Corso di Analisi Strategiche. Analisi di Settore. Prof. V.Maggioni Facoltà di Economia S.U.N.

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1 Analisi di Settore Prof. V.Maggioni Facoltà di Economia S.U.N.

2 Analisi di Settore Il settore è il luogo economico delle imprese che esercitano reciprocamente la concorrenza (Guido, 2000). Il confine settoriale è definito in base all intersezione degli insiemi di imprese che condividono elementi di omogeneità in relazione ad alcuni fattori riferibili: v ai bisogni soddisfatti; v alla tecnologia adottata; v ai materiali impiegati; v alla struttura commerciale di domanda ed offerta....confini di Settore

3 Analisi di Settore Il mercato è l insieme di coloro che offrono e di coloro che domandano, i cui scambi stabiliscono il prezzo di un bene (Stigler&Sherwin,1985). Il confine del mercato viene definito dalla sostituibilità (dal lato della domanda e dell offerta) dei prodotti ivi presenti....confini di Mercato

4 Analisi di Settore L ambiente di un impresa è composto dalle variabili ambientali in grado di influenzarne decisioni e performance. Le influenze ambientali possono essere classificate in base: v alla fonte (politiche, economiche, sociali, tecnologiche, ecc.); v al grado di prossimità (microambiente e macroambiente)....analisi ambientale

5 Micro e macro ambiente L ambiente esterno è, per convenzione, distinto in macroambiente e in microambiente. Macroambiente è costituito da variabili sulle quali il management non può agire. Le principali possono essere distinte in quattro gruppi riconducibili alla politica, all economia, alla società ed alla cultura, al progresso tecnologico. Microambiente è composto da variabili che interagiscono direttamente con l impresa: clienti, fornitori, concorrenti, mercati relativi (dei prodotti finiti, del lavoro, delle materie prime,..)

6 Analisi di Settore Economia nazionale e internazionale SETTORE in cui opera un impresa Ambiente Naturale Tecnologia Attori istituzionali Fornitori Concorrenti Clienti Struttura Demografica Assetto della Società...Analisi Ambientale (segue)

7 Analisi del macroambiente Macroambiente Analisi delle grandi variabili Analisi degli scenari Analisi delle attese degli stakeholder

8 L analisi PEST del macroambiente Questa tecnica considera che le variabili dell ambiente esterno che hanno il maggiore impatto sul futuro dell impresa sono quelle comprese negli ambiti della Politica, dell Economia, della Società e della Tecnologia. L impresa deve capire come le variabili principali dell ambiente possono agire sul futuro del business, come cambiano e come interagiscono l una con l altra. Le variabili non sono entità separate, ma interdipendenti, Ad esempio: Esistono legami tra tecnologia ed economia. Esistono legami tra politica e tecnologia.

9 Variabili della politica L intervento dei poteri pubblici non è sempre conoscibile in anticipo con certezza, perciò non sempre è possibile fare previsioni sull impatto di una decisione riguardante i fattori politici. Tra i principali aspetti è possibile individuare: DEREGULATION: Lo Stato interviene nell economia abolendo vincoli, misure protezionistiche, liberalizzando, determinando spesso forti cambiamenti nella struttura della concorrenza. POLITICA FISCALE: esercita un influenza notevole su molte scelte delle imprese (in quale Paese investire, in quale attività, con quale forma di finanziamento). SCELTE POLITICHE DI ANTITRUST: La Commissione Europea può esercitare un influenza fondamentale sui progetti di fusione respingendoli o sottoponendoli a profonde revisioni.

10 Variabili economiche Molte variabili economiche incidono sulle scelte strategiche e le condizioni dell economia hanno un impatto profondo sul successo dell impresa, in particolare: L ANDAMENTO DEL PIL: La crescita del PIL dovrebbe spingere anche le sue componenti principali, ovvero i consumi (privati e pubblici), gli investimenti ed il saldo import-export. IL COSTO DEL DENARO: Questo fattore agisce profondamente sulla domanda, nonché sulle strategie finanziarie delle imprese. L ANDAMENTO DEI CAMBI: L apprezzamento o il deprezzamento dei cambi tra Paesi incide sulla competitività delle importazioni e delle esportazioni, nonché sui costi di produzione per via delle variazioni di prezzo delle materie prime quotate sui mercati.

11 Variabili della società/cultura I CAMBIAMENTI DEMOGRAFICI sono in grado di incidere sensibilmente sulla natura dei consumi: si pensi, infatti, agli effetti dell invecchiamento della popolazione e del cambiamento nella composizione dei nuclei familiari (crescente numero di single). LA MAGGIORE ESPERIENZA DEI CONSUMATORI, unita all aumento dei redditi, ha determinato il parziale tramonto dell aumento dei mercati di massa e la loro crescente micronizzazione. LA CRESCENTE CAPACITA DI SPOSTAMENTO DEI CONSUMATORI ha contribuito ad incidere sulle scelte localizzative della grande distribuzione (fuori dai nuclei urbani). IL CAMBIAMENTO DEGLI STILI DI VITA ha evidenziato una crescente sensibilità verso tematiche di rispetto dell ambiente e di difesa della salute delle persone.

12 Variabili tecnologiche Il progresso tecnologico può: Far emergere rapidamente nuovi prodotti e processi produttivi rendendone contemporaneamente obsoleti altri. Può creare opportunità/minacce abbattendo o alzando barriere all entrata di nuovi concorrenti nel settore. L impatto del cambiamento tecnologico può essere considerato sotto due profili: L ampiezza del cambiamento sul processo strategico dell impresa, in quanto l innovazione tecnologica varia da incrementale a radicale. La posizione dell impresa nel settore, per cui Porter distingue tra: Ø Ø Ø RULE MAKERS, coloro che stanno nel settore da molto tempo e dettano le regole valide affinché il settore mantenga la stabilità. RULE TAKERS, ovvero imitatori assoggettati al potere dei primi. RULE BREAKERS, imprese che creano nuove regole per la competizione e destabilizzano il settore

13 L analisi di scenario Una definizione: Una visione internamente coerente di quanto potrebbe avvenire in futuro; lo scenario non è una previsione ma un possibile sviluppo futuro (Porter, 1985) Gli obiettivi di uno scenario: Capire di più: gli scenari aiutano a sviluppare la capacità dell impresa di comprendere le dinamiche ambientali e di governarne i cambiamenti. Sviluppare nuove decisioni: discutere nuovi scenari può far emergere la necessità di prendere decisioni che altrimenti non sarebbero prese in considerazione o di riesaminare quelle già prese.

14 Analisi degli stakeholder Impiegati Manager Proprietà Stakeholders Esterni Fornitori Società Istituzioni Impresa creditori Azionisti Clienti

15 Analisi di Settore L analisi di settore è rilevante a livello di: v strategia di gruppo, per decidere in che settore è profittevole operare. v strategia di business, in cui si esaminano i fattori critici di successo per il raggiungimento del vantaggio competitivo in un determinato settore....strategia di Gruppo e di Business

16 Analisi di Settore L impresa crea valore attraverso la produzione e la vendita. La distribuzione dell eccedenza del valore sul costo viene distribuita tra clienti e produttori: v maggiore concorrenza tra i produttori determina maggiore rendita per il consumatore (c.d. mercato del cliente); v maggiore concorrenza tra i clienti determina maggiore rendita per il produttore (c.d. mercato del fornitore). I profitti delle imprese in un settore sono determinati da: v valore del prodotto per i clienti; v intensità della concorrenza; v potere contrattuale relativo ai diversi livelli della catena produttiva....redditivitá del Settore

17 Analisi di Settore Fattori Critici di Successo Che cosa desiderano i clienti? Come affrontare la concorrenza?...fattori Critici di successo di Settore

18 Che cosa desiderano i clienti? v In primo luogo occorre chiedersi chi sono i ns. clienti, visto cheessi rappresentano la fonte del profitto dell impresa v E poi quali sono i loro bisogni, sulla base di quali elementi operano la propria scelta di acquisto, quali caratteristiche considerano importanti nel bene acquistato, etc. à Ciò consente di identificare i fattori critici che possono determinare il successo per la singola impresa....redditivitá del Settore

19 Come affrontare la concorrenza? Qual è la natura della concorrenza, quali sono le sue dimensioni, il livello di intensità, i fattori su cui fa leva?

20 Analisi di Settore Concorrenza perfetta Oligopolio Duopolio Monopolio Concentrazione Molte imprese Alcune imprese Due imprese Un impresa Barriere all entrata e all uscita Nessuna barriera Barriere significative Barriere forti Differenziazione di prodotto Prodotto omogeneo (commodity) Potenziale per la differenziazione del prodotto Informazione Perfetta Imperfetta...Strutture di Settore

21 Analisi del Settore La redditivitá di un settore é determinata da 5 forze competitive, identificate da Porter (1985) in: 3 forze orizzontali v potenziali entranti; v concorrenti del settore; v prodotti sostitutivi. 2 forze verticali v fornitori; v acquirenti....5 Forze Competitive (Porter)

22 Analisi del Settore FORNITORI Potere contrattuale dei fornitori POTENZIALI ENTRANTI Minaccia di nuovi entranti CONCORRENTI DEL SETTORE Rivalità tra le imprese esistenti Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi PRODOTTI SOSTITUTIVI Potere contrattuale degli acquirenti ACQUIRENTI...5 Forze Competitive (segue)

23 Analisi del Settore...5 Forze Competitive (segue)

24 Analisi del Settore La concorrenza dei prodotti sostitutivi s identifica nella propensione degli acquirenti alla sostituibilità di bisogni alternativi. La minaccia competitiva dei prodotti sostitutivi deriva dalle seguenti condizioni: la forte pressione della concorrenza, dovuta al fatto che il compratore è in grado di confrontare facilmente non solo i prezzi, ma anche la qualità e le prestazioni dei vari prodotti sostitutivi; le difficoltà o i costi che i clienti di un settore affrontano per passare da un prodotto all altro, da cui dipende l intensità (forte o debole) della forza competitiva dei prodotti sostitutivi. Quanto più sono complessi i bisogni soddisfatti da un prodotto, e quanto più è difficile percepire le differenze nelle prestazioni, tanto più basso è il ricorso dei consumatori a prodotti sostitutivi....concorrenza dei Prodotti Sostitutivi

25 Analisi del Settore Quando una nuova impresa entra in un settore cambia il quadro competitivo, in quanto porta nuova capacità operativa, contende quote di mercato alle imprese esistenti e per farlo può abbassare i margini sui prezzi, riducendo l attrattività del settore. La minaccia di Nuovi Entranti all interno di un dato settore dipende dal: v rendimento del capitale investito superiore al costo del capitale (=> effetto di attrazione su player esterni); v assenza o limitata presenza di barriere all entrata. Un settore senza barriere all entrata e all uscita è detto contendibile. La contendibilità di un settore dipende dall assenza (o dalla limitata presenza) di costi fissi non recuperabili....minaccia di Nuovi Entranti

26 Analisi del Settore Esempi di barriere all entrata possono essere: economie di scala; fabbisogni di capitale; accesso alle tecnologie; vantaggi assoluti di costo; differenziazione di prodotto; accesso a canali distributivi; dimensione degli operatori; barriere istituzionali e/o legali....tipologia di Barriere all Entrata

27 Analisi del Settore La concorrenza interna ad un settore influenza la pressione competitiva ed il livello di redditività settoriale. Fattori che possono determinare l intensità della concorrenza sono: v v v v v v v la concentrazione dell offerta; numero dei concorrenti e loro dimensioni; il grado di diversità dei concorrenti; la differenziazione dei prodotti; ritmo di sviluppo del settore; le capacità in eccesso e barriere all uscita; le condizioni di costo (economie di scala e rapporto costi fissi / costi variabili). Es. Nike vs Adidas... Rivalità tra Concorrenti

28 Analisi del Settore Il Potere contrattuale degli acquirenti é definito in base a due fattori: 1. la sensibilità al prezzo degli acquirenti, dipendente da: v importanza del componente rispetto al costo totale; v differenziazione dei prodotti dei fornitori; v concorrenza degli acquirenti; v importanza del prodotto per la qualità del prodotto o servizio. 2. il potere contrattuale relativo, dipendente da: v dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori; v informazioni degli acquirenti; v capacità di integrazione verticale. Quanto più è forte il potere di negoziazione dei compratori, tanto più debole è la posizione dell impresa....potere Contrattuale degli Acquirenti

29 Analisi del Settore I fornitori di materie prime, componenti e servizi possono agire sulla competizione in un settore alzando i prezzi o abbassando la qualità. I fornitori hanno una posizione di forza quando esistono le seguenti condizioni: i compratori di un settore sono molti ma i fornitori sono pochi; i prodotti offerti dai fornitori non hanno sostituti; la marca del fornitore ha una grande capacità di attrazione....potere Contrattuale dei Fornitori

30 Analisi del Settore Il potere contrattuale dei fornitori può essere accresciuto: v costituendo cartelli in difesa dei propri interessi; v risalendo la catena del valore per controllare la filiera, ottenendo rendimenti più alti. Generalmente: 1) fornitori di commodities => basso potere contrattuale; 2) fornitori di beni complessi o di lusso => elevato potere contrattuale....potere Contrattuale dei Fornitori

31 Debolezza del modello di Porter ² concentra l attenzione sull esistente, su come costruire e difendere le barriere; ² spinge ad essere reattivi e non pro-attivi; ² rappresenta l interazione tra clienti e fornitori come un gioco a somma zero, ma sempre più spesso cliente e fornitore collaborano, si scambiano informazioni, quindi si ottiene un gioco a somma positiva; ² parte dal presupposto che i compratori abbiano lo stesso grado di importanza delle altre forze. Per alcuni analisti i compratori sono molto più importanti di ogni altro soggetto nello sviluppo delle strategie; non possono quindi essere trattati come le altre forze; ² parte dal presupposto che i fornitori e i compratori, attraverso il loro potere, rappresentino una minaccia; invece molte imprese hanno allacciato rapporti di collaborazione con questi.

32 Analisi del Settore (segue) q La prima fase dell analisi del settore consiste nell identificare gli elementi componenti la sua struttura (attori principali, principali caratteristiche strutturali di ciascuno, fattori influenzanti la concorrenza, potere contrattuale vari attori, etc.). q Il secondo step riguarda la previsione del livello di redditività futuro considerato che ogni investimento si proietta in un arco temporale ancora da venire. La previsione della redditività del settore

33 Analisi del Settore (segue) Per prevedere la futura redditività del settore occorre: 1. esaminare l influenza della redditività e della concorrenza sulla struttura del settore; 2. individuare le tendenze del settore; 3. individuare come questi cambiamenti influiscono sulle 5 forze della concorrenza. N.B. Raramente i cambiamenti strutturali hanno un impatto univoco sulla concorrenza: alcuni ne determinano un aumento, altri un attenuazione.. La previsione della redditività del settore

34 CASO: Il futuro del settore della telefonia mobile o o o Nel passato (anni 90) tasso di crescita delle vendite del 50% annuo, grossi profitti, due leader indiscussi (Motorola e Nokia) Nel ancora crescita della domanda per ruolo paesi emergenti, forte riduzione della redditività, ampliamento concorrenza (Motorola, Samsung, SonyEricsson, Lg, Siemens) Dal 2014 crollo della redditività, aumento competizione con importanti nuove entrate (Apple, Huawei, Lg, Xiaomi, Htc), due leader di mercato (Apple, Samsung) o Fattori che influenzeranno la competizione nel : ² Ulteriore arrivo nuovi entranti (facilitato da disponibilità piattaforma Android) ² Saturazione mercati emergenti ² Minore possibilità di differenziare i prodotti ² Aumento potere contrattuale degli operatori di servizi telefonici per possibili operazioni di fusione

35 Strategie di Mutamento nel Settore Comprendere le caratteristiche strutturali di un settore e la loro influenza su concorrenza e redditività permette di identificare le opportunità di cambiamento della struttura con lo scopo di ridurre la pressione competitiva ed aumentare i margini di redditività per l impresa. Strategie di mutamento della struttura del settore possono considerare: v scambi bilaterali di impianti in presenza di sovra-capacità produttiva; v fidelizzazione del cliente per superare scarsa differenziazione prodotti; v realizzazione di fusioni e alleanze à + grado di concentrazione; v creazione di barriere legali all entrata (brevetti, acquisizione di know how strategico, etc.) per mantenere elevati livelli di redditività

36 Strategie di Mutamento nel Settore (segue) v Le imprese possono, quindi, modificare a proprio vantaggio la struttura del settore identificando i cosiddetti colli di bottiglia, aree/attività dove la scarsa competizione ed il potenziale controllo esercitabile offrono opportunità di profitto superiori à vedi Apple nel mercato del download musicale attraverso itunes v Riconoscere e comprendere le pressioni competitive che occorre fronteggiare nel settore di proprio interesse dà la possibilità ai manager di collocare l impresa nella posizione in cui queste pressioni sono più deboli.

37 Considerazioni conclusive q P. Ghemawat evidenzia come non esiste un modello universale per una strategia di successo, e non esiste una strategia generica che abbracci i singoli se:ori. q Ogni impresa è un insieme unico di risorse e competenze: pertanto ogni impresa sceglierà una propria strategia dis?n?va per il raggiungimento del successo nel mercato.