Come trasformare il modello di business. Dall analogico al digitale

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1 Articolo pubblicato per la prima volta sul numero 2, anno 2012, di La rivista del business ad alte performance Strategy Dall analogico al digitale Come trasformare il modello di business di John Jackson, Oliver Grange e Kevin Millan La maggior parte delle aziende a contatto diretto con i consumatori utilizza strumenti digitali per stabilire con essi un rapporto più immediato. Molto più esiguo è il numero di quelle ormai prossime a concludere il viaggio, impegnativo ma imprescindibile, verso un modello olistico e integrato, con risorse e piattaforme condivise e un approccio digitale onnicomprensivo. accenture.it/outlook

2 2 In un mondo in cui il trasferimento di poteri verso il digitale è sempre più intenso, le aziende che dialogano direttamente con i consumatori hanno dovuto imparare in fretta. I manager in prima linea di queste aziende sono testimoni del fatto che le tecnologie digitali, oltre a promettere soluzioni economicamente più efficaci per fare le cose, promettono anche relazioni più significative e di valore con i clienti. Canali di comunicazione più sofisticati e una grande ricchezza di dati sui clienti rendono possibile una nuova relazione, e c è un forte slancio a creare un contatto prima che lo faccia un concorrente, magari uno del tutto nuovo. Ironicamente, forse, queste iniziative di marketing digitale, social media e simili sono spesso opera di gruppi di pionieri che agiscono dall interno di organizzazioni ancora fortemente ancorate all era analogica. Il caso vuole che queste tendenze digitali si vadano intensificando proprio mentre un altra importante tendenza raggiunge il suo apice. Nello scorso decennio, la maggior parte di queste stesse aziende si è focalizzata sulla globalizzazione del proprio modello di business e dei suoi processi e servizi costitutivi, dall amministrazione finanziaria alla gestione delle risorse umane alla gestione della supply chain. Migrando dal modello locale a quello regionale a quindi a quello globale hanno raccolto grandi benefici in termini di efficienza e scala operativa. Si sono così create le condizioni per una grande convergenza che vede il mescolarsi del modello di business globalizzato con una catena del valore digitalizzata e sempre più connessa con il cliente. Anziché gestire le nuove iniziative digitali come progetti isolati, le aziende hanno iniziato a orientarsi verso un modello di business olistico integrato globale e digitale, con risorse e piattaforme digitali condivise e un approccio digitale onnicomprensivo che supporta in modo chiaro e definito la strategia aziendale. Ai più abili nell implementarlo, tale modello porterà un importante vantaggio competitivo in termini di scala, rapidità di uscita sul mercato, agilità e vicinanza al cliente. Squilibrio di forze Sono due i fattori principali che rendono urgente la trasformazione. Il primo è quello che possiamo chiamare corsa agli armamenti digitale. Sono sempre più numerose le aziende che si impegnano per sfruttare in chiave strategica la grande quantità di dati sui clienti che ora possiedono. I costruttori automobilistici, per esempio, grazie ai GPS installati nelle auto che vendono, hanno potuto raccogliere e monetizzare un patrimonio di dati sulle abitudini di guida dei clienti. Ancor più significativo è il rapido spostarsi dell equilibrio di forze tecnologico verso il consumatore. Agli albori di questo millennio, le aziende spendevano in hardware per ogni dipendente il doppio di quanto spendevano i consumatori. Già nel 2008 era stata raggiunta la parità. L esplosione dei social media ha enfatizzato questo cambiamento. Oggi, in tutto il mondo, gli utenti dei social media sono più di 1 miliardo, di cui 256 milioni solo in Cina. E questo comporta serie implicazioni per il business. Un recente studio della società di ricerche di mercato AYTM ha rivelato che al 58 percento degli utenti di Facebook piaceva un determinato marchio e che il 39 percento degli utenti di Twitter avevano twittato a proposito di un marchio. Considerando l incontestabile entusiasmo della Millennial Generation per i social media e i mobile media, tutti questi parametri sono destinati a crescere. Tuttavia, qualunque sia il grado di urgenza, non è cosa da poco per un organizzazione ormai consolidata interiorizzare completamente una tecnologia con forte effetto dirompente. Le grandi aziende a diretto contatto con i consumatori in qualunque settore

3 Il percorso verso il digitale Sulla via verso un modello di business digitale integrato (v. articolo), la maggior parte delle aziende attraversa quattro fasi. 1. Soluzioni ad hoc. Il management è ancora poco consapevole o poco convinto dei benefici che il digitale potrebbe comportare per il business. Il grado di adozione del digitale dipende dalle esigenze specifiche di ogni reparto e dalle preferenze personali dei principali opinion leader. Esempi di digitalizzazione sono sparsi in tutta l azienda, in processi a sé stanti interni a qualche reparto o unità di business. Tendenzialmente, le prime applicazioni a essere implementate sono legate alla compliance e alla gestione dei dati. 2. Processi di business digitali. La seconda fase è caratterizzata ancora da un evoluzione alquanto incoerente, tattica e non pianificata dei processi di business. A questo punto, alcuni reparti più all avanguardia hanno probabilmente preso atto dei benefici che il digitale può offrire e hanno trasformato la quasi totalità o solo alcuni dei propri processi di business, per esempio attraverso applicazioni di virtualizzazione, social media e Internet. Tuttavia, non esiste ancora una strategia onnicomprensiva di coordinamento di questi sforzi, e funzioni, sistemi e piattaforme ridondanti sono quindi la norma. 3. Piattaforma digitale coesiva. Nella terza fase, il management ha in qualche misura visto la luce e ha dedicato persone e denaro all attuazione del cambiamento, sebbene non sempre la destinazione sia definita chiaramente. A questo punto, le aziende hanno sviluppato una piattaforma onnicomprensiva che supporta e coordina i processi digitali in precedenza isolati dell azienda. Processi cross-funzionali, come per esempio lo sviluppo di nuovi prodotti o la gestione delle risorse, possono ora trarre vantaggio da sinergie interaziendali. 4. Modello di business digitale. A seconda del loro particolare modello di business e della relativa strategia, alcune aziende hanno deciso di compiere un ulteriore passo verso lo sviluppo di un modello di business digitale totalmente integrato. In questo caso, anziché aspettare che i paladini della digitalizzazione introducano il cambiamento dal basso, l azienda attua una trasformazione olistica. Ogni processo di business viene analizzato e, se opportuno, avviato alla digitalizzazione. Nella maggior parte dei casi, viene creata un organizzazione operativa incaricata innanzitutto di introdurre il cambiamento e in seguito di provvedere alle attività di amministrazione e manutenzione che i nuovi sistemi richiederanno. Tale organizzazione colloquia con le unità di business interne per comprenderne le esigenze correnti e con la rete aziendale in senso più ampio per comprendere le esigenze future e opera sul mercato con l opportuna rapidità. 3 prodotti di largo consumo, retail, servizi finanziari, settore sanitario e così via stanno per affrontare un viaggio che non ha niente in comune con quelli compiuti in passato. Nell intraprendere questo viaggio, dovranno tenere ben presenti tre fondamentali fattori di successo, nessuno dei quali è tecnologico. Il primo e più importante è la leadership. Data la portata di questa trasformazione, e della posta in gioco, la leadership deve venire dagli alti dirigenti e dai direttori di funzione. Sebbene possa non risultare facile per il top management, che si sente ancora più a proprio agio nel gestire attività su larga scala ad alta sequenzialità rispetto alle dinamiche misurasperimenta-impara tipiche della cultura digitale, questa è una sfida da affrontare. Il CEO, il CIO o chiunque altro sia al timone può delegare la gestione quotidiana dell iniziativa, ma deve essere coinvolto e responsabile del suo successo. Shock culturale Poi c è l abilità di attrarre e trattenere il talento digitale. I dipendenti di aziende in accelerazione che sono all avanguardia nell applicazione delle tecnologie digitali tendono ad aspettarsi dal proprio lavoro ricompense diverse da quelle ottenute presso realtà ancora legate all analogico. Le differenze hanno più a che fare con la cultura che con il denaro, e vanno dagli atteggiamenti nei confronti dell innovazione alla qualità e flessibilità dell ambiente lavorativo, fino a quali tipi di dispositivi i dipendenti possono usare per svolgere il proprio lavoro.

4 4 Per i manager tradizionali, i talenti digitali, supponenti e con una grande carica di energia e che spesso appartengono alla stessa schiera di Millennial tecnologici che sta creando il cambiamento sul versante dei consumatori possono essere difficili da gestire. Molti dirigenti devono essere riaddestrati per poter comprendere i parametri digitali e le leve su cui si può agire per guidare un business digitale. Infine, i leader aziendali devono capire la natura dinamica della trasformazione del modello di business digitale, che è molto diversa dalle trasformazioni ERP panaziendali durate un decennio che sono ancora un punto di riferimento per molti. Poiché la tecnologia digitale si evolve rapidamente, così deve fare il modello. Le organizzazioni devono pensare in grande, ma iniziare dal piccolo, usando le tecniche di tipo misura-sperimenta-impara o di verifica della fattibilità tanto amate da realtà analoghe a Google e Facebook, amplificando l impatto degli evangelisti digitali sull azienda man mano che questa accumula successi. Apripista A questo punto, la maggior parte delle aziende che si interfacciano direttamente con i consumatori hanno un certo grado di esperienza nelle questioni di base. La sfida della gestione dei talenti, in particolare, trascende i settori. Ma è anche un fatto che ciascun settore abbia le proprie dinamiche, e che le varie aziende di uno stesso settore siano giunte a punti diversi del percorso verso un modello di business digitale. Uno dei settori più avanzati è quello dei prodotti di largo consumo. In questo caso, le affermate multinazionali che dominano il settore sono state all avanguardia nel promuovere la globalizzazione dei processi comuni, soprattutto per quanto riguarda il back-office; è quindi ragionevole che esse pensino di promuovere un approccio comune anche nel front-office. La loro impronta globale e i loro marchi a diffusione mondiale le mettono in condizione di derivare valore dalle tecnologie digitali, una volta a regime, più rapidamente delle aziende di molti altri settori. Prendiamo Procter & Gamble. Il gigante dei prodotti di largo consumo ha fatto investimenti cospicui in tecnologia digitale, nelle reti interne ed esterne attraverso cui vi accedono le persone che impiega, e nel modello di erogazione attraverso cui la utilizzano. È un impegno che ha origine dall alto, con la spinta del CEO Bob McDonald a creare un azienda totalmente digitalizzata e con la sua nomina del gruppo Global Business Services di P&G a transformation organization della società. Il gruppo GBS si è spinto oltre i processi di back-office fino all erogazione di quelli che P&G chiama servizi commerciali, direttamente coinvolti nel conquistare i clienti. Un esempio eccellente è costituito dai centri di realtà virtuale utilizzati dai team di P&G in tutto il mondo per creare, mettere alla prova e ottimizzare il packaging, la disposizione sugli scaffali e il design dei punti vendita. Nei centri sono installati schermi ad alta risoluzione che vengono utilizzati dai focus group di consumatori per valutare rappresentazioni virtuali a grandezza naturale dei prodotti. Un sofisticato software crea, in tempo reale, una registrazione della reazione dei partecipanti a collocazione, forma, colore e design del prodotto. La combinazione di ricerca virtuale con la ricerca fisica quantitativa consente ai team di P&G di comprendere le aspettative dei consumatori e di progettare e proporre i prodotti di conseguenza. Altrettanto importante è poi il fatto che P&G condivide la ricerca con i suoi partner di rivendita, così che insieme possono prendere decisioni più rapide e informate su quali prodotti collocare sugli scaffali dei negozi e in quale quantità. La società utilizza inoltre i suoi centri di

5 Il modello di business digitale - Per iniziare Identificare un alto dirigente che accetti di sponsorizzare e promuovere il processo Documentare e definire tutti i progetti digitali già esistenti, abbinandoli alle capacità chiave necessarie per attuare la strategia di business Identificare i progetti da utilizzare a sostegno della tesi di fattibilità per avviare il processo Gestire i servizi offerti dai vari fornitori (sia interni che esterni) a supporto del business Conservare la titolarità strategica e la gestione dei processi digitali e unificare i servizi per gli utenti finali Assumersi la responsabilità in quanto fornitore di servizi all azienda (per abbattere i costi e migliorare il servizio) Monitorare e misurare le performance dei fornitori di servizi e gestire il mix in modo proattivo Definire un infrastruttura di gestione coerente per i vari servizi digitali e i diversi fornitori di servizi Promuovere la digitalizzazione dei principali processi cross-funzionali Letture di approfondimento Embracing the consumer IT revolution at work, n.2 Making the right connection, n.2 Perché i sistemi ERP sono qui per restare, n.1 Per leggere questo e altri articoli, visitate 5 realtà virtuale per creare punti vendita virtuali in 3D che permettono ai rivenditori di vedere come i prodotti o gli espositori potrebbero presentarsi in realtà nei loro negozi. In tutto questo, P&G non solo risparmia denaro e riduce i tempi di ciclo dei prodotti selezionati; essa abbraccia anche un approccio all innovazione che è più simile a quello di una società di software. Google, per esempio, è caratterizzata da una mentalità fail fast e dall essere sempre in beta. Questo non è possibile se si devono realizzare dei prototipi fisici e sperimentarli in veri negozi, ma è possible nella realtà virtuale. Pressione competitiva I retailer, dal canto loro, devono affrontare le problematiche tipiche del loro settore nel viaggio verso la digitalizzazione. Per i grandi operatori commerciali di stampo tradizionale la pressione competitiva dei retailer che vendono esclusivamente online (in particolare Amazon.com) è motivo per porsi una domanda difficile: Come muoversi rapidamente sul fronte digitale senza mettere in pericolo quell esperienza cliente coerente e fluida che contribuisce a rendere così popolari i migliori retailer a doppio canale, di cui Apple è l esempio più importante? Molti retailer hanno trattato il digitale come un canale separato, con un management separato, un organizzazione separata, capacità separate e tecnologie separate. Tale approccio non è del tutto privo di vantaggi, Labs, la divisione digitale con sede a Silicon Valley del più grande retailer mondiale ne è forse l esempio più notevole. Dopo un avvio relativamente lento nel retail online, Wal-Mart Stores ha incrementato considerevolmente le sue capacità di marketing digitale e il suo bacino di talenti acquisendo piccole aziende focalizzate, fra le altre cose, sui social media e le applicazioni mobili. All inizio del 2012, per esempio, ha acquistato Small Society, una realtà che sviluppa applicazioni mobili con sede a Portland, in Oregon, i cui passati successi comprendono un app per iphone che consente ai clienti di Zipcar di trovare e prenotare rapidamente un auto. La sfida da affrontare (e non solo per Wal-Mart) sarà saper gestire l esperienza cliente totale, ora che i dispositivi mobili consentono ai potenziali acquirenti di collegare il canale fisico e quello digitale in tempo reale, confrontando i prezzi e leggendo le recensioni mentre si aggirano nel negozio fisico. In generale, i retailer hanno compiuto i progressi più significativi nel passaggio ai processi digitali unificati nelle funzioni marketing ed evasione degli ordini.

6 6 In ambiti quali l esperienza d acquisto, le attività promozionali, la previsione della domanda e la gestione dei contenuti resta ancora molto da fare. L espansione globale aggiunge ulteriore complessità per i retailer. Inizialmente, il modello preferito combinava la gestione centralizzata del canale digitale con la gestione locale di quello fisico, ma questo tende a compromettere l esperienza di acquisto. Svariati retailer, come Wal-Mart, per esempio, sono successivamente passati a un modello regionale per entrambi i canali, rinunciando a un po di efficienza dei processi per migliorare la customer experience. Con il passare del tempo, i retailer probabilmente metteranno a fuoco quali processi digitali possono essere centralizzati e quali richiedono un tocco locale. nel compiere la transizione verso un modello di business totalmente digitalizzato, le aziende del settore life sciences devono affrontare una diversa combinazione di complessità, specifiche del campo in cui operano. Il fenomeno dei consumatori in grado di avvalersi di tecnologie digitali è molto evidente; infatti, siti di informazioni sulla salute e sulla sanità in genere quali WebMD sono fra i più popolari di Internet. Allo stesso tempo, le società farmaceutiche sono parte di un ecosistema sanitario che comprende anche medici, enti pagatori, fornitori, società fornitrici di tecnologie medicali e il governo. Le tecnologie digitali offrono alle aziende del settore life sciences la possibilità di instaurare relazioni più profonde con tutti questi soggetti chiave, man mano che i collegamenti fra di essi si rafforzano. La relazione con il consumatore ha in sé una grande promessa in quanto offre l opportunità di instaurare un dialogo che va più a fondo della semplice discussione di un determinato prodotto. Finora, questa tendenza è evidente soprattutto nell ambito dei farmaci da banco, dove la normativa consente uno scambio più libero. Un esempio emblematico è nutritionpossible.com, un sito Web di lancio recente sponsorizzato da Centrum, la divisione delle multivitamine di Pfizer. Il contenuto va ben al di là delle vitamine, spaziando dal parere di esperti su questioni nutrizionali al materiale di riferimento di WebMD e della Mayo Clinic fino a test diagnostici nutrizionali. I consumatori possono ottenere una grande quantità di informazioni sull alimentazione personalizzata. Pfizer, per contro, ottiene molte informazioni su quello che i suoi clienti vogliono. Nonostante alcune società del settore delle life sciences abbiano compiuto la transizione da un approccio locale e compartimentalizzato ai progetti digitali a un approccio più centralizzato e coordinato, molte altre devono ancora seguire le loro orme. Via via che iniziative come nutritionpossible.com dimostreranno tutto il loro valore, tuttavia, questa situazione è probabilmente destinata a cambiare. Per iniziare Sebbene il percorso verso un modello di business digitale possa variare a seconda del settore e dell azienda, esistono tuttavia anche importanti elementi in comune. A prescindere dal settore in cui si opera, la gestione di più piattaforme, la negoziazione con numerosi produttori di software e la risoluzione di problematiche di compatibilità richiederanno tempo, denaro ed energia. Ecco perché le aziende che integrano efficacemente la digitalizzazione nel proprio modello di business, che vedono ogni processo come un candidato alla digitalizzazione e supportano una rapida implementazione delle soluzioni avranno un importante vantaggio competitivo. Le aziende che vogliono conquistare questo vantaggio dovranno definire chiaramente come intendono innovare, implementare, gestire e monitorare l applicazione delle soluzioni digitali a tutti i livelli dell organizzazione, accettando così un profondo cambiamento

7 Outlook è pubblicato da Accenture. Le opinioni e i punti di vista in questo articolo non vanno considerati come consigli professionali rivolti al vostro business. L uso di marchi appartenenti a terzi non è un atto di proprietà da parte di Accenture, né intende suggerire o sottintendere un associazione tra Accenture e i proprietari di tali marchi. Per maggiori informazioni su Accenture, visitate e abbandonando l approccio basato sull elaborazione di soluzioni separate nella varie aree dell azienda. Prima di intraprendere questo percorso, le aziende dovrebbero fare un passo indietro e cercare di capire come si presenta il loro attuale portafoglio di soluzioni digitali messo a confronto con la loro strategia e le capacità necessarie per implementarlo. Una volta stabilita questa base concreta, sarà loro possibile guardare con obiettività tutti i processi aziendali e decidere quali di essi possano trarre beneficio dalla digitalizzazione. Questo approccio olistico dovrebbe permettere di trovare il punto di equilibrio fra la creazione di sinergie grazie all integrazione e il restare rilevanti per quei consumatori che si avvalgono delle tecnologie digitali in tutto il mondo. Qual che non è possibile è pianificare all inizio la condizione finale perfetta. Anzi, pianificare una trasformazione panaziendale e prendere decisioni definitive su piattaforme, software e fornitori con troppo anticipo è un errore. Imparare attraverso l iterazione darà risultati migliori che non l orchestrazione di una trasformazione immensa e complessa che potrebbe avere rilevanza soltanto per breve tempo. Data la velocità dei processi di innovazione e del cambiamento tecnologico, il principio da adottare è quello del fast to failure. Iniziate identificando dei progetti pilota appropriati e applicando tecniche di verifica della fattibilità per testare le varie opzioni. Questo concetto delle versioni perennemente in beta è ciò che aiuta le aziende digitali a imparare rapidamente e restare agili, e può svolgere lo stesso servizio per le aziende analogiche che vogliono intraprendere la strada del digitale. quelle aziende a contatto diretto con i consumatori che desiderano restare in prima fila nella rivoluzione digitale. Gli autori John Jackson è Senior Executive del gruppo Accenture Strategy. Vive a Londra. john.jackson@accenture.com Oliver Grange è un Senior Manager del gruppo Accenture Strategy di Londra. oliver.grange@accenture.com Kevin Millan è un Manager del gruppo Accenture Strategy di Londra. kevin.millan@accenture.com Gli autori desiderano ringraziare Keith Barringer e Marco Ryan per il loro contributo alla stesura di questo articolo. Copyright 2012 Accenture Tutti i diritti riservati. Accenture, its logo and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. Incassare continuamente rapide vittorie senza perdere di vista l infrastruttura che si sta costruendo per il medio e il lungo termine può essere impegnativo, è indiscutibile. Ma si dimostrerà importante per