Il controllo di gestione orientato alla performance

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1 Il controllo di gestione orientato alla performance Dal controllo di gestione al Piano della performance L. Bottone Università Carlo Cattaneo- LIUC 10 Marzo 2011 Osservatorio sulla Performance nella Pubblica Amministrazione

2 Agenda Il ciclo di gestione della performance e il Piano della Performance, le implicazioni per gli EE.LL. La gestione di un organizzazione: il supporto dei sistemi di programmazione e controllo Il controllo di gestione e la misurazione della performance per il Piano della Performance Requisiti minimi Outcome Come gestire la performance: gli ambiti rilevanti 2

3 Il ciclo di gestione della performance: le implicazioni L introduzione del ciclo di gestione della performance ha importanti implicazioni per gli enti locali, in particolare: rafforzamento dei legami tra politiche, strategia e operatività, ottenibile attraverso una sufficiente coerenza tra processi e strumenti di pianificazione strategica, programmazione operativa e controllo; programma per la trasparenza e l integrità. La trasparenza, intesa come accessibilitàtotale delle informazioni di interesse per il cittadino, richiede la pubblicazione in formato accessibile e di contenuto comprensibile dei documenti chiave di pianificazione, programmazione e controllo; definizione e misurazione degli outcome, intesa come l esplicitazionedegli impatti di politiche e azioni a partire dalla pianificazione strategica, fino alla comunicazione verso i cittadini; miglioramento continuo dei servizi pubblici, ottenibile attraverso l utilizzo delle informazioni derivate dal processo di misurazione e valutazione della performancesia a livello organizzativo che individuale, e attraverso ciclidi retroazione (feedback) formalizzati. 3

4 Il Piano della Performance Il Piano èlo strumento che dàavvio al ciclo di gestione della performance (articolo 4 del D.Lgs. 150/2009). È un documento programmatico triennale in cui, in coerenza con le risorse assegnate, sono esplicitati gli obiettivi, gli indicatori ed i target su cui si baserà la misurazione e la valutazione della performance. Secondo quanto previsto dall articolo 10, comma 1, del decreto, il Piano èredatto con lo scopodi assicurare la qualità, comprensibilitàed attendibilitàdei documenti di rappresentazione della performance. 4

5 L attività di direzione di un organizzazione Gestire un amministrazione verso il perseguimento delle proprie finalitàistituzionali significa sviluppare e realizzare tre differenti tipologie di attivitàtra loro complementari: Pianificazione strategica Controllo direzionale Controllo operativo VENGONO DEFINITE SIA LE FINALITÀ DELL'ORGANIZZAZIONE SIA LE LINEE-GUIDA PER IL LORO RAGGIUNGIMENTO: IN ALTRI TERMINI SI DEFINISCE LA STRATEGIA DELL AMMINISTRAZIONE VENGONO INDIVIDUATE LE MODALITÀ ATTRAVERSO LE QUALI RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI STRATEGICI E VENGONO REALIZZATE LE AZIONI A TAL FINE PRESCELTE VERIFICA CHE I COMPITI SPECIFICAMENTE ATTRIBUITI VENGANO ESEGUITI IN MODO EFFICACE ED EFFICIENTE 5 Fonte: Anthony 1965

6 Le prospettive dell attività direzionale Gestione strategica Gestione operativa SI COMPONE DI DECISIONI STRATEGICHE: Modificano i rapporti amministrazioneambiente di riferimento e spesso comportano modifiche della struttura organizzativa o delle capacitàoperative dell amministrazione Ad esempio: Attuazione di logiche di compartecipazione Ingresso in nuove aree di attività Innovazione di processo Innovazioni legate ai servizi erogati SI COMPONE DI DECISIONI OPERATIVE: Attengono all utilizzo della struttura esistente Ad esempio: Definizione di prescelte quantitàdi output di servizi Selezione di bandi Etc 6

7 Il controllo di gestione: un approccio sistemico STRUTTURA ORGANIZZATIVA SISTEMI IL CONTROLLO DI DELEGA DI GESTIONE PUÒ ESSERE CONSIDERATO COME UN SISTEMA DI ORDINE MENO MAPPA DEI ELEVATO CDR: DEL SISTEMA ORGANIZZATIVO. COME TALE ÉCOSI' SINTETICAMENTE RUOLI E MANSIONI RAPPRESENTABILE: ACCOUNTABILITY FATTORI ORGANIZZATIVI STRUT. TECNICO-CONTABILE CONTABILITA GENERALE FATTORI SOCIALI CONTABILITA ANALITICA BUDGETING FATTORI REPORTING INDIVIDUALI STRUTTURA ORGANIZZATIVA STRUTTURA TECNICO- CONTABILE PROCESSO EFFICIENZA DIREZIONALE MOTIVAZIONE MORALE PROCESSO: DEFINIZIONE OBIETTIVI AZIONE RISULTATI FATTORI DI CONFRONTO INPUT SISTEMA DI CONTROLLO FATTORI DI OUTPUT 7 Fonte: Brunetti 2004

8 Il concetto di performance Performanceèun concetto centrale legato alla gestione di un organizzazione: la performanceèil contributo(risultato e modalitàdi raggiungimento del risultato) che un soggetto(organizzazione, unità organizzativa, gruppo di individui, singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalitàe degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l organizzazione èstata costituita; il suo significato si lega strettamente all esecuzione di un azione, ai risultatidella stessa e alle modalitàdi rappresentazionee, come tale, si presta ad essere misurata e gestita. 8 Fonte: delibera Civit n.89/2010

9 Perché è utile misurare la performance Misurare la performance permette di: (ri)formulare e comunicare gli obiettivi strategici, e verificare che questi siano stati conseguiti informare e guidare i processi decisionali gestire più efficacemente sia le risorse che i processi organizzativi influenzare e valutare i comportamenti di gruppi e individui rafforzare accountability e responsabilità a diversi livelli gerarchici incoraggiare il miglioramento continuo e l apprendimento organizzativo. 9

10 La misurazione della performance: di cosa si tratta Processo formalizzato, che mira ad ottenere ed esprimere informazioni descrittive riguardo alle proprietàdi un oggetto (ad es. un processo, un attività, un gruppo di persone). Il sistema di misurazione svolge le funzioni di: rilevazione, analisi e rappresentazione di dati relativi ai fatti della gestione. 10 Fonte: Micheli e Mari 2010

11 Gli elementi di un sistema di misurazione della performance Un Sistema di misurazione della performancesi compone di tre elementi fondamentali: indicatori; target; infrastruttura di supporto e processi. 11

12 Gli elementi di un sistema di misurazione della performance Un Sistema di misurazione della performancesi compone di tre elementi fondamentali: indicatori; target; infrastruttura di supporto e processi. Unindicatoredi performanceèlo strumento che rende possibile l attività di acquisizione di informazioni. Affinché il processo di misurazione sia rilevante, gli indicatori devono essere collegati ad obiettivi e devono puntare a generare risultati adeguati a questi obiettivi e non a valori ideali o a valori veri 12

13 Tipi di indicatori: esempi Schede elaborate / Schede pervenute Costo chilometrico per la costruzione delle opere stradali avviate Percentuale di tratte autostradali che rispettano i requisiti standard di performance relativamente al manto stradale Percentuale di cittadini che possono accedere al servizio di trasporto x Soddisfazione degli utenti riguardo la rete stradale concessa Tempo di percorrenza medio sulle strade delle 10 principali aree urbane Input Processi Output (Soddisfazione utente) Outcome 13

14 Gli elementi di un sistema di misurazione della performance Un Sistema di misurazione della performancesi compone di tre elementi fondamentali: indicatori; target; infrastruttura di supporto e processi. Un target èil risultato che un soggetto si prefigge di ottenere, ovvero il valore desiderato in corrispondenza di un attivitào processo. Tipicamente questo valore è espresso in termini di livello di rendimento entro uno specifico intervallo temporale. L introduzione di un targetrappresenta un meccanismo molto efficace per monitorare, valutare e modificare i comportamenti; ancor più, attraverso un targetsi può dare un indirizzo ed uno stimolo al miglioramento. 14

15 Gli elementi di un sistema di misurazione della performance Un Sistema di misurazione della performancesi compone di tre elementi fondamentali: indicatori; target; infrastruttura di supporto e processi. affinché il sistema funzioni, è necessario che: il target sia ambizioso, ma realistico; il target sia quantificabile e misurabile; i soggetti incaricati di ottenerlo abbiano abilitàe competenze sufficienti e che i processi sottostanti rendano il target effettivamente raggiungibile; siano presenti meccanismi di retroazione per dimostrare i progressi ottenuti rispetto al target; 15

16 Gli elementi di un sistema di misurazione della performance Un Sistema di misurazione della performancesi compone di tre elementi fondamentali: indicatori; target; infrastruttura di supporto e processi. affinché il sistema funzioni, è necessario che: siano previste forme di riconoscimento (non necessariamente di tipo economico-finanziario); ci sia supporto da parte di superiori e/o vertici organizzativi; il target sia accettato dall individuo o dal gruppo incaricato di raggiungerlo. 16

17 Gli elementi di un sistema di misurazione della performance Un Sistema di misurazione della performance si compone di tre elementi fondamentali: indicatori; target; infrastruttura di supporto e processi. Il terzo elemento di un Sistema di misurazione èrappresentato dall infrastruttura di supporto e dai soggetti responsabili dei processi di acquisizione, confronto, selezione, analisi, interpretazione e diffusione dei dati, garantendone la tracciabilità. Un infrastruttura di supporto può variare da semplici metodi manuali per la raccolta dati a sofisticati sistemi informativi, sistemi di gestione della conoscenza e procedure codificate per l analisi e rappresentazione dei dati. 17

18 Dal controllo di gestione al Piano della performance Il processo di definizione del Piano segue cinque fasi logiche: 1. definizione dell identità dell organizzazione; 2. analisi del contesto esterno ed interno; 3. definizione degli obiettivi strategici e delle strategie; 4. definizione degli obiettivi operativi e dei piani operativi; 5. comunicazione del Piano all interno e all esterno. Dove il CDG viene chiamato in causa? STRUTTURA ORGANIZZATIVA STRUTTURA TECNICO- CONTABILE PROCESSO 18

19 Requisiti minimi dei sistemi di misurazione della performance Chiara definizione degli obiettivi strategici e operativi; Sviluppo per ogni obiettivo di indicatori e target appropriati; Ove possibile, esplicitazione degli outcome collegati alle strategie dell amministrazione; Caratterizzazione degli indicatori secondo un formato condiviso e formalizzato; Collegamento degli obiettivi strategici ed operativi; Obiettivi operativi vs. attività. 19

20 Il concetto di Outcome Impatto, risultato ultimo di un azione. Indica la conseguenza di un attivitào processo dal punto di vista dell utente del servizio e degli stakeholder più in generale. Un outcomepuò riferirsi al risultato immediato di un servizio o di un intervento (ad es. riduzione della percentuale di fumatori), oppure allo stato finale raggiunto (ad es. riduzione dei tumori polmonari) [cfr. 20

21 Dai bisogni agli outcome Prendere decisioni e facilitato dall aver chiarito il fine, la specifica missione e i conseguenti obiettivi da perseguire Una specifica missione nasce dall aver riconosciuto specifici bisogni Ricognizione Pianificazione delle attività Impatto Bisogni Requisiti OUTCOME Missione Visione Efficienza Risultati Strategia Obiettivi Input Processi Output Rilevanza Efficacia Sostenibilità 21

22 Strumenti in uso Gli strumenti attualmente in uso negli Enti locali per il ciclo di pianificazione, controllo e valutazione sono coerenti con le principali fasi delciclo della performance. Fase Strumento Periodo temporale Note Pianificazione Programma di mandato, Linee Programmatiche di Giunta/Consiglio Piano strategico / Piano Generale di Sviluppo Bilancio e Relazione Previsionalee Programmatica Pluriennale Pluriennale Pluriennale Documenti Politici Scarsamente utilizzato Obbligatorio, con differenze tra comuni di diverse dimensioni Piano Esecutivo di Gestione (PEG) Annuale Non uniforme, di legge se > ab Definizione obiettivi Piano Dettagliato degli Obiettivi (PDO) Carta dei servizi Annuale Annuale Talvolta abbinato al PEG Scarsamente utilizzata Consuntivo/ valutazione Conto Consuntivo e Bilancio Sociale Referto dei revisori e Referto Controllo di gestione Annuale Annuale Obbligatorio, ma non uniforme Obbligatorio, ma non uniforme Customer Satisfaction Annuale Scarsamente utilizzata Valutazione dei Dirigenti/dipendenti Annuale Vertice/Nucleo di val.

23 Il ciclo della performance: l ambito del controllo di gestione FORMULAZIONE DEL BUDGET Revisione budget PROGRAMMAZIONE Strategie Revisione programmi Azioni correttive SVOLGIMENTO DELL'ATTIVITÀ E MISURAZIONE Modificazioni strategie REPORTING E VALUTAZIONE Fonte: Anthony, Young 1992

24 Il ciclo della performance: pianificazione delle strategie e programmazione delle attività operative Il ciclo di gestione della performance si articola nelle seguenti fasi: definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori; collegamento tra gli obiettivi e l allocazione delle risorse; monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi; misurazione della performance, organizzativa e individuale; valutazione della performance, organizzativa e individuale; utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito; rendicontazionedei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle amministrazioni, nonchéai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei 24 servizi.

25 Il ciclo della performance: svolgimento delle attività e misurazione della performance Il ciclo di gestione della performance si articola nelle seguenti fasi: definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori; collegamento tra gli obiettivi e l allocazione delle risorse; monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi; misurazione della performance, organizzativa e individuale; valutazione della performance, organizzativa e individuale; utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito; rendicontazionedei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle amministrazioni, nonchéai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi

26 Il ciclo della performance: reportistica e valutazione della performance Il ciclo di gestione della performance si articola nelle seguenti fasi: definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori; collegamento tra gli obiettivi e l allocazione delle risorse; monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi; misurazione della performance, organizzativa e individuale; valutazione della performance, organizzativa e individuale; utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito; rendicontazionedei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle amministrazioni, nonchéai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi

27 Il ciclo della performance: la comunicazione verso l esterno Piani di comunicazione verso l esterno Il ciclo di gestione della performance si articola nelle seguenti fasi: definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori; collegamento tra gli obiettivi e l allocazione delle risorse; monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi; misurazione della performance, organizzativa e individuale; valutazione della performance, organizzativa e individuale; utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito; rendicontazionedei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle amministrazioni, nonchéai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi

28 L indice del Piano della performance: un esempio 1. Presentazione del Piano e indice 2. Sintesi delle informazioni di interesse per i cittadini e gli stakeholder esterni Chi siamo 3. Identità Cosa facciamo Come operiamo L amministrazione in cifre Mandato istituzionale e Missione Albero della performance 4. Analisi del contesto Analisi del contesto esterno Analisi del contesto interno 5. Obiettivi strategici 6. Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi Obiettivi assegnati al personale dirigenziale 7. Il processo seguito e le azioni di miglioramento del Ciclo di gestione delle performance Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del Piano Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di bilancio Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione delle performance 8. Allegati tecnici Es. RPP Es.PEG, PDO 28

29 Gli ambiti critici per una buona gestione della performance Tecnica: raccolta dati, sviluppo di obiettivi, target e indicatori, utilizzo di sistemi informativi, strumenti e tecniche di miglioramento, sviluppo di capacità, competenze e abilità del personale, ecc. Manageriale: formulazione ed esecuzione della strategia, gestione dei processi, cambiamenti nella struttura organizzativa, allocazione delle risorse, promozione di un orientamento ai risultati, ecc. Culturale: condivisione di valori comuni, allineamento di comportamenti e attitudini, sviluppo di pratiche condivise e routine, ecc. Leadership: formulazione e comunicazione di una visione condivisa, supporto manageriale, empowermentdei dipendenti all interno della struttura gerarchica, creazione di un appropriato ambiente di lavoro, promozione dell innovazione, ecc. Comunicazione: sia all interno che all esterno dell organizzazione, utilizzo di sistemi di knowledge 29 management, ecc. Fonte: P. Micheli 2010

30 La misurazione della performance NON crea valore se: non èlegata agli obiettivi (sia del controllo di gestione che della pianificazione strategica) non supporta decisioni e azioni/attività èutilizzata solo per la reportistica èpercepita come un dovere/adempimento il personale non ne comprende l utilità... 30

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