L analisi dell offerta (ambiente esterno e settore)

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1 L analisi dell offerta (ambiente esterno e settore) Prof. Marco Mutinelli Università degli Studi di Brescia (marco.mutinelli@unibs.it)

2 L ANALISI DELL AMBIENTE ESTERNO Una tecnica spesso utilizzata per l analisi dell ambiente esterno è quella cosiddetta delle macrovariabili, che studia questi aspetti influenti: Politici e legislativi Economici Sociali Tecnologici Dalle iniziali dei quattro fattori, l analisi delle macrovariabili prende anche il nome di analisi PEST Marco Mutinelli,

3 L analisi PEST: opportunità e minacce Occorre chiedersi: Quali legami esistono tra il nostro business e le grandi variabili? Quali cambiamenti nelle grandi variabili possono creare minacce ed opportunità? Minacce: sorgono quando le tendenze dell ambiente mettono in pericolo la redditività dell impresa Opportunità: nascono per l impresa quando una tendenza dell ambiente crea il potenziale per costruire o rafforzare un vantaggio competitivo Marco Mutinelli,

4 Effetti delle decisioni politiche FATTORI EFFETTI SETTORI COINVOLTI Controlli alle frontiere Minori sussidi ai prezzi dei prodotti agricoli Entrata di un paese nelll Euro Nuovo conflitto Meno viaggi in-bound e outbound Aumento dei prezzi delle materie prime agricole. Perdita di competitività dei paesi in cui l agricoltura è meno efficiente Rispetto dei vincoli di Maastricht Introduzione dell euro Spostamenti nei flussi commerciali, spese militari Compagnie aeree, turismo, hotel, ristoranti Produzioni agricole Macchine agricole Macchine per la lavorazione di materie prime alimentari Soprattutto i settori che puntavano sulla svalutazione competitiva Armamenti, aerospazio, settori che esportano Marco Mutinelli,

5 Effetti dell andamento dell economia FATTORI EFFETTI SETTORI COINVOLTI Aumento del costo del denaro Apprezzamento o deprezzamento dell euro Minori consumi e investimenti Minore ricorso al credito Variazione dei costi di produzione su scala globale Variazione dei prezzi delle materie prime Costruzioni, immobiliare Beni durevoli e altri settori che fanno forte ricorso al credito Energia, petrolio, chimica di base Altri settori che hanno quote rilevanti di acquisti o vendite all estero Turismo Marco Mutinelli,

6 Effetti dell andamento nella società FATTORI EFFETTI SETTORI COINVOLTI Invecchiamento della popolazione Cambiamento degli stili di vita. Aumento dei single per scelta Maggiore domanda di prodotti per la difesa della salute Modifiche nella domanda di beni di consumo durevoli e non durevoli Modifiche nella domanda di alloggi Farmaceutica, cliniche private, fondi pensione, servizio sanitario Packaging, tempo libero, elettrodomestici, autoveicoli, mobili e articoli per la casa, costruzioni edili Marco Mutinelli,

7 Effetti dell andamento nelle tecnologie FATTORI EFFETTI SETTORI COINVOLTI Innovazione nella cura delle malattie Introduzione di nuovi aerei di grandi dimensioni Laser Aumento della domanda Cambia il modo di curare Sviluppo dei trasporti transatlantici rapidi e a basso costo Crescita della domanda di cavi a fibre ottiche Farmaceutica, cliniche private, fondi pensione, servizio sanitario Turismo di massa, forte crescita del trasporto merci Produttori di cavi, industria delle telecomunicazioni Marco Mutinelli,

8 Un modello per l analisi dell ambiente competitivo L ambiente in cui opera l impresa è sempre più complesso e cambia costantemente necessità di un modello semplificativo Capacità di spiegare è anche capacità di prevedere Punto di partenza: definizione dell ambiente competitivo a partire dall ottica del cliente ( Con quali altri prodotti il nostro entra in concorrenza, quando una persona o un organizzazione decide di acquistare? Passi successivi: capire quali sono i fattori di successo nell ambiente competitivo, individuare i rivali e le strategie, i prodotti e servizi con cui competono, per poter poi decidere quali strategie adottare Marco Mutinelli,

9 Analisi a cascata dell ambiente competitivo ANALISI DEL SETTORE (struttura) ANALISI DEI CONCORRENTI ANALISI DELLA DOMANDA (potenziali compratori) SEGMENTAZIONE DEL MERCATO E POSIZIONAMENTO Marco Mutinelli,

10 L ANALISI DEL SETTORE La redditività di un impresa dipende fondamentalmente da due fattori: La redditività del settore in cui essa opera La sua capacità di stabilire un vantaggio competitivo sui suoi concorrenti La scelta del settore (o dei settori) in cui l impresa vuole competere riguarda la strategia a livello corporate. Stabilire un vantaggio competitivo all interno di un particolare settore è invece ciò che si propone di stabilire la strategia a livello business. In entrambe queste aree di formulazione strategica, l analisi del settore in cui l impresa opera giuoca un ruolo centrale. Vedremo due modelli fondamentali per l analisi del settore: Il modello delle cinque forze di Porter Il modello del ciclo di vita del settore Marco Mutinelli,

11 Che cosa è un settore? Definizione di settore insieme di imprese che offrono prodotti con un elevato grado di sostituibilità Esempio: settore delle automobili Sostituibilità quasi perfetta: auto dello stesso segmento di mercato (A, B, C, ) Succedanei con forti differenziali di qualità/prestazioni: auto di diversi segmenti di mercato Prodotti che assolvono in modo diverso alla stessa funzione di consumo (mobilità): auto, treno, areo, moto, Prodotti concorrenti in termini di spesa: beni durevoli di altro tipo (mobili, elettrodomestici, casa) Marco Mutinelli,

12 L analisi del settore: il modello struttura-condotta-performance Marco Mutinelli,

13 La concorrenza a livello di settore: barriere La concorrenza all ingresso, a livello alla di mobilità settore e Barriere di ingresso, di all uscita mobilità e di uscita LA PRESENZA DI BARRIERE ALLENTRATA INFLUENZA IN MANIERA DETERMINANTE I POTENZIALI ENTRANTI IN UN SETTORE Definizione Categorie Le barriere determinano uno svantaggio a carico delle imprese esterne in termini di maggiori costi o minori ricavi potenziali Barriere istituzionali Barriere strutturali Barriere strategiche Sono barriere di origine esogena rispetto alle dinamiche competitive del settore essendo determinate per legge Derivano da elementi che caratterizzano il settore e gli attori che ne fanno parte Hanno origine diversa: economie di scala, economie di esperienza, economie di scopo, livelli elevati di risorse finanziarie necessarie, condizioni di accesso ai canali di distribuzione e di fornitura, Sono barriere che derivano da comportamenti strategici che chi è già allinterno del settore attua o minaccia di attuare Marco Mutinelli,

14 Le cinque forze del modello competitivo di Porter Il tasso modello delle cinque forze di Porter sottolinea come il tasso di redditività all interno di un settore sia determinato da cinque tipi di pressione competitiva: FORNITORI Potere contrattuale dei fornitori POTENZIALI ENTRANTI Minaccia di nuove entrate CONCORRENTI DEL SETTORE Rivalità tra le imprese esistenti Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi PRODOTTI SOSTITUTIVI Potere contrattuale degli acquirenti ACQUIRENTI Marco Mutinelli,

15 L intensità di ciascuna di queste cinque forze competitive è determinata da un numero di variabili-chiave strutturali: POTERE DAL LATO DELL OFFERTA Sensibilità al prezzo Costo degli acquisti rispetto ai costi totali Redditività dei fornitori Importanza della qualità del prodotto dei fornitori Potere contrattuale Dimensioni e concentrazione dei fornitori rispetto agli acquirenti Costi per cambiare fornitore Informazioni dei fornitori Capacità dei fornitori di integrarsi a valle MINACCIA DI NUOVE ENTRATE Economie di scala Vantaggi di costo assoluto Fabbisogno di capitale Differenziazione del prodotto Canali di accesso alla distribuzione Barriere governative e legali Rappresaglia tra i produttori consolidati CONCORRENZA A LIVELLO DI SETTORE Concentrazione Differenziazione del prodotto Capacità in eccesso Rapporto costi fissi/costi variabili Aumento della domanda Fluttuazioni cicliche della domanda Barriere all entrata MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI Propensione degli acquirenti nei confronti di prodotti/servizi sostitutivi Caratteristiche e prezzi dei prodotti/ servizi sostitutivi POTERE DAL LATO DELLA DOMANDA Sensibilità al prezzo Costo degli acquisti rispetto ai costi totali Redditività degli acquirenti Importanza del prodotto rispetto alla qualità del prodotto degli acquirenti Potere contrattuale Dimensioni e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori Costi di spostamento per gli acquirenti Informazioni degli acquirenti Capacità degli acquirenti di integrarsi a monte Marco Mutinelli,

16 Il modello delle cinque forze: i compratori Il potere di negoziazione dei compratori è elevato se: Pochi di loro acquistano una parte rilevante della produzione dell impresa Il prodotto o servizio offerto dall impresa non è diverso da quello dei concorrenti E possibile l integrazione verticale dei compratori verso monte Il valore di quanto il compratore acquista è una quota modesta dei costi totali del compratore stesso I costi sostenuti per passare da un fornitore all altro (switching costs) sono bassi Marco Mutinelli,

17 La possibilità di ingresso di nuovi concorrenti dipende da: Economie di scala Accesso alla tecnologia Differenziazione dei prodotti Switching costs Accesso alla distribuzione Svantaggi di costo indipendenti dalla distribuzione Intervento dello stato Il modello delle cinque forze: i nuovi concorrenti potenziali Marco Mutinelli,

18 Il modello delle cinque forze: i prodotti sostitutivi La minaccia competitiva creata dai prodotti sostitutivi è forte in presenza delle seguenti condizioni: Esistenza di prodotti sostitutivi facilmente sostitutivi, che pone un tetto ai prezzi che un settore può applicare al proprio prodotto Se il compratore è in grado di confrontare facilmente non solo i prezzi, ma anche la qualità e le prestazioni dei vari prodotti sostitutivi, la pressione della concorrenza è forte Dalle difficoltà o dai costi che i clienti di un settore affrontano per passare da un prodotto all altro dipende l intensità (forte o debole) della forza competitiva dei prodotti sostitutivi Marco Mutinelli,

19 Il modello delle cinque forze: i fornitori I fornitori sono in posizione di forza in presenza delle seguenti condizioni: I compratori di un settore sono molti, mentre i fornitori sono pochi I prodotti offerti dai fornitori non hanno sostituti Il valore dei prodotti o dei servizi acquistati da un certo fornitore è una quota rilevante dei costi totali dell impresa che li acquista Il fornitore è in grado di conquistare una parte del valore aggiunto dell impresa che compra La marca del fornitore ha una elevata capacità di attrazione. Ciò vale in particolare quando il compratore è un impresa che a sua volta rivende Marco Mutinelli,

20 Il modello delle cinque forze: la rivalità tra i concorrenti La minaccia competitiva creata dalla rivalità tra i concorrenti dipende da vari fattori: Numero dei concorrenti Ritmo di sviluppo del mercato Caratteristiche del prodotto Struttura dei costi, economie di scala Barriere all uscita Rivali differenti Capacità operativa Importanza della posta in palio Marco Mutinelli,

21 Il modello delle cinque forze: i punti di debolezza Il modello delle cinque forze è un utile strumento di analisi del settore, ma presenta anche varie debolezze: Concentra l attenzione sull esistente Sorgono problemi quando si cerca di definire i confini Parte dal presupposto (errato) che ciascun protagonista delle cinque forze mantenga il proprio ruolo Rappresenta l interazione tra clienti e fornitori come un gioco a somma zero E utile per individuare le condizioni medie di redditività di un settore, ma non tiene conto che all interno del settore le differenze di redditività sono più forti che tra settori diversi Marco Mutinelli,

22 Il modello delle cinque forze: i punti di debolezza Ignora il ruolo dello Stato, eccetto quando questi compra o vende Ignora il ruolo dell innovazione tecnologica e della creatività Offre giudizi qualitativi Parte dal presupposto che i compratori abbiano lo stesso grado di importanza delle altre forze Parte dal presupposto che fornitori e compratori rappresentino una minaccia (attraverso il loro potere) che deve essere affrontata Il modello è respinto da chi sostiene che le strategie sono il risultato di un processo emergente (e non di una prescrizione ) Marco Mutinelli,

23 Vendite del settore IL MODELLO DEL CICLO DI VITA DEL SETTORE Le condizioni competitive all interno di un settore si modificano in funzione delle diverse fasi del ciclo di vita. Per ogni sua fase, il modello analizza vari aspetti (domanda, prezzi, barriere all entrata, concorrenza, prodotti e tecno-logie, distribuzione, profitti) CICLO DI VITA DEL SETTORE INTRODUZIONE SVILUPPO MATURITA DECLINO Tempo Vendite limitate Penetrazione La crescita rallenta Entrano Marco Mutinelli, Tasso 2013 di penetrazione nel mercato La domanda non è più prodotti 23 del mercato basso rapida di prima dotazione ma di sostitutivi e con

24 Il ciclo di vita del settore Introduzione Sviluppo Shakeout Maturità Declino Utilizzatori compratori Concorrenti Crescita delle vendite Livello di redditività Pochi (sono i primi adottanti) Pochi Crescono rapidamente di numero Entrano nuovi concorrenti Lottano per la conquista di quote di mercato Modesta differenziazione dei prodotti Acquistano in modo selettivo Possono essere molti Guerra dei prezzi I concorrenti più deboli sono espulsi Domanda satura, acquisti di sostituzione Lottano per mantenere le quote di mercato Difficile aumentare le quote di mercato Efficienza e bassi costi ai primi posti Molto rapido Rapido Rallenta Moderato Da basso a moderato Minore uso del prodotto Alcuni concorrenti abbandonano Distribuzione selettiva Molto basso o negativo Alto Moderato Moderato Molto basso Marco Mutinelli,

25 Difficoltà nell individuazione degli stadi Durata delle fasi Imprevedibilità del futuro Differenze tra Paesi diversi Il ciclo di vita di settore: i limiti del modello In generale, il ciclo di vita dei settori tende ad abbreviarsi: La conoscenza tra i consumatori si diffonde più rapidamente che in passato La disponibilità dei prodotti si diffonde più rapidamente che in passato La conoscenza tecnologica è molto più diffusa e quindi è più semplice che in passato imitare. Marco Mutinelli,

26 I FATTORI DI SUCCESSO ALL INTERNO DI UN SETTORE I modelli aiutano ad individuare le relazioni tra le diverse variabili, ma non rispondono alla domanda che assilla il management: perché, nello stesso contesto competitivo, alcune imprese hanno successo e altre falliscono? Ogni settore ha propri fattori di successo, ad es.: Rapidità di risposta al cambiamento Bassi costi del lavoro Quote di mercato Capacità di innovare Immagine di marca Distribuzione capillare Servizi post-vendita Marco Mutinelli,

27 La ricerca dei fattori di successo Secondo Ohmae (1983) la ricerca dei fattori di successo deve essere concentrata sulle cosiddette 3C : Customer (il cliente): che cosa chiedono i clienti? Verso quali segmenti del mercato l impresa può orientare le proprie strategie? Sono quelli il maggiore potenziale? Competition (la concorrenza): di quali risorse dispongono i migliori concorrenti per ottenere i loro successi? Come si può affrontare la concorrenza? Dal confronto con i concorrenti, cosa emerge in fatto di prodotti, prezzi, qualità e altri fattori di successo? Corporation (l impresa): l impresa possiede risorse superiori a quelle dei rivali? E quali? Che cosa emerge dal confronto tra i costi, le tecnologie, le capacità professionali, l efficacia dell organizzazione? Marco Mutinelli,

28 La ricerca dei fattori di successo Requisiti generali indispensabili per il successo Fornire un prodotto o servizio per cui i consumatori sono disposti a pagare un prezzo superiore ai costi di produzione Fornire prodotti/servizi preferiti dai consumatori a quelli dei concorrenti Analisi della domanda - Chi sono i clienti e cosa vogliono? - Secondo quale criterio i consumatori scelgono tra fornitori concorrenti? Capacità di sopravvivere alla concorrenza Analisi della concorrenza -Quali sono i principali fattori strutturali che guidano la dinamica competitiva? -Quali sono le principali dimensioni della concorrenza? -Come riesce un impresa ad ottenere un eccellente posizione competitiva? Fattori chiave di successo Marco Mutinelli,

29 L identificazione dei fattori di successo: il settore dell acciaio Cosa vogliono i clienti? + (analisi della domanda) I clienti sono rappresentati dalle imprese dei settori dell auto, dell engineering e dei container I clienti sono fortemente sensibili ai prezzi I clienti richiedono un prodotto all altezza delle aspettative e condizioni di fornitura affidabile Per gli acciai speciali, i clienti esigono specifiche tecniche particolari Come sopravvivono alla concorrenza le imprese? (analisi della concorrenza) Concorrenza soprattutto sui prezzi Concorrenza intensa dovuta al calo della domanda, alti costi fissi, importazioni a basso costo Alte barriere all entrata e all uscita Forte potere contrattuale del sindacato Alti costi di trasporto Importanti economie di scala = Fattori chiave di successo Efficienza in termini di costo attraverso impianti su scala efficiente, rapido adattamento della capacità produttiva alle esigenze del livello produttivo, bassi costi di manodopera Nel campo degli acciai speciali e di loro particolari impieghi, la possibilità di differenziazione attraverso la qualità Marco Mutinelli,

30 L identificazione dei fattori di successo: il settore dell abbigliamento Cosa vogliono i clienti? + (analisi della domanda) Domanda frammentata, per tipologia dei capi, stile, qualità, colore I consumatori sono disposti a pagare prezzi alti per capi alla moda, esclusività e qualità I venditori ricercano affidabilità e velocità di consegna Come sopravvivono alla concorrenza le imprese? (analisi della concorrenza) Basse barriere all entrata e all uscita Bassa concentrazione dal lato dell offerta Limitate economie di scala Forte concorrenza internazionale Forte potere d acquisto della vendita al minuto Forte concorrenza sui prezzi e su altri fattori = Fattori chiave di successo Necessità di unire un efficace differenziazione con bassi costi di gestione Le variabili chiave di differenziazione sono la velocità di risposta ai cambiamenti della moda, dello stile, e della reputazione con venditori e consumatori Basse retribuzioni e importanti costi globali, tranne che nei segmenti a bassa sensibilità ai prezzi Marco Mutinelli,

31 L identificazione dei fattori di successo: il settore dei supermercati di alimentari Cosa vogliono i clienti? + (analisi della domanda) Prezzi bassi Localizzazione comoda Ampia gamma di prodotti Come sopravvivono alla concorrenza le imprese? (analisi della concorrenza) Mercati localizzati, con concentrazione normalmente alta La sensibilità dei consumatori ai prezzi incoraggia un energica concorrenza sui prezzi L esercizio del potere contrattuale è un fattore determinante dei prezzi di acquisto Economie di scala nella gestione e nella pubblicità = Fattori chiave di successo Bassi costi di gestione richiedono una gestione efficiente, magazzini dimensionati su scala efficiente, grandi acquisti congiunti per massimizzare il potere contrattuale nei confronti dei fornitori, bassi costi retributivi La differenziazione richiede grandi spazi per il magazzinaggio (per consentire un ampia gamma di prodotti), un posizionamento geografico favorevole, facilità di parcheggio Marco Mutinelli,

32 L ANALISI DEI CONCORRENTI Secondo molti autori il successo di un impresa dipende principalmente da: Attrattività del mercato Posizionamento dell impresa Studio della concorrenza Studio della domanda Le imprese peggiori ignorano i propri concorrenti; Le imprese mediocri li imitano Le imprese migliori ne divengono la guida [Kotler, 2004] Marco Mutinelli,

33 L ANALISI ALI SI DEI CONCORRENTI CORRENTI L arena competitiva Chi sono i nostri concorrenti? Il profilo dei concorrenti Quali sono i loro punti di forza e di debolezza? Quali sono le strategie dei concorrenti? I gruppi strategici Quali potrebbero essere le loro risposte alle nostre strategie? Marco Mutinelli, Marco Mutinelli,

34 L identificazione dei concorrenti: l arena competitiva Per avere successo l impresa deve mettere in campo vantaggi competitivi superiori a quelli dei rivali. Questo significa in primo luogo identificare chi sono i suoi rivali e quindi definire il contesto in cui avviene la competizione (arena competitiva). In un ambiente dinamico, spesso turbolento, è difficile individuare i concorrenti attuali e futuri: imprese di più settori convergono negli stessi mercati e molte delle distinzioni del passato tra un settore e l altro sono cadute (per vari motivi: cambiamento nelle tecnologie, globalizzazione, deregulation, clienti sempre più esigenti,...). In presenza di queste condizioni è difficile escogitare un modo efficace per definire il contesto in cui avviene la competizione. L arena competitiva può inoltre essere ampia quanto un intero settore, oppure limitata quanto un singolo prodotto/mercato, in funzione dell ampiezza della gamma di prodotti e servizi considerati, dai segmenti di mercato considerati, dal suo orizzonte geografico e dal numero delle attività che compongono la catena del valore. Marco Mutinelli,

35 Definire l arena competitiva Se l obiettivo della definizione è porre le basi per decisioni di tipo strategico, la definizione di arena competitiva deve essere più ampia, per considerare: le opportunità di mercato attualmente non servite da alcuna impresa; i cambiamenti nella tecnologia, nei livelli dei prezzi e nelle condizioni dell offerta che potrebbero allargare la cerchia dei prodotti sostitutivi; i rischi di entrata di imprese provenienti da altri mercati/settori. Per individuare l arena competitiva si può ragionare in termini di: sostituzione dal lato della domanda, per comprendere tutti i modi in cui i clienti possono soddisfare le loro esigenze; sostituzione dal lato dell offerta, al fine di individuare tutti i concorrenti che hanno e capacità di servire gli stessi clienti, nonché per identificare anche i potenziali entranti, che hanno prodotti simili o sostitutivi. Marco Mutinelli,

36 DAL Dal SETTORE settore al AL prodotto PRODOTTO alla ALLA marca MARCA ARTICOLI PER LA CASA SETTORE ARTICOLI PER LA PREPARAZIONE DI ALIMENTI CATEGORIA DI PRODOTTI ARTICOLI PER LA PREPARAZIONE DEL CAFFE TIPO DI PRODOTTO Caratteristiche del prodotto, prezzi VARIANTI DI PRODOTTO Marca A Marca B Marca C Marca D Marco Marco Mutinelli, Mutinelli,

37 Chi sono i concorrenti? Occorre individuare sia i concorrenti effettivi attuali, sia quelli potenziali: Concorrenza a livello di modello di prodotto: imprese che offrono prodotti similari a prezzi più o meno uguali Concorrenza a livello di classe di prodotto: imprese che offrono prodotti della stessa categoria merceologica, ma differenziati Concorrenza generica: imprese che offrono prodotti appartenenti a categorie diverse ma sostituibili Concorrenza di budget: imprese che competono per acquisire una parte della spesa del consumatore Marco Mutinelli,

38 Identificazione dei concorrenti L identificazione dei concorrenti In sintesi, lidentificazione dei concorrenti di unimpresa può ò essere effettuata: A livello di SETTORE A livello di MERCATO Concorrenza diretta Concorrenza indiretta Marco Mutinelli,

39 L ANALISI ALI SI DEI CONCORRENTI CORRENTI L arena competitiva Chi sono i nostri concorrenti? Il profilo dei concorrenti Quali sono i loro punti di forza e di debolezza? Quali sono le strategie dei concorrenti? I gruppi strategici Quali potrebbero essere le loro risposte alle nostre strategie? Marco Mutinelli, Marco Mutinelli,

40 Il profilo dei concorrenti Per capire qual è la posizione competitiva dell impresa è necessario analizzare le principali caratteristiche dei concorrenti, ovvero: Strategie Fonti di vantaggi competitivi Obiettivi e mission Risorse Risultati ottenuti Portafoglio prodotti e servizi Struttura dei costi Dimensioni e ritmi di sviluppo Immagine e posizionamento Organizzazione e cultura aziendale Barriere all uscita Marco Mutinelli,

41 I fattori chiave del successo Dopo aver identificato i principali concorrenti, attuali e potenziali, occorre fare un confronto tra loro e la nostra impresa, per dare risposta a due domande fondamentali: Quali sono i fattori chiave per il successo? In che misura li possediamo noi e li possiedono loro? Una tecnica frequentemente usata consiste nel definire i fattori-chiave per il successo nell arena competitiva (non più di 5 o 6, per evitare analisi troppo ampie) e nel valutare con una scala graduata il profilo dei principali concorrenti. L obiettivo è quello di concentrare l attacco sui punti deboli degli avversari con le nostre forze migliori e contemporaneamente proteggere i nostri punti deboli dai possibili attacchi degli avversari. Marco Mutinelli,

42 L analisi dei fattori chiave per del successo il successo Impresa Concorrente 1 Concorrente 2 Innovazione Capacità finanziaria Assistenza post-vendita Qualità dei prodotti Forza lavoro qualificata Accesso ai canali di distribuzione internazionali Marco Mutinelli, Marco Mutinelli,

43 RESOURCE AUDIT L unica area sulla quale l impresa ha il controllo diretto è quella rappresentata dalle proprie risorse (finanziarie, umane, fisiche, intangibili, ). L analisi delle risorse è il punto di partenza per lo sviluppo di ogni strategia Resource audit significa verificare le risorse tangibili e intangibili di cui l impresa dispone o dovrebbe disporre per poter capire come l organizzazione possa costruire vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti. Vedremo due utili strumenti di analisi per analizzare le risorse dell impresa e dei suoi concorrenti e individuare le fonti dei vantaggi competitivi: La catena del valore (value chain) Il sistema del valore (value system) Il tutto si riassume nell analisi dei punti di forza e di debolezza e nell analisi SWOT. Marco Mutinelli,

44 Risorse, competenze e vantaggi competitivi Relazioni con i vantaggi competitivi Le stesse dei concorrenti o facili da imitare Superiori a quelle dei concorrenti o difficili da imitare Risorse Risorse necessarie Risorse uniche Competenze Soglia delle competenze Core competencies Marco Mutinelli,

45 LA CATENA DEL VALORE (VALUE CHAIN) Il metodo della catena del valore (Porter) scompone le attività dell organizzazione nelle sue parti principali, al fine di individuare in che modo ciascuna parte contribuisca al valore aggiunto complessivo e di determinare come le varie parti possano contribuire ai vantaggi competitivi dell intera organizzazione. Caratteristiche della value chain: Esprime il valore di un dato prodotto o servizio in termini di attività necessarie per produrlo Rappresenta i legami tra le varie attività Esprime le potenziali sinergie tra prodotti e servizi e tra business units Marco Mutinelli,

46 Attività primarie Attività di supporto Acquisti e logistica in entrata Gestione operativa Distribuzione e logistica in uscita Marketing e vendite Servizi La catena del valore Gestione degli approvvigionamenti Gestione della tecnologia Gestione delle risorse umane Infrastrutture dell impresa Marco Mutinelli,

47 I limiti della catena del valore Non utilizza dati quantitativi soggettività a causa di: difficile quantificare le attività che compongono la catena (per esempio, come quantificare la logistica interna?); il livello di approfondimento dell analisi rischia di rimanere superficiale difficile conoscere la catena del valore dei rivali La value chain individua solo legami generici attuali all interno delle strutture esistenti, mentre la strategia competitiva deve essere orientata al futuro. Molti sostengono però che una quantificazione dettagliata delle varie attività che compongono la catena del valore non è necessaria, perché quello che conta è individuare i fattori critici su cui puntare per avere successo. Marco Mutinelli,

48 IL VALUE SYSTEM E un analisi riguardante il sistema più ampio di cui l impresa fa parte, che comprende le catene del valore dei fornitori, dei distributori e dei clienti, con l obiettivo di individuare le fonti dei vantaggi competitivi che possono emergere dalla capacità di costruire con essi relazioni che i rivali non possono imitare. Posto che le catene del valore dei fornitori e dei distributori sono tra loro differenti, il vantaggio competitivo di un impresa può anche avere origine dalla scelta del miglior fornitore o distributore. Ulteriori vantaggi possono emergere dall acquisire una parte della catena del valore dei clienti, sostituendosi ad essi e fornendo loro un servizio. L analisi congiunta della value chain e del value system può fornire utili informazioni sulle fonti del valore aggiunto delle imprese e sulle possibilità di costruire vantaggi competitivi rispetto ai rivali. Marco Mutinelli,

49 Il value system per la singola business unit Catena Catena Catena Catena del valore del valore del valore del valore dei fornitori dell impresa dei distributori dei compratori Marco Mutinelli,

50 Il value system per le imprese diversificate Catena del valore della SBU Catena del valore dei fornitori Catena del valore della SBU Catena del valore dei distributori Catena del valore dei compratori Catena del valore della SBU Marco Mutinelli,

51 L ANALISI DELLE COMPETENZE DISTINTIVE Come è possibile che imprese di piccole dimensioni siano talvolta in grado di conquistare rapidamente quote di mercato significative in settori dominati da grandi imprese? La risposta è nella capacità di queste imprese di creare competenze uniche che le distinguono dai concorrenti. Vedremo due diversi filoni di analisi delle competenze distintive: Analisi delle core resources (Kay) Analisi delle core skills & competencies (Hamel e Prahalad) Marco Mutinelli,

52 ANALISI DELLE FUNZIONI E DEI PROCESSI Obiettivo: valutazioni delle capacità che il management responsabile di ciascuna area ha di formulare e realizzare strategie e di utilizzare le risorse di cui dispone. Analisi delle principali funzioni dell impresa e dei principali processi di gestione (che tagliano trasversalmente le varie funzioni): Funzioni: Processi: Marketing e vendite Amministrazione e finanza Progettazione e ricerca e sviluppo Gestione operativa (produzione e logistica) Gestione delle risorse umane Acquisti e gestione dei materiali Sistemi di pianificazione Sistemi di controllo Strutture organizzative Marco Mutinelli,

53 L ANALISI ALI SI DEI CONCORRENTI CORRENTI L arena competitiva Chi sono i nostri concorrenti? Il profilo dei concorrenti Quali sono i loro punti di forza e di debolezza? Quali sono le strategie dei concorrenti? I gruppi strategici Quali potrebbero essere le loro risposte alle nostre strategie? Marco Mutinelli, Marco Mutinelli,

54 I GRUPPI STRATEGICI In vari settori è possibile distinguere più gruppi di imprese che adottano strategie simili e hanno redditività strutturale relativamente omogenea tra loro, ma diversa da quelle di altri gruppi, ad esempio che coprono gli stessi mercati, oppure che sono in diretta concorrenza le une con le altre. I gruppi strategici rappresentano un livello di analisi intermedio tra il settore e la singola impresa, che aiuta ad individuare i rivali sui quali concentrare l attenzione. Solitamente i gruppi strategici vengono rappresentati su un grafico cartesiano e classificati sulla base di due variabili-chiave. Marco Mutinelli,

55 L identificazione dei gruppi strategici Non esistono regole rigide per identificare i gruppi strategici, se non quella che le due variabili chiave abbiano le seguenti caratteristiche: siano due barriere alla mobilità interna del settore (ovvero, che tendano ad impedire il passaggio da un raggruppamento all altro); non siano fra loro correlate siano discrete e non continue Di solito, le dimensioni più frequentemente usate per l analisi sono tre: le variabili organizzative (economie di scala e di scopo, canali distributivi, integrazione verticale, diversificazione, internazionalizzazione); le caratteristiche del prodotto e del marketing (politica dei prezzi, qualità, immagine, leadership tecnologica, servizi); le variabili finanziarie (costi/volumi, leva finanziaria) Marco Mutinelli,

56 Hanno varia origine Le barriere alla mobilità tra i gruppi strategici La loro fonte principale è nelle barriere all entrata Le risorse e le capacità I sentieri che formano della mla obilità base del gruppo strategico dovrebbero essere all interno scarse dei gruppi strategici Variabile 2 Gruppo Strategico 1 Barriere alla mobilità Gruppo strategico 2 Gruppo strategico 3 Variabile 1 Marco Mutinelli, Marco Mutinelli,

57 Gruppi strategici I gruppi strategici (esempio nel mercato degli degli elettrodomestici) Q U A L I T À Alta qualità Bassa qualità Gruppo C gamma di media ampiezza, costi di produzione medi, servizio e prezzi di medio livello Gruppo D gamma ampia, costi di produzione medi, servizio e prezzi di basso livello Gruppo A gamma ristretta, costi di produzione inferiori, servizio di alto livello, prezzi elevati Gruppo B gamma completa, costi di produzione bassi, servizio di buon livello, prezzi medi Bassa Elevata INTEGRAZIONE VERTICALE Marco Mutinelli,

58 Dimensione I I raggruppamenti strategici I gruppi strategici nel settore alberghiero ppamenti re alberghiero ro di camere) vizio umero di stelle) Grande M edia Piccola Motel di passaggio Pensioni familiari Catene alberghiere Piccole catene di medio livello Catene di lusso Es. Agip Es. Holiday Inn Es. Hilton, Four Season Es. Starhotels Alberghi esclusivi Es. Hotel Gallia Qualità titivo Strategia e Politica Aziendale e - Prof. P. Mazzola 7 Marco Mutinelli,

59 I gruppi strategici nel settore automobilistico Marco Mutinelli,

60 L ANALISI ALI SI DEI CONCORRENTI CORRENTI L arena competitiva Chi sono i nostri concorrenti? Il profilo dei concorrenti Quali sono i loro punti di forza e di debolezza? Quali sono le strategie dei concorrenti? I gruppi strategici Quali potrebbero essere le loro risposte alle nostre strategie? Marco Mutinelli, Marco Mutinelli,

61 Valutazione della capacità di reazione dei concorrenti Concorrenti scarsamente reattivi: scarsa leadership interna, mancanza di risorse, stallo organizzativo Concorrenti selettivi: reazione a determinate politiche (prezzo, promozione/pubblicità) Concorrenti reattivi: reazione forte a qualunque attacco Concorrenti imprevedibili: le risposte non seguono regole consolidate, ma dipendono dal concorrente e avvengono con strumenti diversi da quelli utilizzati dal concorrente Marco Mutinelli,

62 LA MATRICE SWOT Fattori esterni Fattori interni Forze (Strengths) Debolezze (Weaknesses) Opportunità (Opportunities) Strategie SO Strategie WO Minacce (Threats) Strategie ST Strategie WT Marco Mutinelli,