Programmazione e controllo

Transcript

1 Programmazione e controllo Capitolo 8 Le informazioni economiche a supporto dei processi decisionali di breve periodo

2 Capitolo 8: Le informazioni economiche a supporto dei processi decisionali di breve periodo OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO 1. Distinguere le decisioni operative da quelle strategiche 2. Applicare i principi dell analisi differenziale 3. Identificare gli elementi del profitto rilevanti per valutare la convenienza di una decisione 4. Identificare il costo opportunità di una decisione 5. Apprendere le logiche di valutazione di convenienza economica comparata in condizioni di certezza, di incertezza e di rischio. 2

3 1. Decisioni operative e decisioni strategiche non richiedono un impegno permanente di risorse, possono essere modificate facilmente, avendo il carattere della reversibilità, possono essere cambiate in tempi veloci, prendono a riferimento un orizzonte temporale di breve periodo, convenzionalmente pari o inferiore all anno e coincidente con l orizzonte di budget pongono enfasi sull efficiente impiego dell assetto delle risorse disponibili, dati i vincoli di capacità e risorse definiti in sede di pianificazione strategica richiedono un impegno permanente di risorse, Non possono essere modificate facilmente, sono irreversibili, Non possono essere cambiate in tempi veloci, prendono a riferimento un orizzonte temporale di medio-lungo periodo, convenzionalmente superiore all anno e coincidente con l orizzonte di pianificazione pongono enfasi sulla definizione dell assetto delle risorse strategiche definito a seguito di decisioni di investimento Sono decisioni mediante le quali i manager si assicurano che le risorse siano acquisite ed utilizzate in maniera efficace ed efficiente, per conseguire le finalità aziendali Convenienza economica valutata sulla base di valori reddituali, ignorando il valore finanziario del tempo e il rischio Sono decisioni mediante le quali i manager definiscono gli obiettivi e i cambiamenti negli obiettivi dell impresa, le risorse da impiegare per raggiungere tali obiettivi, le modalità di acquisizione, impiego e allocazione di tali risorse ai vari programmi strategici Convenienza economica valutata sulla base di valori finanziari (flussi di cassa attualizzati) 3

4 2. L analisi differenziale Si fonda sull identificazione degli elementi del profitto (volumi, prezzi di vendita, costi variabili, costi fissi) rilevanti per valutare la convenienza della particolare decisione oggetto di analisi e valutazione. Un informazione è rilevante quando: si riferisce ad accadimenti che si manifesteranno nel futuro, è specifica delle alternative in esame, cioè si riferisce solamente a una precisa alternativa decisionale; è differenziale, cioè varia nelle diverse alternative decisionali, è incrementale o eliminabile, se riferita a una specifica decisione. 4

5 2. L analisi differenziale Non sono mai rilevanti le informazioni passate o storiche, ad es. i costi affondati o sommersi (sunk costs). Tali costi e ricavi, infatti, possono rappresentare una guida per la previsione degli eventi futuri, ma, in quanto già sostenuti, non influenzano la convenienza dei corsi alternativi futuri. 5

6 3.a. Gli elementi del reddito rilevanti Passati RICAVI Futuri e Differenziali Passati COSTI VARIABILI Futuri e Differenziali Non eliminabili COSTI FISSI da sostenere Eliminabili o Incrementali Passati COSTI FISSI già sostenuti 6

7 3.b. Gli elementi del reddito rilevanti: esempio Un esempio Alfa L azienda Alfa opera nel settore delle attrezzature sportive. Nel primo trimestre 20XX ha realizzato 500 racchette da tennis difettose. Il costo pieno di produzione di una racchetta è pari a 50, il prezzo di vendita è di 150. Il responsabile commerciale può decidere tra due alternative: 1. vendere le racchette difettose così come sono, ma ad un prezzo unitario molto basso, pari a 45, 2. oppure effettuare delle rilavorazioni, in modo da sanare alcuni difetti. In questo secondo caso, il prezzo unitario di vendita di una racchetta salirebbe a 100, mentre si sosterrebbero costi variabili unitari di rilavorazione pari a 40. I costi indiretti mensili relativi all ammortamento dei macchinari, alla manodopera e all energia del reparto Produzione racchette sono pari a e sono imputati ai prodotti sulla base delle ore di lavorazione. I tempi di rilavorazione per ciascuna racchetta sono stimati in 0,3 ore. 7

8 3.c. Gli elementi del reddito: esempio (continua) Informazioni rilevanti prezzo di vendita unitario delle racchette difettose, pari a 45: è un prezzo futuro e differenziale, costo variabile unitario di rilavorazione, pari a 40: è futuro e differenziale. Essendo variabile, il suo ammontare totale dipende, inoltre, dai volumi realizzati; prezzo di vendita unitario delle racchette rilavorate, pari a 100: è un prezzo futuro e differenziale. 8

9 3.d. Gli elementi del reddito: esempio (continua) Informazioni non rilevanti costo pieno di produzione di una racchetta, pari a 50: è un costo passato, ormai sostenuto per la realizzazione di ciascuna delle 500 racchette risultate difettose e, quindi, non più modificabile per effetto delle decisioni future. Considera, inoltre, quote di costi indiretti imputati, che rappresentano costi comuni e, quindi, non influenzati dalle decisioni in esame; prezzo di vendita delle racchette pari a 150: non applicabile alle racchette difettose; costi indiretti mensili del reparto Produzione racchette: rappresentano i costi della capacità produttiva del reparto, che sono comuni e perlopiù fissi, rispetto ai volumi di racchette realizzati su base mensile. L ammontare complessivo di questi costi non è influenzato dalla specifica decisione di rilavorare, oppure no, le 500 racchette difettose; volumi di produzione/vendita, pari a 500 racchette: non differenziali tra le due alternative. 9

10 4.a. Il costo opportunità E la misura del sacrificio che si sopporta per il fatto di non avere scelto l alternativa migliore o, in altri termini, il mancato beneficio economico che si sarebbe conseguito se le risorse fossero state impiegate per un altro scopo, più redditizio. In altri termini: è il beneficio differenziale di un alternativa più redditizia, alla quale si rinuncia per scegliere quella meno profittevole. I costi opportunità non sono rilevati dai sistemi di misurazione dei costi, ma sono spesso rilevanti in tutte le decisioni operative relative alla scelta tra più alternative d azione. I costi opportunità possono essere, a seconda della specifica situazione, ricavi, costi o margini di contribuzione. Esiste un costo opportunità solo per le alternative peggiori, rispetto a quella più conveniente. 10

11 4.b. Il costo opportunità: esempio Un esempio Alfa Scegliere Vendere senza effettuare rilavorazioni : margine di contribuzione unitario pari a 45, Invece di: Vendere dopo la rilavorazione : margine di contribuzione unitario pari a 60, comporta un costo opportunità pari al margine di contribuzione complessivo perso di (differenza tra margine di generato dall alternativa Vendere dopo la rilavorazione e margine di dell altra alternativa), per non avere scelto l alternativa migliore. 11

12 5. Tipo di contesto decisionale Processo decisionale in condizioni di: certezza: ambiente deterministico, caratterizzato da una situazione di informazione perfetta ; incertezza: assenza o insufficienza di informazioni rispetto a una situazione futura, che non consente di determinare delle probabilità, poiché non si conoscono risultati ed eventi ; rischio: a supporto dei processi decisionali, possono essere impiegate informazioni rappresentate attraverso distribuzioni di probabilità, dato che non si conoscono con certezza i valori esatti. 12

13 6. Decisioni in condizioni di certezza le informazioni sono disponibili e hanno un costo sostenibile; è possibile individuare un paniere completo di alternative d azione; è possibile ipotizzare tutti gli stati di natura e la loro probabilità di manifestarsi; sono disponibili algoritmi di calcolo dei risultati attesi di ogni alternativa. In un ambiente certo è possibile per il decisore attuare decisioni razionali in senso assoluto, basate sulla conoscenza perfetta delle relazioni di causa-effetto. 13

14 6. Decisioni in condizioni di certezza: tipi 1. Convenienza economica ad eliminare o aggiungere un segmento 2. Convenienza ad accettare un ordine speciale 3. Convenienza tra produzione interna (make) ed acquisto da un fornitore esterno (buy) 4. Convenienza ad effettuare lavorazioni successive 5. Decisioni in merito all impiego di risorse scarse. 14

15 6.a. Convenienza economica ad eliminare o aggiungere un segmento Introduzione di un nuovo segmento Questa decisione risulta conveniente, dal punto di vista economico, se tale segmento genera un risultato economico positivo, in termini di margine a copertura dei costi variabili e fissi specifici incrementali, e contribuisce, di conseguenza, all incremento del risultato operativo aziendale. Eliminazione di un segmento In questo caso bisogna confrontare il margine di contribuzione che verrà perso con l eliminazione del segmento coi costi che potranno essere risparmiati (eliminabili). 15

16 6.a. Convenienza economica ad eliminare un segmento: esempio Industrial -Textil I dati Il management della Industrial-Textil si trovava a dover valutare la convenienza ad eliminare la linea di prodotto M e chiudere, di conseguenza, il reparto lavorazione al plasma. Dal conto economico elaborato dal controller risultava, infatti, una perdita pari a , per il mese di gennaio: Costi fissi eliminabili in caso di chiusura del reparto: Tessuto medicale Euro M Ricavi Costi materie prime (filato, tessuto grezzo) Altri costi variabili di materiali (solventi, coloranti) ed energia Costi di manodopera Costi di ammortamento di macchinari e attrezzature e spese generali Utile operativo Metri prodotti Utile/perdita al metro - 0,60 16

17 6.a. Convenienza economica ad eliminare un segmento: esempio Industrial -Textil La soluzione Per valutare correttamente il risultato economico generato dal tessuto M, è necessario elaborare un conto economico a ricavi e margine di contribuzione, in modo da evidenziare la reale capacità di tale prodotto di coprire, coi propri ricavi, i propri costi specifici, sia variabili, che fissi. Euro Tessuto medicale M Ricavi totali ,00 Costi variabili totali ,00 Margine di contribuzione totale ,00 Costi fissi specifici ,00 Margine di segmento ,00 17

18 6.a. Convenienza economica ad eliminare un segmento: esempio Industrial -Textil La soluzione Il prodotto M genera un risultato economico positivo pari a L eliminazione di tale prodotto e la conseguente chiusura del reparto lavorazione al plasma comporterebbero, quindi, una riduzione del risultato operativo aziendale pari al margine cessante di del prodotto M. I costi indiretti fissi, inoltre, non subirebbe variazioni per ( di costi imputati a M meno di costi specifici ed eliminabili di tale prodotto), in quanto tale ammontare si riferisce a costi comuni aziendali, che verrebbero comunque sostenuti, anche dopo l eliminazione della linea di prodotto medicale. 18

19 6.b. Convenienza ad accettare un ordine speciale La decisione relativa alla convenienza ad evadere un ordine speciale si riferisce solitamente alla vendita di un prodotto a un cliente, a condizioni particolari in termini di tempi di evasione, qualità, personalizzazione richiesta e prezzo da applicare. Essa richiede, in primo luogo, di valutare la fattibilità tecnica dell accettazione dell ordine, cioè di verificare se esiste capacità produttiva inutilizzata impiegabile per evadere l ordine, oppure se la capacità produttiva è già utilizzata per la produzione normale e si rende, quindi, necessario valutare la convenienza all allocazione della capacità scarsa all ordine speciale, invece che alla produzione normale. 19

20 6.b. Convenienza ad accettare un ordine speciale In secondo luogo, bisogna valutare la convenienza economica ad accettare l ordine, considerando i ricavi e costi incrementali. La valutazione di convenienza economica, tuttavia, cambia a seconda che si sia in presenza di capacità produttiva abbondante o scarsa 20

21 6.b. Convenienza ad accettare un ordine speciale: esempio Delta: i dati Nel mese di marzo, la Delta SpA ha ricevuto un ordine speciale da un cliente per unità (litri) del prodotto chimico Omega, prodotto normalmente nel Reparto Miscelazione. I costi standard unitari di produzione, sostenuti normalmente dalla Delta per produrre un litro di Omega, in tale reparto produttivo, sono i seguenti: Costo standard unitario materiali diretti euro 10 Costo standard unitario manodopera diretta euro 3,5 Costi indiretti variabili imputati (al litro) euro 3 (euro 15/ora macchina x 0,2 ore macchina) Costi indiretti fissi imputati (al litro) Euro 4 (euro 20/ora macchina x 0,2 ore macchina) 21

22 6.b. Convenienza ad accettare un ordine speciale: esempio Delta: i dati La capacità produttiva mensile del reparto Miscelazione è pari a ore macchina. Si ritiene che nel mese di marzo essa verrà utilizzata al 70% per la produzione del prodotto chimico Omega, normalmente prodotto dalla Delta, mentre per il restante 30% resterà inutilizzata. Il cliente è disposto a pagare per il prodotto Omega un prezzo unitario al litro pari a euro 20. Il prodotto da questi acquistato avrà, però, caratteristiche qualitative diverse dal tipo solitamente prodotto dalla Delta. Per questo motivo, le materie prime costeranno euro 12 al litro. Non subiranno, invece, variazioni tutti gli altri costi variabili e fissi di produzione, le ore di manodopera diretta e le ore macchina necessarie per la produzione di un litro di Omega. Saranno, invece, a carico della Delta sia i costi per le attività di spedizione del prodotto al cliente, per un ammontare complessivo pari a euro 3.000, sia le provvigioni da riconoscere ad un agente, pari al 5% del fatturato complessivo dell ordine. 22

23 6.b. Convenienza ad accettare un ordine speciale: esempio Domande 1. Si verifichino la fattibilità dal punto di vista produttivo e la convenienza economica dell accettazione dell ordine da parte della Delta. 2. Si stabilisca la quantità di litri di Omega che renderebbe equiconveniente l accettazione o meno dell ordine. 23

24 1. Verifica fattibilità produttiva e convenienza economica Verifica capacità produttiva La soluzione Sezione dati Ore macchina mensili % di impiego capacità pr. 70% ore macchina per litro 0,2 litri ordine speciale Sezione calcoli Verifica fattibilità produttiva Capacità disponibile (1500 ore * 30%) = 450 Capacità richiesta (2000 litri * 0,2 ora) = 400 Differenza 50 L'ordine è fattibile dal punto di vista produttivo Verifica convenienza economica Prezzo unitario 20,00 CV materie prime un. 12,00 Cv provvigioni 1,00 CV MOD un. 3,50 CIV un. 3,00 MDC unitario (al litro) 0,50 n. litri 2.000,00 MDC totale 1.000,00 CF incrementali 3.000,00 MDC incrementale ,00 Non conviene accettare l'ordine dal punto di vista economico 2. Quantità di equiconvenienza Qbep = CF incrementali/mdc un

25 6.c. Convenienza tra produzione interna (make) ed acquisto da un fornitore esterno (buy) Si tratta di decisioni relative alla produzione interna di un componente o semilavorato, piuttosto che al suo acquisto all esterno, che non comportano investimenti e, quindi, cambiamenti nella struttura del capitale investito. Le considerazioni di tipo quantitativo richiedono di considerare i costi incrementali o eliminabili, la disponibilità di capacità produttiva per la produzione dei componenti, i costi o benefici opportunità derivanti dall uso della capacità e delle risorse per scopi alternativi. La valutazione di convenienza richiede di comparare i costi eliminabili dell alternativa make, in caso di esternalizzazione della produzione, rispetto ai costi incrementali dell alternativa buy. 25

26 6.c. Convenienza tra produzione interna (make) ed acquisto da un fornitore esterno (buy): esempio Domande L Alfa S.p.a. realizza un modello, C105, di aspiratore industriale, il cui costo standard unitario è il seguente: 1.Si determini la convenienza economica ad acquistare dal fornitore o produrre all interno il modello C105, tenendo conto che il 75% dei costi indiretti fissi allocati sarà sostenuto in ogni caso, a prescindere dalla decisione intrapresa, e che il fornitore è in grado di soddisfare qualsiasi esigenza produttiva di Alfa. 2.Si determini il prezzo di acquisto che rende indifferente l alternativa di acquisto esterno o di produzione interna del componente. 26

27 6.c. Convenienza tra produzione interna (make) ed acquisto da un fornitore esterno (buy): esempio Soluzione 1. convenienza economica prezzo/costo di acquisto make materiali diretti manodopera diretta CIV % CIF buy costi totali conviene make prezzo/costo di indifferenza 1.822,50 costo totale make/volumi 27

28 6.d. Convenienza ad effettuare lavorazioni successive Tali decisioni, tipiche di un azienda con processi produttivi integrati, si riferiscono alla convenienza tra la vendita immediata di un semilavorato, che ha raggiunto una fase intermedia di lavorazione, dove esiste un mercato esterno di riferimento, oppure la continuazione della sua lavorazione all interno per trasformarlo in un altro prodotto. La convenienza relativa dei due tipi di decisioni va valutata considerando i ricavi e i costi incrementali della fase di lavorazione successiva. 28

29 6.d. Convenienza ad effettuare lavorazioni successive: produzioni congiunte Le decisioni relative alla convenienza ad effettuare lavorazioni successive si pongono tipicamente in presenza di produzioni congiunte, quando si deve valutare se vendere al punto di separazione (punto di splitt-off) i prodotti realizzati nella fase di produzione congiunta o procedere ad ulteriori lavorazioni. La convenienza ad effettuare lavorazioni successive deve essere valutata comparando il ricavo incrementale generato dalla lavorazione successiva, dato dalla differenza tra il valore di vendita del prodotto dopo la trasformazione successiva e il suo valore al punto di separazione, coi costi incrementali della fase di lavorazione successiva. 29

30 6.d. Convenienza ad effettuare lavorazioni successive: produzioni congiunte-esempio La Bianchi realizza, da un processo produttivo congiunto, tre prodotti: A, B e C. I costi congiunti sono imputati in base al valore relativo di vendita al punto di separazione. Le informazioni relative alla produzione del mese di ottobre sono le seguenti: Prodotto A Prodotto B Prodotto C Totale Unità prodotte Costi congiunti Valore di vendita al punto di separazione Costi incrementali per lavorazioni successive Valore di vendita dopo lavorazioni successive Domanda Qual è il costo o il beneficio opportunità derivante dalla lavorazione successiva di ciascun prodotto? 30

31 6.d. Convenienza ad effettuare lavorazioni successive: produzioni congiunte-esempio Soluzione A B C Valore di vendita al punto di separazione Costi incrementali per lavorazioni successive Valore di vendita dopo lavorazioni successive Beneficio opportunità da lavorazioni successive NOTA: I costi congiunti non sono rilevanti 31

32 6.e. Decisioni in merito all impiego di risorse scarse Quando alcune risorse (capacità produttiva, manodopera, materie prime) impiegate nel processo produttivo sono disponibili in quantità limitata, rispetto alle necessità, esse limitano la possibilità dell azienda di soddisfare appieno la domanda e sono definite scarse. Queste rappresentano un vincolo alla possibilità di realizzare appieno gli obiettivi e i programmi aziendali In presenza di risorse scarse, ad es. in termini di capacità produttiva, non sono rilevanti i costi fissi, in quanto il loro ammontare non varia al variare del mix di produzione e vendita, essendo la capacità produttiva scarsa e, quindi, comunque saturata. Il problema è utilizzare tale capacità per realizzare il mix di produzione che massimizza il reddito operativo aziendale, in quanto impiega al meglio la risorsa vincolo. 32

33 6.e. Decisioni in merito all impiego di risorse scarse: esempio La Beta è un azienda produttrice di divani. Le linee di prodotto sono tre: Super, Comfort, Elegant. Il processo produttivo si sviluppa lungo due reparti: Stampaggio: mediante degli impianti a controllo numerico, la materia prima viene colata in appositi stampi e raffreddata fino all ottenimento della struttura del divano. La capacità produttiva massima del reparto è pari a ore macchina mensili. Per la produzione di un divano occorrono, rispettivamente, 0,30 ore macchina per la linea Super, 0,40 ore macchina per la linea Comfort e 0,20 ore macchina per la linea Elegant; Assemblaggio: la struttura dei divani, le gambe, la gommapiuma e la fodera sono assemblate manualmente da una squadra di operai. La capacità produttiva massima del reparto è pari a ore uomo mensili. Per assemblare un divano occorrono, rispettivamente, 1,50 ore uomo per la linea Super, 1,40 ore uomo per la linea Comfort e 1,30 ore uomo per la linea Elegant. Le gambe, la gommapiuma e la fodera vengono acquistate da un fornitore esterno. Il costo unitario della manodopera diretta è pari a euro 25 per ora uomo. 33

34 6.e. Decisioni in merito all impiego di risorse scarse: esempio Una volta assemblati, i divani vengono confezionati e imballati, per essere successivamente venduti attraverso una rete di agenti remunerati a provvigione. Il prezzo di vendita unitario di ogni divano è pari a euro per la linea Super, ad euro per la linea Comfort e ad euro per la linea Elegant. Il costo variabile unitario relativo a materie prime e componenti e l aliquota di provvigione, di ciascun tipo di divano, sono indicati di seguito: 34

35 6.e. Decisioni in merito all impiego di risorse scarse: esempio Super Comfort Elegant Materie prime e componenti Provvigioni (% sul prezzo di vendita) 6% 5% 5% Alla fine del mese di ottobre, il direttore di produzione ha ricevuto la previsione delle vendite per il mese di novembre, secondo la quale i volumi di vendita per i tre tipi di divani ammontano rispettivamente a unità per il modello Super, unità per il modello Comfort e unità per il modello Elegant. Non sono previste variazioni nel volume delle scorte di prodotto finito, per cui il volume di vendita coincide con quello di produzione. Domande 1. Si verifichi la fattibilità tecnica del programma di produzione e vendita previsionale, relativo al mese di novembre; 2. Si determini il programma di produzione e vendita mensile che massimizza il risultato economico. 35

36 1) Verifica capacità produttiva Capacità disponibile tot ore Rep. Stampaggio Soluzione Capcità richiesta Super Comfort Elegant Totale ore Volumi ore/pdt ore tot Volumi ore/pdt ore tot Volumi ore/pdt ore tot Rep. Stampaggio , , , ,00 Non esiste capacità sufficiente nel rep.stampaggio Capacità disponibile tot ore Rep. Assemblaggio Capcità richiesta Super Comfort Elegant Totale ore Volumi ore/pdt ore tot Volumi ore/pdt ore tot Volumi ore/pdt ore tot Rep. Assemblaggio , , , ,00 Esiste capacità sufficiente nel rep.assemblaggio 2) Verifica convenienza economica Super Comfort Elegant Prezzo di vendita unitario 2500, , ,00 Costi variabili unitari materie prime 1000,00 600,00 800,00 provvigioni 0,06 150,00 0,05 75,00 0,05 100,00 aliquota manodopera diretta 25 1,50 37, ,40 35, ,30 32,50 euro/ora ore euro/ora ore euro/ora ore Margine di contribuzione 1312,50 790, ,50 Fattore scarso (ore. rep. Stampaggio) 0,30 0,40 0,20 MC/Fattore scarso 4375, , ,50 ordine di convenienza Definizione programma di produzione ore tempo std volumi Capacità disponibile Allocazione su linea Elegant 200 0, Capacita residua (ore) ore allocate a linea Super 600 0, Ore residue per linea Comfort 700 0,40 Volumi di sedie Comfort 1750,00 Nuovo programma di produzione Elegant Super Comfort

37 7. Decisioni in condizioni di rischio Il rischio fa riferimento alla potenziale variabilità di un risultato futuro dovuta a incertezza e si può esprimere in termini di probabilità del risultato. L assunzione di decisioni in condizioni di rischio prevede che, a supporto dei processi decisionali, possano essere impiegate informazioni rappresentate attraverso distribuzioni di probabilità, dato che non si conoscono con certezza i valori esatti. Criterio del valore atteso 1. individuazione degli eventi e assegnazione a ciascuno di questi di una probabilità, 2. calcolo del valore atteso di ciascuna alternativa decisionale, in termini di margine di contribuzione medio ponderato, 3. scelta dell alternativa alla quale corrisponde il valore atteso maggiore. 37

38 7. Decisioni in condizioni di rischio Un esempio Azienda Beta L azienda Beta sta valutando la possibilità di lanciare una nuova linea di prodotto, ad un prezzo di vendita unitario pari a 25. Si è valutato che il nuovo prodotto può avere, con una probabilità del 70%, una potenzialità di mercato pari a unità vendute annue. Vi è, però, anche una probabilità, valutata pari al 30%, che l'iniziativa non abbia il successo previsto, e si concretizzi in volumi di vendita pari a sole unità all anno. Per la produzione e commercializzazione del nuovo prodotto sono previsti costi variabili unitari pari a 16. L azienda dispone, poi, di un impianto, dal costo di ammortamento annuo pari a , attualmente non utilizzato, che potrebbe essere destinato al nuovo prodotto. Si prevede, inoltre, di effettuare alcuni investimenti in impianti, attrezzature e spazi aziendali, per un costo annuo stimato in Evento: Pieno successo Evento: Successo parziale Probabilità: 70% Probabilità: 30% Volumi di vendita Prezzo unitario Costo variabile unitario Ricavi totali Costi variabili totali Margine di contribuzione totale Costi fissi rilevanti Profitto Totale Profitto atteso Valore atteso ( 2.700*0,70) + ( * 0,30) Essendo il valore atteso positivo, conviene alla Beta lanciare sul mercato il nuovo prodotto. 38

39 8. Decisioni in condizioni di incertezza L incertezza è l assenza o insufficienza di informazioni rispetto a una situazione futura, che non consente di determinare delle probabilità, poiché non si conoscono risultati ed eventi A ciascuna alternativa decisionale o azione si associano più possibili eventi, in termini di volumi di vendita. Criteri utilizzabili per identificare l alternativa migliore criterio del maxmin, che porta a preferire l alternativa che ha il profitto più alto, tra i profitti peggiori criterio del maximax, che porta a preferire l alternativa che ha il profitto più alto, tra i profitti maggiori criterio del sacrificio maximax, che porta a scegliere l alternativa che minimizza il costo opportunità o sacrificio. Matrice dei payoff considera il payoff o margine incrementale di ciascuna combinazione azioneevento. Le azioni rappresentano le alternative decisionali, mentre gli eventi le alternative in termini di volumi di vendita ipotizzabili. 39

40 8. Decisioni in condizioni di incertezza: esempio Il management della Pelletteria Spa sta valutando l'opportunità di distribuire nei suoi negozi un nuovo tipo di cintura, che potrebbe essere acquistata da un fornitore esterno. Le informazioni a disposizione sono le seguenti: ordinando 1000 cinture il prezzo/costo unitario di acquisto sarebbe pari a euro 30; ordinando 2000 cinture il prezzo/costo unitario di acquisto sarebbe pari a euro 28; il prezzo unitario di vendita delle cinture è stimato pari a euro 60; 40

41 8. Decisioni in condizioni di incertezza: esempio nel caso in cui il quantitativo vendibile risultasse superiore a quello acquistato, le cinture mancanti potrebbero essere acquistate da un grossista al prezzo/costo unitario di euro 55; nel caso in cui il quantitativo ordinato fosse superiore a quello venduto, le cinture restanti dovrebbero essere vendute a euro 20. Data la scarsa conoscenza del nuovo prodotto, il direttore generale ritiene possibile il verificarsi di due eventi: vendita di 1000 cinture, con probabilità pari all 80%; vendita di 2000 cinture, con probabilità pari al 20%. 41

42 8. Decisioni in condizioni di incertezza: esempio Domande Considerando le due strategie illustrate e i due possibili eventi, in termini di volumi di vendita, si costruisca la matrice dei payoff. 1. Si indichi l azione scelta e il suo risultato secondo il criterio del maxmin. 2. Si indichi l azione scelta e il suo risultato secondo il criterio del maximax. 3. Si indichi l azione scelta e il suo risultato secondo il criterio del sacrificio maximax. 42

43 Soluzione Ordine pari a 1000 (prezzo/costo leuro 30) e vendita pari a 1000 unità Margine di contribuzione unitario su ordine a fornitore (60-30)= 30 Margine di contribuzione totale Ordine pari a 1000 (prezzo/ costo euro 30) e vendita pari a 2000 unità Margine di contribuzione unitario su ordine a fornitore (60-30)= 30 Margine di contribuzione unitario su ordine a grossista (60-55)= 5 Margine di contribuzione totale Ordine pari a 2000 (prezzo/costo euro 28) e vendita pari a 1000 unità Margine di contribuzione unitario derivante da vendita (60-28)= 32 Margine di contribuzione totale derivante da vendita Margine di contribuzione unitario derivante da svendita (20-28)= -8 Margine di contribuzione totale derivante da svendita Margine di contribuzione totale Ordine pari a 2000 (prezzo/costo euro 28) e vendita pari a 2000 unità Margine di contribuzione unitario (60-28)= 32 Margine di contribuzione totale Matrice dei Payoff Vendere 1000 Vendere 2000 Ordinare Ordinare

44 8. Decisioni in condizioni di incertezza: esempio Soluzione (continua) Criterio Maxmin Conviene l azione Ordinare 1000 unità, perché assicura un payoff minimo pari a euro (invece di euro dell azione Ordinare 2000 unità). Criterio Maximax Conviene l azione Ordinare 2000 unità, perché assicura un payoff massimo pari a euro (invece di euro dell azione Ordinare 1000 unità). Criterio del Sacrificio Minimax Matrice dei Sacrifici Vendere 1000 Vendere 2000 Ordinare 1000 // = Ordinare = // Azione più conveniente: ordinare 2000 (in quanto minimizza il sacrificio massimo). 44