Peculiarità della filiera turistica

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1 CORSO DI «ECONOMIA DELL AZIENDA TURISTICA» LEZIONE Corso di LM in Progettazione e Management dei sistemi turistici e culturali Dott. Francesco Badia francesco.badia@uniba.it 2 Peculiarità della filiera turistica Tutti i soggetti facenti parte della filiera turistica possono o sono disponibili ad avere rapporti diretti con il cliente finale Ampia complessità del sistema, con componenti eterogenee e molto variabili, anche nella capacità di crescita Possibile difficoltà di collaborazione fra i diversi soggetti che ne fanno parte mentre l esigenza del turista sarebbe di fatto l opposto Presenza di una forte influenza di elementi esterni incontrollabili (clima, eventi naturali) Alta presenza di aziende con alto rischio operativo e rigidità strutturale (forte componente di costo legata alle strutture fisiche) Fortissimo impatto delle tecnologie web e multimediali 1

2 3 La strategia di un azienda turistica La strategia è la modalità attraverso la quale l azienda pone le basi per il raggiungimento della sua finalità Legati al concetto di strategia sono quelli di: Creazione e diffusione di valore Configurazione, coordinamento e differenziazione delle attività Elementi chiave della strategia aziendale sono: Visione (Vision) Missione (Mission) Risorse e competenze Struttura, sistemi e processi (variabili organizzative) 4 La visione (vision) di lungo periodo A volte configurata anche come l orientamento strategico È l idea in senso ampio, dai contorni sfumati o indefiniti, di quello che l organizzazione vorrebbe essere/divenire Cosa vuole essere l azienda nel futuro, nei prossimi 5-10 anni (o anche più ), a quali obiettivi puntare, nei confronti di: Mercato (quota) Clienti (immagine) Territorio ed interlocutori sociali Fondatori e investitori Personale coinvolto 2

3 5 Il concetto di mission Finalità e obiettivi di lungo termine Da un orizzonte temporale di 5-10 anni ad uno di 3-5 anni Finalità e obiettivi rappresentano la base per la realizzazione della vision (spesso mission e vision si sovrappongono fra loro) Il passaggio dalla vision alla mission ed alle singole strategie da mettere in atto per conseguire gli obiettivi delineati, in termini di: Fatturato Clienti serviti Mix di servizi offerti Personale coinvolto Quote % delle voci sopraelencate extra regione o extra Italia 6 Risorse e competenze Ogni azienda possiede un insieme di attività materiali e immateriali e di capacità organizzative: il loro insieme definisce le risorse Risorse materiali Impianti, macchinari, attrezzature, arredi, immobili, facilities, strutture informatiche... Risorse immateriali Reputazione, notorietà del marchio, qualità della proposta e dei prodotti/servizi offerti,... Capacità e competenze organizzative/individuali, cioè combinazione di attività, persone (competenze) e processi/procedure chiave La formulazione della strategia parte dalla identificazione delle risorse e delle competenze distintive dell organizzazione 3

4 7 Il concetto di vantaggio competitivo Il valore delle risorse e della strategia dipende dalla loro capacità di generare un vantaggio competitivo difendibile Esso è un elemento fondamentale nell analisi della strategia d azienda Lo è al punto che è l elemento chiave del celebre saggio «What is strategy?», il cui punto dirimente non è tanto «cosa fare» ma cosa «non fare» Un vantaggio competitivo è sostenibile quando è fondato su un efficace posizionamento competitivo, in grado di far raggiungere la leadership 8 Il posizionamento competitivo Un efficace posizionamento competitivo può essere fondato su una di queste tre strategie, fra loro alternative: Strategia di costo: faccio quello che fanno gli altri ma in maniera più efficiente e dunque con minori costi pratico minori prezzi (Ryanair) Strategia di differenziazione: i miei prodotti (o servizi) hanno qualcosa che gli altri non hanno e per questo me li faccio pagare di più (Viaggi dell Elefante) Strategia di focalizzazione: mi rivolgo ad una specifica nicchia di mercato, per la quale posso adottare alternativamente una strategia di costo o una di differenziazione (Golf Resorts) 4

5 Legame fra posizionamento competitivo, marketing e comunicazione Questi elementi devono essere in piena coerenza fra loro a seconda del posizionamento competitivo: Prodotti e servizi: l enfasi sarà sulla qualità nel caso della differenziazione Prezzi: la strategia di prezzo sarà molto differente a seconda dell approccio adottato Distribuzione: spesso anche le scelte di distribuzione hanno un forte legame con la strategia di posizionamento Politiche di distribuzione intensiva, selettiva, esclusiva Comunicazione: può essere usata per tutte le strategie; a volte la comunicazione è essa stessa strumento per la differenziazione 9 10 La «concorrenza allargata» 5

6 Le strategie di sviluppo nel settore turistico Le aziende turistiche possono cercare di rafforzarsi perseguendo le seguenti strategie, di norma alternative fra di loro: Strategie di sviluppo intensivo Strategie di cooperazione Strategie di sviluppo esterno Qualora nessuna delle strategie qui descritte sia perseguibile dall azienda, si può puntare su di una c.d. strategia di «non crescita», riducendo il proprio business o puntando a mantenere quello esistente, puntando al limite su una maggiore efficienza interna Strategie di sviluppo intensivo Consistono nel migliore sfruttamento delle risorse già a disposizione per perseguire vie di miglioramento Possono essere legate a: Sviluppo delle vendite (forzatura del mercato) Sviluppo del prodotto e dei suoi attributi Entrata in nuovi mercati Nello specifico di un azienda turistica, tali strategie sono perseguibili: Migliorando l esperienza del turista, puntando perciò sulla fidelizzazione Incrementando la redditività dei servizi offerti (aumento dei ricavi o controllo dei costi) Aumentando la produttività del personale, mediante strategie di coinvolgimento e motivazione 6

7 13 Strategie di cooperazione Emergono quando un azienda ritiene di non poter perseguire i miglioramenti sperati puntando solo sulle proprie risorse, per cui punta ad una collaborazione con altre aziende Possono essere di natura informale o formale Nel campo del settore turistico emergono le seguenti possibilità: Gruppo d acquisto (riduzione dei costi di acquisto) Consorzio (es. consorzi di promozione turistica) Franchising Joint venture La chiave pare però essere la collaborazione con il territorio 14 Strategie di sviluppo esterno Consiste in un ampliamento dimensionale (a volte si usa il termine di «scala»), possibile quando si dispone di risorse sufficienti Le possibili strategie, anche in ambito turistico, sono: Integrazione verticale (a monte o a valle della filiera) Integrazione orizzontale (acquisizione dei concorrenti) Diversificazione (entrata in un altro settore attinente, ai fini di ridurre il rischio) 7

8 15 La strategia in sintesi È conseguenza dell incrocio tra strategia deliberata ed emergente È influenzata dalla percezione dell azienda e della sua attività da parte degli stakeholder, dei concorrenti e delle istituzioni Il posizionamento viene costruito sulla base di un analisi strategica, competitiva e sociale ed è migliorabile, affinabile, modificabile e plasmabile 16 La valutazione della strategia Nell ambito di un attività, che alcuni autori definiscono di «controllo strategico», è opportuno anche valutare le strategie messe in atto, possibilmente secondo questi punti: Esiste una visione chiara e articolata? Gli elementi della strategia sono in linea e sono coerenti tra loro? La strategia e il posizionamento strategico sono coerenti con l ambiente esterno? Ci sono i presupposti per contrastare le mosse eventuali della concorrenza? Quanto «rischio» c è nella strategia e nel posizionamento dell organizzazione? La strategia produce valore per l organizzazione? 8