Business Plan I 2013/2014

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1 Business Plan I 2013/2014 Lezione 04 Competitive Scenario Prof. Paolo Di Marco

2 Agenda Competitive scenario Analisi dell ambiente competitivo Settori concentrati e frammentati Offerta differenziata e diversificata L arena competitiva e le 5 forze di Porter Prof. Paolo Di Marco Presentazione 2

3 Analisi dell ambiente competitivo La struttura competitiva rappresenta il quadro all interno del quale l impresa deve riuscire a raggiungere i suoi obiettivi di sviluppo e redditività. L attrattività intrinseca di un settore è in stretta correlazione alle forze competitive e alla capacità di gestire la concorrenza. Cosa posso indagare analizzando l ambiente competitivo? Quale tipo di figura competitiva è predominante (leader, follower, sfidante) Da cosa deriva il vantaggio competitivo dei miei competitor? Ci sono barriere all entrate nel settore? Ci sono prodotti sostitutivi? Quanto è forte l immagine di marca dei miei competitor? Qual è il livello di potere contrattuale dei fornitori? Qual è il grado di concentrazione dei miei concorrenti principali? Prof. Paolo Di Marco Presentazione 3

4 Settori frammentati e concentrati Settori frammentati -Molte imprese -Piccole dimensioni -Quote di mercato basse -Familiari -Mercati locali Settori concentrati -Poche imprese -Grandi dimensioni -Quote di mercato alte -Internazionalizzazione Esempi Distretti industriali Servizi di estetica Artigianato Agricoltura (non estensiva) Attività e servizi artistici Settori spesso instabili Esempi Settore automobilistico e telefonia Prof. Paolo Di Marco Presentazione 4

5 Cause e «cure» della frammentazione Basse barriere all entrata o alte barriere all uscita (imprese familiari) Economie di scala e di esperienza assenti Costi di trasporto e magazzino alti Basso potere contrattuale con i fornitori Diseconomie di scala in alcune attività critiche o rilevanti nella catena del valore Bisogni del mercato differenziati (offerte differenziate e bassi lotti di produzione) Legislazione antitrust (preserva artificialmente il settore dalla concentrazione) Come superare la frammentazione? Creare economie di scala (se non ci sono sulla produzione, le posso cercare su altre attività) Standardizzare la domanda (es. fast-food nella ristorazione Distinguere e neutralizzare le cause della frammentazione (a volte legate a fattori psicologici o culturali) Concentrazione attraverso fusioni e acquisizioni Prevedere le tendenze del settore (a volte si creano opportunità per aumentare la concentrazione) Prof. Paolo Di Marco Presentazione 5

6 Offerta diversificata e differenziata Una impresa è diversificata quando opera in più di un business ed ha un portafoglio di attività correlate quando esistono legami significativi tra le attività della catena del valore dei diversi business che lo compongono. E' invece un portafoglio non correlato quello che non presenta legami fra le attività Differenziare significa invece proporre ai propri clienti qualcosa di diverso rispetto all offerta dei concorrenti, a cui essi attribuiscano un valore. Coinvolge tutti gli aspetti relativi al modo in cui l'impresa svolge la propria attività e gestisce le proprie relazioni Unicità!! Comprensione bisogni e preferenze dei clienti Assoluta dedizione verso i clienti Conoscenza delle proprie competenze Innovazione (tecnologica, pubblicitaria, organizzativa) Prof. Paolo Di Marco Presentazione 6

7 Offerta differenziata e diversificata Basso grado di diversificazione: Attività monobusiness (oltre il 95% del fatturato proviene da un singolo business) Attività a business dominante (tra il 70 e il 95% del fatturato proviene da un singolo business) Grado di diversificazione medio - alto Attività fortemente correlate (meno del 70% del fatturato proviene dal business dominante e tutti i business presentano interrelazioni a livello di prodotto, tecnologia e distribuzione Attività moderatamente correlate (meno del 70% del fatturato proviene dal business dominante e le interrelazioni tra i business sono limitate) Grado di diversificazione molto elevato Attività non correlate (meno del 70% del fatturato proviene dal business dominante e tra gli altri business non esistono interrelazioni) = Impresa conglomerata Perché diversificare? Crescita Riduzione del rischio Profitto Prof. Paolo Di Marco Presentazione 7

8 Aspetti dell analisi competitiva Numero concorrenti Grado diversificazione Mappa concorrenziale Segmentazione e posizionamento Livello specializzazione Copertura mercato Prodotti concorrenziali Prof. Paolo Di Marco Presentazione 8

9 L arena competitiva È possibile individuare l arena competitiva utilizzando alcuni criteri che permettono di definire: L ampiezza della gamma di prodotti/servizi offerti I segmenti di clienti L orizzonte geografico Il numero di attività che compongono la catena del valore Uno strumento efficace per lo studio e l analisi dell ambiente competitivo è proposto ancora una volta da Michael J. Porter e prende il nome di modello delle 5 forze competitive. Secondo tale impostazione teorica l ambiente competitivo in cui l impresa si trova a svolgere la sua attività non è delineato solo dai competitor diretti ma anche da altri 4 soggetti Prof. Paolo Di Marco Presentazione 9

10 La concorrenza allargata Potenziali entranti Pressione competitiva determinata dalle minaccia di nuovi entranti che potrebbero erodere quote di mercato o ridefinire gli asset competitivi Pressione competitiva determinata dal potere contrattuale del fornitore Fornitori Concorrenti diretti: Pressione competitiva derivante dalle politiche per il miglioramento del posizionamento, per l incremento delle vendite o delle quote di mercato e per il conseguente mantenimento di un vantaggio competitivo. Pressione competitiva determinata dal potere contrattuale del cliente Clienti Prodotti sostitutivi Pressione competitiva determinata dal tentativo di altre imprese esterne al settore di riferimento i attrarre i miei clienti con i loro prodotti Prof. Paolo Di Marco Presentazione 10

11 I concorrenti diretti Il livello di intensità della concorrenza tra imprese esistenti dipende da: Dimensione delle stesse Tasso di sviluppo del settore di riferimento Capacità di gestire la capacità produttiva Diversità intrinseca dei concorrenti (costi, obj, strategie) La concorrenza fra imprese di un settore si manifesta con comportamenti ben noti: Ricerca economie di scala Manovre sui prezzi Alleanze e partnership Battaglie pubblicitarie Nuovi prodotti Perfezionamento servizio Prof. Paolo Di Marco Presentazione 11

12 I concorrenti diretti Fattori che influenzano l intensità competitiva tra le imprese concorrenti: Tasso di sviluppo del settore Grado di concentrazione Diversità tra imprese e priorità strategiche Differenziazione tra prodotti Eccesso di capacità produttiva Strutture dei costi ed economie di scala Sunk cost (barriere all uscita) Prof. Paolo Di Marco Presentazione 12

13 I potenziali entranti Rispetto ai concorrenti diretti, il potenziale entrante è un soggetto che rimane «nascosto» all impresa e che non essendo direttamente individuabile non può essere contrastato direttamente o con azioni frontali. La forze o la debolezza di un potenziale entrante dipendono dalla presenza o meno di barriere all entrata, che possono classificarsi in: Brevetti Fabbisogno di capitali Curva d esperienza o effetto esperienza Economie di scala Accesso ai canali distributivi Costi di trasferimento Brand Equity Possono rappresentare ulteriori barriere all entrata la presenza di particolari vincoli di natura istituzionale e legale e la minaccia di ritorsioni attese. Prof. Paolo Di Marco Presentazione 13

14 I prodotti sostitutivi I prodotti sostitutivi pongono un tetto al prezzo del prodotto, e la loro assenza comporta una relativa insensibilità al prezzo da parte dei clienti. Per prodotto sostitutivo si intende un prodotto che svolge una funzione simile (risponde al medesimo bisogno quindi) utilizzando una tecnologia differente. Sono minacce di tipo permanente poiché la sostituzione possibile in qualsiasi momento a causa ad esempio di: Cambiamento tecnologico Variazione del rapporto qualità/prezzo di prodotto sostitutivo o prodotto di riferimento Prof. Paolo Di Marco Presentazione 14

15 I prodotti sostitutivi Fattori che influenzano la rilevanza della pressione competitiva rappresentata dai prodotti sostitutivi Rapporto qualità-prezzo (l evoluzione tecnologica potrebbe portare beni con rapporto Q_P più vantaggioso) Propensione degli acquirenti (pionieri vs. tradizionalisti propensione al cambiamento) Costi di riconversione (costi che il cliente deve sostenere per rivolgersi ai prodotti sostitutivi) Pensiamo ad esempio al settore energetico dove il progressivo aumento del prezzo del petrolio ha facilitato lo sviluppo del nucleare prima e del solare poi, fino alle più recenti forme di energie rinnovabili (ritroviamo i fattori influenzanti quali evoluzione tecnologica, propensione al cambiamento degli utenti e costi di riconversione via via decrescenti. Prof. Paolo Di Marco Presentazione 15

16 Potere contrattuale dei clienti In che modo i clienti possono essere competitor indiretti di un impresa? Essi possono «ostacolarne» l autonomia grazie al potere contrattuale di cui godono, ed in particolare possono: Influenzare la redditività potenziale di un attività costringendo l impresa a concedere riduzioni di prezzo Chiedendo un maggior livello di servizio Pretendendo condizioni di pagamento vantaggiose (dilazioni solitamente) Agendo sulla rivalità tra competitor per trarne beneficio Prof. Paolo Di Marco Presentazione 16

17 Potere contrattuale dei clienti I clienti sono una forza concorrenziale in quanto premono per diminuire il prezzo, per una maggior qualità e per un più alto livello di servizio. Criteri fondamentali per la selezione dei clienti Confronto tra i bisogni d'acquisto e la capacità impresa di fornire un prodotto con quelle caratteristiche Potenziale di sviluppo (quali clienti potenziali e con un maggior potenziale di sviluppo) Costi del servizio offerto al cliente Propensione strutturale Potere contrattuale Propensione ad utilizzarlo Prof. Paolo Di Marco Presentazione 17

18 Potere contrattuale dei fornitori In che modo i fornitori possono essere competitor indiretti di un impresa? Il potere contrattuale dei fornitori deriva dalla possibilità di agire sui prezzi delle forniture (aumentandoli ovviamente), di ridurre la qualità del prodotto/servizio o di imporre dei limiti alle quantità proposte sul mercato. Casi in cui il fornitore ha molto potere: Il prodotto venduto dal fornitore è basilare per la produzione dell impresa di riferimento Il fornitore stato in grado di creare costi di trasferimento che «vincolano» il cliente L impresa non è un cliente «vitale» (in termini i fatturato) per il fornitore Il gruppo fornitori è più concentrato di quello clienti Il fornitore non è minacciato da prodotti sostitutivi Prof. Paolo Di Marco Presentazione 18

19 Potere contrattuale dei fornitori Dinamiche del rapporto con i fornitori: da semplice approvvigionamento a rapporti di partnership collaborativa Prof. Paolo Di Marco Presentazione 19

20 Potere contrattuale dei fornitori Strategie di Acquisto Vs Costi del servizio -Stabilità e competitività parco fornitori -Livello ottimale di integrazione verticale -Fornitori qualificati -Posizioni di forza -Dimensione dell'ordine -Tempi di consegna -Regolarità ordini -Costi di vendita -Modifiche e adattamenti richiesti Prof. Paolo Di Marco Presentazione 20