Le Rubriche di GEAM. Evoluzione dell area amministrativa. Pianificazione finanziaria TECNOLOGIE E GESTIONE AZIENDALE

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1 TECNOLOGIE E GESTIONE AZIENDALE All esordio sul precedente numero di GEAM col titolo di Gestione Aziendale, la presente rubrica modifica leggermente la sua intestazione in Tecnologie e Gestione Aziendale, per meglio delineare gli obiettivi specifici della rivista, che rivolgendosi a lettori di estrazione prevalentemente tecnico-ingegneristica, è ovviamente interessata a soddisfare esigenze di informazione tecniche, più che amministrative. La conoscenza degli strumenti di gestione amministrativa anche solo a livello informativo è peraltro di fondamentale importanza per i tecnici con responsabilità direzionale, la qual cosa spiega l apprezzamento per l iniziativa avviata con la collaborazione con INNOVASYSTEM. Collaborazione che prosegue su questo numero, oltre che con un intervento sulla pianificazione finanziaria, anche con una puntualizzazione sulla marcatura CE dei prodotti da costruzione, tema di particolare attualità riguardante gli aspetti tecnici per la qualificazione di impresa *** Evoluzione dell area amministrativa. Pianificazione finanziaria 1. INTRODUZIONE Pianificare, fare previsioni, tracciare la rotta come se fossimo i comandanti di una nave, è attività fondamentale per gestire un impresa. Attraverso queste attività, il management migliora il proprio livello di comprensione e controllo della propria Azienda. La mancanza di previsioni o anche solo eventuali errori di previsione possono mettere in serio pericolo la sopravvivenza stessa di una società. Cosa vuol dire tenere sotto controllo l Azienda? - Vuol dire ridurre l ansia attraverso la consapevolezza della gestione. Non ricordo chi ha enunciato questa frase, ma mi è sempre sembrata quanto mai appropriata. Per attuare le attività legate alla pianificazione finanziaria occorre definire i criteri e le modalità con cui può essere sviluppata la previsione dei flussi di cassa e individuare gli obiettivi a cui occorre tendere nella gestione finanziaria dell Azienda. L elaborazione delle previsioni finanziarie rappresenta un momento chiave della gestione di un azienda. Il successo di un impresa dipenderà non solo dalla qualità delle previsioni elaborate, ma anche dal modo Renato Castiglioni info@innovasystem.it con cui queste saranno utilizzate. Per controllare il business in modo efficace, è necessario, infatti, interpretare tutti gli scostamenti tra le previsioni fatte e i risultati realmente ottenuti adottando i provvedimenti più opportuni affinché questi scostamenti non si ripetano. In definitiva per controllare l andamento di un Azienda non va preso in considerazione unicamente il risultato economico, ma con la stessa attenzione occorre monitorare l andamento finanziario. Questo breve articolo non ha la pretesa di sviscerare tutti gli aspetti legati alla pianificazione finanziaria e si limiterà, per ragioni di spazio, ad affrontarne solo alcuni temi ritenuti fondamentali. 2. IMPORTANZA DEL CONTROLLO FINANZIARIO Un impresa ha successo quando genera non solo profitti ma anche liquidità. Questi due aspetti, tuttavia, non necessariamente procedono di pari passo. Il successo o l insuccesso di un impresa nel lungo periodo dipendono dalla sua capacità di generare profitti; tuttavia la causa principale che provoca il fallimento di molte aziende è la mancanza della liquidità 85

2 necessaria per far fronte ai debiti in scadenza. D altronde, fornitori, dipendenti e creditori non possono essere pagati con gli utili generati dall impresa. La liquidità è quindi una risorsa vitale, scarsamente disponibile, che deve essere gestita con competenza e attenzione. Un impresa che non riesca a valutare, prevedendo l andamento della propria attività, i profitti e i flussi di cassa, non sa dove sta andando dal punto di vista finanziario ed è quindi in pericolo. Il concetto di previsione iniziale è quindi alla base delle normali procedure di controllo. L attività di previsione aiuta l impresa ad avere successo perché consente al management di: Controllare l andamento aziendale; Prevedere in quale direzione punta la gestione finanziaria e quali saranno i fabbisogni dell impresa; Rassicurare i finanziatori. Del resto la maggior parte delle imprese deve comunque formulare previsioni per i motivi più disparati a beneficio di terzi. Ad esempio: quando si deve avviare un nuovo progetto ed è necessario sapere se può affrontarlo con le risorse finanziarie disponibili; quando si ricerca un finanziamento presso un Istituto di Credito o presso investitori a più lungo termine; quando l impresa deve essere venduta. Un insieme di previsioni ben documentate giocherà un ruolo molto importante nel convincere i potenziali finanziatori o acquirenti. Questo, infatti, consentirà di dimostrare che il management ha cercato di prevedere e quantificare le implicazioni finanziarie di ogni aspetto dell attività. I finanziatori, o gli acquirenti, saranno così più fiduciosi e non temeranno di dover investire altre risorse, oltre a quelle richieste, per far fronte a circostanze impreviste. Tutte le imprese possono potenzialmente essere colpite da crisi di liquidità; da questo si deduce quanto sia necessario porre la massima attenzione al controllo della liquidità disponibile sia oggi che in futuro. 3. PREVISIONE, BUDGET O PIANIFICAZIONE FINANZIARIA? La previsione è la migliore stima possibile del risultato futuro di una attività economica. Deve quindi basarsi su presupposti realistici e deve valutare realisticamente gli obiettivi che possono essere raggiunti con le risorse disponibili per una determinata attività ivi comprese la capacità produttiva, le risorse finanziarie e le competenze manageriali. Il budget, che può essere sia economico sia patrimoniale sia finanziario, è un genere di previsione più formale, una guida, cioè, sulla quale calibrare le aspettative dell impresa e un parametro in base al quale controllare i risultati effettivamente raggiunti. Poiché il budget viene abitualmente utilizzato per fare previsioni fino a 12 mesi, esso diventa sempre meno preciso con il trascorrere dell anno. Una previsione, invece, dovrebbe essere una stima aggiornata che viene corretta ogni qualvolta mutano le condizioni al contorno. Molte aziende ben gestite formulano nuove previsioni a intervalli regolari o appena le circostanze esterne variano in modo significativo. Spesso, inoltre, queste aziende utilizzano le nuove previsioni per aggiornare il budget. In definitiva, mentre il budget fornisce i necessari requisiti di stabilità, la previsione assicura la precisione delle stime. Un altra differenza tra i due strumenti consiste nel fatto che, mentre un vero budget contiene chiare indicazioni su come dovranno essere raggiunti gli obiettivi in esso tracciati, una previsione viene utilizzata solamente per valutare quali saranno gli effetti di una determinata strategia, in vista della preparazione del budget. Le previsioni elaborate successivamente permetteranno di valutare la validità della strategia adottata o eventualmente della strategia alternativa. La pianificazione finanziaria è lo strumento che consente su base essenzialmente analitica una elaborazione previsionale degli scenari finanziari in termini di liquidità o di indebitamento, con periodicità mensile e su un orizzonte temporale di almeno 24 mesi. Lo strumento deve consentire una sovrapposizione dei dati contabili già acquisiti, con i vari budget elaborati annualmente. Poiché il suo aggiornamento è bene che avvenga su base mensile, è anche strumento fondamentale sia degli andamenti finanziari che di quelli economici. Per controllare anche la più semplice delle aziende è necessaria una organizzazione chiara e una precisa distribuzione delle responsabilità. I rapporti all interno dell organizzazione devono essere finalizzati al raggiungimento degli obiettivi. Di solito si utilizzano sistemi di pianificazione che attribuiscono con chiarezza le responsabilità in termini di costi e ricavi, ma che non definiscono altrettanto chiaramente le responsabilità a livello di flussi di cassa. Si tratta di un atteggiamento miope, dato che molti manager sono in grado di influenzare i flussi di cassa esattamente come lo stato patrimoniale e i profitti. La responsabilità per il conseguimento di ogni obiettivo di rilievo deve essere assegnata chiaramente, in linea con le normali responsabilità manageriali. Per conseguire questo scopo i manager interessati devono essere coinvolti nella formulazione delle previsioni, devono essere consapevoli di ciò che si attende da loro e devono verificare i risultati attraverso un opportuno sistema di reporting. 4. LA GESTIONE FINANZIARIA DELL IMPRESA L attività di un impresa di qualunque tipo e natura determina movimenti di mezzi finanziari: ogni atto di gestione ha, infatti, come conseguenza una entrata o una uscita di danaro, immediata o nel tempo. La costituzione dell impresa è già condizionata dall esistenza di capitali disposti a vincolarsi, per un certo tempo, all impresa stessa. Più in particolare è il momento di crescita delle 86

3 dimensioni dell impresa quello che esige una preventiva concentrazione di mezzi finanziari, necessari soprattutto per realizzare gli investimenti in beni strumentali e non solo, che a quell aumento assai spesso si accompagna. Con l ampliarsi delle dimensioni aziendali non aumenta solo la massa di danaro utilizzata nell impresa, ma si accresce anche il tempo di rientro dei capitali investiti; maggiore diviene pertanto la necessità di mezzi finanziari dei quali poter disporre durevolmente. La gestione finanziaria dell impresa in sviluppo non si esaurisce quindi nella sola amministrazione dei mezzi monetari a disposizione, ma è volta anche alla ricerca di nuovi finanziamenti, soprattutto di lunga durata. Tutte le imprese sono soggette a eventi imprevisti. Nell elaborazione di una previsione si dovrebbe pertanto prevedere un margine di sicurezza per tener conto di circostanze eccezionali. Tale margine di sicurezza potrà assumere la forma di un coefficiente di riduzione dei profitti previsti oppure potrà basarsi sull analisi di scenari di sviluppo più pessimistici rispetto a quello considerato come più probabile. 5. IL FINANZIAMENTO DELL IMPRESA La gestione finanziaria dell impresa è caratterizzata dai fabbisogni di capitali progressivamente crescenti, pertanto si presenta la necessità di ricorrere ad ogni possibile fonte di finanziamento. In particolare non si deve trascurare alcuna delle fonti dalle quali è possibile attingere capitali disposti a vincolarsi all impresa per un periodo di tempo proporzionato alla durata delle sue immobilizzazioni. Esistono tre tipologie di fonti o tipi di finanziamento dell impresa: 1. il finanziamento di capitale; 2. il finanziamento di credito; 3. il finanziamento interno. Alle sopraccitate fonti l impresa deve ricorre mettendole in relazione alla tipologia di investimenti effettuati o in programma e tenendo sotto controllo in particolare la correlazione temporale, cioè la durata dell investimento con la durata della copertura finanziaria. In particolare oggi si devono rispettare i parametri di Basilea 2, normativa europea che impone agli istituti di credito una valutazione attenta degli equilibri finanziari delle imprese; dettati che aiutano o costringono a realizzare un miglior equilibrio finanziario. Definiti i fabbisogni e le coperture finanziarie, è necessario analizzare le diverse attività che si svolgono nell ambito della gestione d impresa, definibili come attività di investimento ed attività d esercizio; attività che possono essere consecutive una all altra, ma che normalmente sono contemporanee. I movimenti di denaro che si verificano nell impresa, negativi o positivi, rappresentano rispettivamente i fabbisogni finanziari e le coperture finanziarie. Ogni pagamento da eseguire determina la necessità di disporre dei mezzi monetari da utilizzare per il pagamento stesso. Quest ultimo costituisce dunque, in un momento immediatamente precedente al suo verificarsi, un fabbisogno di disponibilità o fabbisogno finanziario. L insieme dei pagamenti di un determinato periodo e cioè l insieme delle disponibilità da impiegare a tale fine, rappresentano il fabbisogno finanziario complessivo di quel periodo. L incasso determina invece un ingresso di danaro e perciò un aumento delle disponibilità che possono servire per effettuare pagamenti e far fronte così ai fabbisogni finanziari: quindi costituisce una copertura dei fabbisogni finanziari. Le coperture finanziarie complessive di un certo periodo sono l insieme degli incassi di quello stesso periodo. 6. EQUILIBRIO TRA FABBISOGNI E COPERTURE Poiché le disponibilità sono positive per definizione (o al limite nulle) le coperture finanziarie devono essere superiori o pari ai fabbisogni finanziari, diversamente l impresa non potrebbe far fronte ai suoi impegni di pagamento e, quindi, non potrebbe operare e nemmeno esistere. Mentre all inizio della vita d impresa le coperture devono essere superiori ai fabbisogni per consentire di accumulare la necessaria scorta di disponibilità, a lungo andare le coperture devono essere pari ai fabbisogni. Qualora permanessero eccedenze di copertura, le disponibilità sarebbero in continuo aumento, rimanendo infine inutilizzate con effetti negativi per l economicità della gestione. In una gestione economica il pareggio tra coperture e fabbisogni avviene, nel tempo, automaticamente. Temporanee giacenze di disponibilità derivanti da superi di coperture, sono infatti utilizzate, non appena possibile, per investimenti (anche transitori) o per rimborsi di debiti e cioè, in definitiva, per pagamenti. In questo modo aumentano i fabbisogni e si ristabilisce l equilibrio tra questi ultimi e le coperture. Tale equilibrio può sussistere sostanzialmente anche quando per lunghi periodi le coperture superano i fabbisogni e di conseguenza le disponibilità presentano un progressivo aumento. Ciò può costituire infatti, in particolari fasi della vita d impresa, uno squilibrio soltanto apparente; questo accade nelle imprese (soprattutto in quelle in fase di sviluppo) nelle quali si presenta la necessità di aumentare la massa delle proprie disponibilità in funzione della crescente massa ricorrente di pagamenti da eseguire. In tal caso, l aumento delle disponibilità rappresenta un vero e proprio fabbisogno finanziario (per immobilizzazioni di natura finanziaria) e quindi l equilibrio fra fabbisogni e coperture è comunque assicurato. 7. I DIVERSI TIPI DI FABBISOGNI FINANZIARI L elemento di discriminazione tra le diverse tipologie 87

4 di fabbisogni finanziari è costituito dal motivo che li determina; pertanto la loro esatta individuazione è indispensabile per assegnare ai singoli fabbisogni le più opportune coperture. I fabbisogni finanziari possono essere distinti in tre principali categorie: 1. fabbisogni finanziari di esercizio; 2. fabbisogni finanziari di investimento; 3. fabbisogni finanziari di finanza. I fabbisogni finanziari d esercizio sono determinati dall attività di esercizio e cioè sono costituiti da tutti quei pagamenti che rappresentano la manifestazione monetaria dei costi di esercizio. I fabbisogni finanziari di investimento discendono dall attività di investimento e quindi sono rappresentati dai pagamenti effettuati al fine di precostituire il complesso delle immobilizzazioni necessarie per lo svolgimento della gestione. Allo stesso modo, anche la disponibilità e le giacenze di magazzino, che l impresa deve costantemente avere in funzione delle necessità della sua gestione, determinano un fabbisogno finanziario di investimento, in quanto costituiscono anch esse degli immobilizzi. I fabbisogni finanziari di investimento derivano anche dalle scorte di magazzino destinate a essere utilizzate per l attività di investimento, anziché per quella di esercizio. I fabbisogni finanziari di finanza sono dipendenti dall attività finanziaria e cioè sono identificabili nei pagamenti connessi al rimborso delle operazioni finanziarie, o più in generale delle operazioni di finanziamento. Tra i fabbisogni di finanza sono classificabili soltanto i pagamenti che si effettuano a titolo di rimborso dei capitali, mentre i pagamenti degli interessi (o dividendi) rientrano tra i fabbisogni di esercizio, in quanto rappresentano la retribuzione di un fattore produttivo, e cioè dei capitali investiti nell impresa, costituendo quindi un costo di esercizio. Chi dirige una azienda deve avere come obiettivo i buoni risultati economici ed un forte equilibrio finanziario. Indebitarsi può servire per aumentare la redditività? Individuare il rapporto ottimale tra debiti e mezzi propri rappresenta uno dei punti fondamentali della finanza aziendale. Con l inflazione e tassi di interesse contenuti, l indebitamento si rileva uno strumento di indubbia efficacia per aumentare la redditività del capitale di rischio. L effetto di leva (o leverage) dell indebitamento che agisce da moltiplicatore sul rendimento del capitale è calcolabile con apposite formule. L indebitamento funziona da moltiplicatore della redditività dei mezzi propri soltanto a condizione che il rendimento del capitale investito sia superiore al costo dei capitali presi a prestito: sia cioè superiore al tasso di interesse pagato sull indebitamento. 8. COME REALIZZARE UN FOGLIO DI CALCOLO PER LA PIA- NIFICAZIONE FINANZIARIA Le grandi aziende dotate di ottimi sistemi EDP hanno capacità di elaborazione idonee per la pianificazione finanziaria. Purtroppo per la piccola e media azienda questo strumento non è ancora così diffuso. È per contro abbastanza semplice realizzare su un foglio di calcolo, tipo Excel o simili, una Pianificazione Finanziaria sviluppata per almeno 24 mesi. Qui di seguito si espongono i concetti base per realizzare un modello di pianificazione. Il punto di partenza è il budget delle vendite a valore che andrà esploso mese per mese per i mesi a venire. Conoscendo l incidenza del costo dei materiali o delle merci che si utilizzano per realizzare i ricavi previsti si può calcolare, sempre mese per mese, il consumo e quindi il costo proporzionale dei materiali. Fino a questo punto si ragiona in termini di costi e di ricavi di competenza di ogni singolo periodo. Conoscendo il tempo di incasso delle vendite e di pagamento ai fornitori si convertono i dati di vendita e di acquisto in un vero e proprio scadenziario di entrate ed uscite per mese. Se necessario si esporranno in righe successive le uscite per i costi proporzionali alle vendite, incasellati nei mesi in cui saranno pagate. A questo punto si realizza un maxi scadenzario di tutte le altre voci di spesa. Dati che possono benissimo essere acquisiti dal budget, ma che devono essere riorganizzati per scadenza. A titolo esemplificativo si cita: uscite per il personale, contributi, ritenute alla fonte, emolumenti, consulenze, contratti di manutenzione, telefoniche, assicurazioni, affitti ed oneri accessori, imposte, tasse, bolli, spese generali varie, etc. Successivamente si elencano tutte le uscite per oneri finanziari, relative spese banca e per i rimborsi di rate di mutui o finanziamenti. A questo punto si può determinare per somma algebrica, mese per mese, il saldo della gestione caratteristica, al quale andrà aggiunto il risultato della gestione straordinaria che comprende le seguenti voci: investimenti, disinvestimenti, incrementi di patrimonio, distribuzioni di utili, accensione di mutui a medio o lungo termine, entrate ed uscite straordinarie. La somma dei due saldi, gestione caratteristica e gestione straordinaria, ci fornisce mese per mese il saldo positivo o negativo dei movimenti finanziari di quel mese. Ipotizzando che la pianificazione finanziaria realizzata abbia decorrenza dal 1 gennaio 2006, se si determina la disponibilità (liquidità) di cassa al 31 dicembre 05, si potrà determinare la disponibilità, o se negativa il fabbisogno, per ogni singolo mese previsto nella pianificazione finanziaria. Questi prospetti, se realizzati nel modo opportuno e gestiti correttamente, sono anche degli ottimi simulatori, che agevolano e supportano le decisioni direzionali. Di seguito viene fornito a titolo di esempio un foglio di calcolo della pianificazione finanziaria. 88

5 Esempio esplicativo di prospetto riassuntivo per la Pianificazione Finanziaria di una piccola Impresa 01/06 02/06 03/06 04/06 Entrate Incassi del mese _ ,90 _ ,61 _ ,48 _ ,36 Acconti mese e anticipi _ ,16 _ ,00 _ ,00 _ ,00 Giro Acconti e anticipi -_ ,18 -_ ,72 -_ ,90 -_ ,27 Arretrati _ 5.450,00 Incasso sospesi 30gg Pagamenti diff 60 gg -_ ,59-_ 6.266,36-_ ,45-_ ,64 Incasso Pagamenti diff 60 _ ,00 _ ,10 _ ,59 _ 6.266,36 Tot entrate _ ,29 _ ,63 _ ,73 _ ,81 Uscite Iva RB Fornitori 30gg _ ,40 _ ,44 _ 6.143,49 _ ,60 RB Fornitori 30gg _ ,04 _ ,74 _ ,73 _ ,49 RB Fornitori 60gg _ ,06 _ ,01 _ ,16 _ ,24 RB Fornitori 90gg _ ,00 _ ,70 _ ,78 _ ,44 Totale RB _ ,50 _ ,89 _ ,16 _ ,97 % Provvigioni vendita nette _ ,69 _ ,69 _ 4.699,77 _ 8.600,59 Altri Variabili _ 4.196,18 _ 4.196,18 _ 1.039,17 _ 1.901,69 Compensi al personale _ ,69 _ ,69 _ ,77 _ ,59 Contributi Inail 1.250,00 Inps Dipendenti _ 1.500,00 _ 1.500,00 _ 750,00 _ 750,00 Irpef Dipendenti _ 371,40 _ 371,40 _ 185,70 _ 85,70 Compensi amministratore _ 978,57 _ 978,57 _ 978,57 _ 978,57 Assicurazioni _ 928,57 _ 928,57 _ 928,57 _ 928,57 Bolli _ 455,00 _ 455,00 _ 455,00 _ 455,00 Cancelleria Pubblicità Assist.hardware _ 2.000,00 _ 1.000,00 =========================(omissis)====================== IRAP IRES Tassa raccolta rifiuti Interessi pass. su finanziam. _ 90,00 _ 90,00 Interessi passivi _ 500,00 _ 500,00 _ 500,00 _ 500,00 Spese bancarie _ 141,60 _ 41,60 _ 141,60 _ 141,60 Altri costi finanziari _ 666,00 _ 666,00 _ 666,00 _ 666,00 Finanziamento A _ 294,45 _ 294,45 _ 294,45 _ 294,45 Finanziamento B _ 469,00 _ 469,00 _ 469,00 _ 469,00 Finanziamento C _ 309,87 _ 309,87 _ 309,87 _ 309,87 Tot Uscite gestione corrente_ ,33 _ ,33 _ ,70 _ ,80 GESTIONE STRAORDINARIA Investimenti _ ,00 _ ,00 _ ,00 Disinvestimenti Incrementi di patrimonio _ ,00 Mutui e finanz. a medio termine Condoni Altro: sanzioni e multe Prelievi in c. Utili Contributo in c.finanziamento _ ,00 Delta gestione non operativa _ ,00 _ ,00 _ ,00 - Sbilancio mensile _ ,96 _ , ,97 _ Disponibilità 31/12/ ,00 Sbilancio progressivo _ ,96 _ ,26 _ ,71 _ ,31 89