CORSO DI «MANAGEMENT DELLE AZIENDE E DEGLI EVENTI TURISTICI» Corso di LM in Progettazione e Management dei sistemi turistici e culturali

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1 CORSO DI «MANAGEMENT DELLE AZIENDE E DEGLI EVENTI TURISTICI» LEZIONE Corso di LM in Progettazione e Management dei sistemi turistici e culturali Dott. Francesco Badia francesco.badia@uniba.it 2 La possibile struttura di un piano strategico 1) Presentazione con esplicitazione degli obiettivi di fondo 2) Analisi interna (in cui può confluire anche il punto 1) 3) Analisi esterna del contesto 4) Performance economiche e finanziarie previste ed analisi della fattibilità della strategia deliberata 1

2 3 L esplicitazione della strategia aziendale Comprendere cosa vogliamo offrire Capire dunque il bisogno o i bisogni che vogliamo soddisfare con i nostri servizi: è necessaria un analisi sistematica dei bisogni del mercato (e/o del territorio) e lo sviluppo dei prodotti e/o dei servizi, destinati a diverse tipologie di clientela, al fine di assicurare un «vantaggio competitivo» difendibile Compiere una prima analisi degli elementi di natura quantitativa, qualitativa e sociali di mediolungo periodo 4 Analisi interna Analisi delle risorse aziendali Tangibili Intangibili (risorse umane, organizzative, relazionali) Analisi degli equilibri Generali: economici, finanziari e monetari, patrimoniali Particolari: infra-annuali e per aree strategiche d affari Sulla base della loro evoluzione nel tempo Analisi dei profili gestionali ed organizzativi dell azienda, attuali e/o previsti Analisi di bilancio (attuale, quella prevista confluisce nell ultima sezione) 2

3 5 Analisi esterna Analisi del mercato Evoluzione della domanda, evoluzione della clientela e dei suoi bisogni Analisi della concorrenza allargata Concorrenti del settore, ma anche potenziali entranti, potenziali sostituti, potere dei fornitori, potere dei clienti «Posizionamento competitivo» Strategia di costo Strategia di differenziazione Strategia di focalizzazione L identificazione di rischi ed opportunità (la SWOT Analysis) Lo strumento più diffuso è quello della nota analisi SWOT L analisi SWOT è uno strumento tipico della strategia aziendale che normalmente viene applicato alle imprese, ma che negli ultimi anni ha trovato un ampia applicazione anche per contesti differenti La sua proposta è degli anni Sessanta da parte di un gruppo di ricercatori di Stanford (USA). Di qui, dunque la derivazione dell acronimo, utilizzato con le iniziali originali anche in Italia L analisi SWOT si fonda sullo studio di quattro elementi cardine che possono influenzare le scelte strategiche di un azienda o di un progetto: Strenghts and Weaknesses (punti di forza e di debolezza) sono i fattori interni sui quali si ha un certo controllo ed influenza Opportunities and Threats (opportunità e rischi) sono i fattori esterni che non possono essere controllati La forma più diffusa di presentazione del risultato di un analisi SWOT è quello di una forma matriciale, che accosti l analisi interna e quella esterna 6 3

4 7 Analisi economico-finanziaria Ripresa delle performance raggiunte sinora dall azienda (se esistenti) Illustrazione degli elementi fondamentali di natura economico-finanziaria che verranno presi in considerazione nel piano Previsione specifica dei risultati economici attesi per i primi anni di attività (normalmente tre), con legame agli elementi di natura finanziaria e patrimoniale Previsione sull evoluzione futura delle performance anche in un orizzonte temporale strategico (superiore ai tre anni, di norma cinque) Espressione di un giudizio complessivo sulla fattibilità economica dell iniziativa e sulle opportunità ad investirci 8 Inoltre si dovranno seguire anche i seguenti passaggi: Valutazione degli investimenti da effettuare Stima del «punto di pareggio» (break even point) Analisi del fabbisogno finanziario e delle fonti di copertura Elaborazione del conto economico previsionale, mediante eventuale considerazione di diversi scenari Analisi dei flussi di cassa su intervalli temporali futuri circoscritti 4

5 9 Ulteriori elementi di arricchimento A quanto già detto, andrebbe aggiunta: L analisi, per i primi anni, dei profili finanziari, legati alla gestione dei cash flow, calcolati per intervalli di tempo anche mensili o stagionali E ci si può spingere sino a considerare: Associazione degli elementi quantitativi considerati a diversi scenari probabilistici, con un attenta valutazione delle loro possibilità di effettiva realizzazione Tendenze emergenti nel campo delle aziende private (anni 80-90) Esigenza emergente di controllo integrato, relativo non solo alla dimensione economico-finanziaria, ma legato alle attività (ABC) Crescente attenzione ai bisogni della clientela (customer satisfaction) Sviluppo e crescente affermazione della Corporate Social Responsibility Sempre maggior attenzione alla sostenibilità ambientale e promozione del concetto di sviluppo sostenibile Tutte queste esigenze sono sempre più sentite anche dalla comunità 10 5

6 Verso sistemi integrati di controllo (e misurazione delle performance) Lo sviluppo di un sistema di misurazione delle performance appare necessario ogni qualvolta si ritenga non completa l informativa fornita dall indicatore riassuntivo della performance economica (settore privato), o quando esso non sia misurato o misurabile in maniera chiara (settore pubblico) La misurazione della performance è uno strumento a supporto di quelli tradizionali (budgeting, reporting, contabilità analitica, ) nel controllo La misurazione delle performance nasce soprattutto come strumento di controllo strategico, che a cascata diviene strumento anche di controllo di gestione 11 Elementi cardine di un sistema di performance measurement Importanza di costruire un quadro di controllo composto, in modo equilibrato di variabili di tipo quantitativo (monetarie), variabili di tipo quantitativo (non monetarie) e variabili di tipo qualitativo. Ulteriori elementi chiave di un sistema di misurazione delle performance sono: Armonizzazione degli aspetti gestionali (ottica di breve periodo) e degli aspetti strategici (ottica di lungo periodo) Equilibrio fra orientamento all esterno e all interno Multidimensionalità del sistema Un modello di questo tipo è quello della Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, ) 12 6

7 Dove si colloca la misurazione delle performance La misurazione delle performance consiste, di fatto, nella realizzazione ed applicazione di un sistema di monitoraggio (dunque misurazione e valutazione) sulle prestazioni realizzate Il monitoraggio, tipicamente, fa leva su alcuni indicatori ritenuti chiave per descrivere le prestazioni realizzate (key indicators o anche performance indicators, o key performance indicators - KPI) Dal punto di vista del sistema delle rilevazioni, dunque, la misurazione delle performance, assume rilievo: A livello preventivo nella definizione degli obiettivi, degli indicatori e dei risultati da raggiungere A livello concomitante, nella costante opera di misurazione dei risultati raggiunti e nella verifica degli obiettivi A livello consuntivo, nella raccolta di tutti i dati misurati, nel processo di valutazione delle performance realizzate e nella verifica della validità stessa degli obiettivi 13 Il processo di integrazione di aspetti strategici e gestionali A livello generale, si può considerare di articolare il processo di definizione ed implementazione della strategia secondo una serie di fasi, con valenza sia interna sia esterna: 1. Analisi dello scenario specifico di riferimento 2. Statuizione degli obiettivi strategici 3. Diffusione degli obiettivi all interno e concretizzazione (concordata) 4. Trasposizione degli obiettivi concordati a livello gestionale 5. Valutazione dei risultati 6. Comunicazione all esterno e all interno 14 7

8 1. Analisi dello scenario specifico di riferimento Il momento iniziale dovrebbe essere quello di considerazione degli aspetti di contesto all interno dei quali si trova inserita l azienda; tale considerazione dovrebbe riguardare sia il quadro generale dei prodotti/servizi offerti, sia le specifiche condizioni nelle quali si trovano inseriti i prodotti/servizi che si vogliono collocare ( business idea ) Dovranno essere osservate le peculiarità di contesto più legate al territorio in cui si trova inserita l azienda stessa e le condizioni mediante le quali storicamente il servizio è stato erogato Statuizione degli obiettivi strategici Di seguito al primo momento sarà necessario per l azienda rivolgersi innanzitutto alla definizione della propria mission, con particolare riferimento al/i mercato/i nel quale si trova inserita o nel quale intende dar vita ad una fase di sviluppo od espansione Coerentemente a quanto statuito nell orientamento aziendale generale, definito dalla mission, l azienda dovrà definire quali sono gli obiettivi di massima che intende raggiungere dalla sua attività, in termini di produzione di ricchezza, qualità e quantità dei prodotti/servizi, gestione dei processi e delle risorse interne 8

9 3. Diffusione degli obiettivi all interno e concretizzazione (concordata) Mentre la fase appena precedente dovrebbe essere curata dal top management, questa fase necessita di una diffusione degli obiettivi e di una loro discussione, con particolare riferimento alle modalità con cui possono essere raggiunti Questa fase è fondamentale perché si crei la necessaria condivisione interna sugli obiettivi che l azienda si vuole porre Diventa poi il momento fondamentale anche nel passaggio fra il sistema di pianificazione e controllo strategico e quello del controllo di gestione Trasposizione degli obiettivi concordati a livello gestionale Questa fase è relativa proprio alla trasposizione degli obiettivi più generali negli obiettivi dalla verifica più immediata, sulla cui vigilanza interviene il processo del controllo di gestione. Nell ambito di questa fase si dovrà aver cura di non trascurare nessuna delle dimensioni rilevanti della performance aziendale, considerando il legame esistente fra di esse È il momento in cui si comincia a creare e sviluppare il sistema di indicatori 18 9

10 5. Valutazione dei risultati 6. Comunicazione all esterno Valutazione: In questa fase è necessario nuovamente avere chiari i risultati che si intendevano raggiungere, saper leggere il contesto e considerare legami fra i due momenti del processo di controllo Comunicazione (interna ed esterna): va effettuata sulla base delle osservazioni derivanti dalle valutazioni. Può essere interna ed esterna. Il momento presente acquisisce valore solamente allorquando viene visto dall azienda come l occasione per rendere noto quanto dei fini aziendali stabiliti in sede di definizione della mission è stato raggiunto 19 Il bilanciamento fra orientamento all interno e all esterno Su quali risorse, elementi, potenzialità, è possibile un intervento diretto del management? Considerazione delle variabili critiche interne: Equilibrio economico, qualità dei servizi, efficienza dei processi, qualità del personale Considerazione delle variabili critiche esterne: Qualità delle relazioni con i clienti e i fornitori, le istituzioni pubbliche, la comunità, il legame con il territorio, rapporti con banche e finanziatori, rapporto con i concorrenti, reputazione generale Individuazione degli elementi chiave che permettono di coordinare variabile interna ed esterna, influenzando i risultati finali (individuazione leading indicators vs. lagging indicators, che sono invece quelli che misurano semplicemente i risultati) 20 10

11 La Balanced Scorecard: il modello base ECONOMICO-FINANZIARIA: Come appaiamo agli azionisti? (ROI, VA) 21 PROCESSI INTERNI In cosa dobbiamo eccellere? (qualità, tempo di risposta, efficienza, nuovi prodotti) Missione CLIENTELA: Come ci vedono i clienti? (soddisfazione, fidelizzazione, quota di mercato, fatturato) APPRENDIMENTO E CRESCITA: Possiamo continuare a migliorare e generare valore? Il sistema di indicatori multidimensionali da introdurre Il primo passo da compiere è quello di chiarire (e condividere) la mission che si intende realizzare Gli obiettivi strategici vanno declinati in sotto-obiettivi, fra loro collegati, nelle prospettive di analisi prescelte Per ogni prospettiva vanno individuati i fattori critici, dando così vita al sistema di indicatori A ciascun indicatore va assegnato un obiettivo; l osservazione dei risultati dovrebbe fornire un giudizio sul contributo delle prospettiva analizzata al conseguimento della mission 22 11