchio progetto. Figura 21: analisi di sensibilità dei costi in funzione delle ore di operatività. 20/31

21 Figura 22: somma totale attualizzata dei costi del ciclo di vita per le due alternative di progetto Figura 23: Profilo dei costi nel ciclo di vita per le due alternative di progetto. 21/31

22 3.7 Il FRACAS e il miglioramento continuo Per il miglioramento continuo delle prestazioni funzionali e qualitative di un prodotto o di un processo, la metodologia che garantisce le migliori prestazioni è senza dubbio il FRACAS che prevede la raccolta dei dati di guasti o eventi indesiderati e l'implementazione di azioni correttive. (fig 24) Figura 24: Il miglioramento continuo con metodologia FRACAS Il FRACAS è un tipico sistema che deve operare in tutte le stazioni periferiche di gestione/manutenzione completando le informazioni anche con quelle che provengono dall interno dell Azienda (prototipazione, produzione, collaudi) e pertanto è utile che usi le metodologie di comunicazione informatica più generalizzabili, ossia quelle su WEB. Ma la sua particolare utilità è che avendo uno sguardo statistico su tutto il mondo della vita del prodotto, può prestarsi molto bene a fare delle correlazioni virtuose tra eventi che avvengono sul campo anche in posti distanti tra di loro. Tali correlazioni possono innescare la rilevazione di un problema esistente e quindi sollecitare l attenzione di un gruppo di lavoro FRB (Failure Review Board) che provvederà a operare le correzioni richieste. 22/31

23 Figura 25: Integrazione tra processo e feedback 4 L aspetto umano e organizzativo 4.1 La formazione degli addetti L organizzazione per il Controllo del Ciclo di Vita dei prodotti comporta dei cambiamenti di ruolo per il Personale aziendale. In particolare bisogna introdurre la mentalità della doppia dipendenza, da una parte dalla gerarchia funzionale, dall altra dal responsabile del gruppo di lavoro del Ciclo di Vita del prodotto/processo. D altra parte le Aziende che hanno tentato di organizzarsi solo per processi/prodotti, hanno fallito perché il know-how specifico proviene dalla propria funzione. E impossibile che un addetto agli acquisti possa crescere nelle sue conoscenze solo partecipando a un gruppo di progetto dove le altre persone partecipanti hanno tutte origini di tipo differente dal punto di vista del know-how, come ad esempio progettista elettronico, economista, specialista della Qualità ecc. Viceversa la sua funzione nel gruppo di Progetto è essenziale per risolvere tutti i problemi legati, per esempio, all uso di nuovi componenti e quindi per la pianificazione degli acquisti relativi. Per risolvere il problema di come motivare le persone a partecipare ai vari gruppi di lavoro e nello stesso tempo motivarli nella funzione, occorre fare una doppia azione formativa. Sui responsabili delle funzioni aziendali che devono comprendere la necessità di cedere una parte, in genere modesta, del tempo dei propri addetti al gruppo di lavoro e dall altra sul personale operativo che deve comprendere che farsi apprezzare anche da altre funzioni aziendali è un vantaggio sul piano della carriera. 23/31

24 Naturalmente sarebbe cosa importante che la direzione del Personale partecipasse a dare le valutazioni sui dirigenti e sul Personale operativo, oltre che sulle proprie intrinseche capacità anche sulla propria attitudine a operare nelle realtà di rete organizzativa. I corsi di formazione sulle finalità delle nuove metodologie introdotte aiutano sicuramente in questo processo. In genere un corso di 3 giorni esteso a tutto il Personale coinvolto è sufficiente a dare il senso generale del cambiamento. A questo si possono aggiungere dei corsi specifici per ogni tipologia di partecipante al gruppo di lavoro. 4.2 I gruppi di lavoro per il ciclo di vita Premesso che si devono costituire dei gruppi di lavoro ad hoc che seguano il progetto dal suo nascere nella fase di marketing fino al Customer Service, essi possono avere varia consistenza a seconda del tipo di progetto, ma devono essere comunque rappresentativi di tutta la gestione del processo tecnico ma anche della gestione economica e finanziaria aziendale. La modellazione LCC può essere svolta da un partecipante al gruppo di lavoro meglio se di estrazione tecnica ma con competenze di carattere economico. Solo così tale persona potrà meglio interloquire con i tecnici nelle modifiche progettuali necessarie al miglioramento del rapporto Qualità/LCC. Il gruppo di lavoro in totale o in sottogruppo dovrebbe essere anche il nucleo dei FRB (Failure Review Board) già contemplati nel processo FRACAS. 5 Metodologie consolidate per il controllo orizzontale e la ottimizzazione dei processi/prodotti sul Ciclo di Vita. Pur non essendo esaustive riportiamo qui sotto le metodologie software più in uso per il controllo tecnico, economico e finanziario delle commesse e dei processi con andamento pluriennale. Purtroppo esse non costituiscono quasi mai un insieme coordinato e quindi il lavoro di coordinamento va fatto a cura dell Azienda utente. 5.1 Funzioni di organizzazione Contabilità industriale Contabilità di commessa pluriennale 24/31

25 Project management 5.2 Funzioni di modellazione a priori Analisi RAM (Affidabilità, Disponibilità e manutenibilità) e RBD (Diagramma a Blocchi dell affidabilità si usa per i sistemi che hanno dei paralleli di uso) per la determinazione della rispondenza agli obiettivi di affidabilità e manutebilità Analisi tecnico-economico del Costo del Ciclo di Vita (LCC) e relativo modello 5.3 Funzioni per l'analisi della sicurezza, dell'impatto ambientale e del rischio tecnico e economico FTA (Analisi dell albero dell evento negativo) per la selezione e la priorità degli elementi base di rischio. FMEA per l'analisi delle dipendenze cause-effetto e dei provvedimenti correttivi. La valutazione costo/beneficio va poi riportata a correzione del modello LCC. Piano della manutenzione che viene derivato strettamente sia all'analisi RAM che dall'analisi FTA e FMEA. 5.4 Funzioni per il controllo a posteriori e il miglioramento continuo del rapporto Qualità/Costo FRACAS su WEB permette di ricevere tutte le informazioni di eventi e anomalìe dal campo (anche se tale campo è dislocato lontano dal centro di controllo), dalle linee di produzione e dalla prototipazione, farne selezione logica e statistica in modo da mettere in moto le azioni correttive. Validazioni del progetto: permettono di tenere sotto controllo tutte le varianti progettuali e vederne se qualcuna contraddice le decisioni sul modello accettato. 25/31

26 6 Conclusioni Le metodologie esposte vengono tutte già usate con successo da molte Aziende di tecnologia avanzata nei più svariati campi di applicazione come l Elettronica, le Telecomunicazioni, l Avionica, l Automotive, il Petrolchimico, il Ferroviario, le grandi Costruzioni civili, i project financing. La Telebit è in grado oggi con la sua capacità di Consulenza Direzionale, fornitura sistemi software, produzione di applicativi specifici, corsi di addestramento di aiutare le Aziende ad eccellere nella competitività, riducendone i rischi, pur mantenendo intatti i parametri di sicurezza, impatto ambientale ecc. Il mettersi su questa strada non comporta, in linea di massima, l aumento di personale perché l elevata interfacciabilità con i sistemi informativi aziendali non obbliga a nessun faticoso trasferimento di dati tra una metodologia e l altra. Fornisce invece una rapidissima individuazione delle maggiori Criticità Aziendali la cui cura, nella maggior parte dei casi, può essere fatta in breve tempo con conseguenze sui Margini di Contribuzione molto rapidi. Può essere di ostacolo la presenza in Azienda di procedure consimili che sono residenti, in modo parziale, presso i vari Enti aziendali. L importanza di ricucire il tutto con una metodologia integrata come quella qui sopra proposta, è indispensabile per il buon risultato del cambiamento. Una analisi preventiva è opportuna per determinare quali procedure possono essere semplicemente integrate come, ad esempio, i programmi specifici di gestione manutenzione e quali procedure vanno sostituite da quelle nuove cercando, ove possibile, di recuperarne il contributo informativo /31

27 7 APPENDICI: Glossario 1. Project Financing: dicesi di opera, in genere pubblica, il cui finanziamento è totalmente o parzialmente a carico dell'appaltatore che si rifà sull'utile pluriennale di gestione. 2. Merloni ter legge in vigore sugli appalti di Stato. 3. Sensitivity analysis: analisi di sensibilità di un modello tecnico economico al variare di una o più variabili in modo da determinare il costo minimo del ciclo di vita. 4. Product Tree: Albero del prodotto o anche PBS Product Breakdown Structure. È la maniera con cui si descrive un complesso tecnico con i suoi componenti ad esempio: 1.0 Sistema di comunicazione 1.1 Comunicazione Interruttore Ricevitore Trasmettitore 1.2 Centrale di controllo 1.3 Basamento Antenna Motore Cuscinetto 5. RAMS Reliability, Availability, Maintainability, Safety (Affidabilità, Disponibilità, Manutenibilità e Sicurezza). 6. C.E. (Conto Economico). 27/31

28 7. MTBF: Mean Time Between Failures. Tempo medio tra un guasto e il successivo. 8. L CC: Life Cycle Cost. Costo del Ciclo di Vita. 9. NPV: Net Present Value. Valore attualizzato ad oggi. 10. ISO UNI 9000/2000. Norme in vigore per la certificazione di Qualità. 11. RCM: Reliability Centered Maintenance (manutenzione basata sull ' affidabilità). 12. MT/BT: Si dice di cabina elettrica o trasformatore dove coesistono la Media tensione elettrica della linea di trasporto dell'ente erogatore (1O/20 KVolt) e la Bassa tensione 380/220 Volt. 13. Stand by: è un tipo di parallelo tra componenti di sistema che permette alla riserva di sostituirsi in qualsiasi momento a quello in questo momento funzionante, senza interrompere il servizio. 14. FRACAS: Failure Report Analysis and Corrective Action System. Serve per riportare dal campo le statistiche dei guasti e quindi contribuisce in modo notevole al miglioramento continuo dei prodotti-sistemi. 15. Missione: si chiama missione di una opera oppure di un prodotto l'obiettivo che deve raggiungere come prestazioni generali e funzionamento. In genere ogni Ente ha più missioni differenti durante il compimento della attività al quale è destinato come ad esempio. l'impianto di condizionamento che ha una missione limitata al periodo estivo ma durante l'inverno va provato e mantenuto. 16. FME(C )A: Failure Mode and Effects, Critically Analysis. Analisi dei modi di guasto e relativi effetti sul padre e sulla possibilità di eseguire la missione.(effetto finale) viene eseguita dall albero delle funzioni o dall albero del prodotto La analisi FMEA può essere accompagnata da analisi di criticità (ossa di dati di affidabilità) e in questo caso si parla di FMECA. Le analisi FMEA, FMECA vanno svolte in direzione Bottom to TOP ossia dal basso verso l alto nell albero de prodotto o nell albero funzionale del sistema. 17. FTA: Fault tree analysis, analisi dell albero del guasto. E il principale metodo per determinare, una volta che sia stata seguita l analisi affidabilistica, l analisi di rischio. Oggi si usa sia in economia che in tecnica. Si tratta di analisi bottom to top. 28/31

29 18. MTTR: Mean Time To Repair, è il tempo di riparazione di un elemento. Tiene conto dei tempi tecnici di riparazione (disassemblaggio, isolamento del guasto, riparazione/sostituzione, riassemblaggio, messa in operatività). Non tiene conto dei tempi logistici legati all approvvigionamento delle parti di ricambio o al tempo necessario per raggiungere il luogo della riparazione. 19. RPN: Risk Prioirity Number, è un numero che stima il rischio di una modalità di guasto. Tale numero è ottenuto come prodotto di tre parametri che stimano di severità del guasto, la probabilità di occorrenza del guasto, e l incapacità di rilevazione. 29/31

30 Bibliografia 1 Aven T. Foundations of Risk Analysis John Wiley & A knowledge and Sons, Ltd., Decision-Oriented England, 2003 perspective 2 Blanchard B.S., Verma Maintainability. A key to John D., Peterson E. effective serviceability and New maintenance management Carrada E. 4 Tobias D.C. P.A., Wiley, York, L affidabilità per l elettronica La Goliardica, Roma, 1983 Trindade Applied Reliability 5 Gnedenko B.V., Probabilistic Ushakov I.A., edited by Engineering Falk J.A. Second Edition, Van Nostrand Reinhold, New York, 1995 Reliability John Wiley & Sons, Inc., New York, Furlanetto L. Manuale di manutenzione Franco Angeli, degli impianti industriali e Milano, 1998 servizi 7 Spiegel M.R. Theory and Statistics 8 Lewandowski R. Modelli di previsione per la Etas Libri pianificazione e la strategia S.p.A., Milano, aziendale 1980 Problems of McGraw-Hill International Book Company, New York, Modarres M., Kaminskiy Reliability Engineering and Marcel Dekker M., Krivtsov V. Risk Analysis Inc., New York, 1999 Manuale di matematica 10 Spiegel M.R. Etas Libri S.p.A., Milano, 1974 La Qualità edilizia nel tempo Ulrico Hoepli 11 Arie Gottfried 30/31

31 Editore, Claudio Molinari Procedimenti e metodi della manutenzione edilizia Sistemi Editoriali, Norme CEI sulla fidatezza Edizioni CEI, Cristian Campanella Il rilievo degli edifici Il Sole 24 Ore, /31