Le strategie internazionali delle medie imprese tra standardizzazione e adattamento dell offerta

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1 Le strategie internazionali delle medie imprese tra standardizzazione e adattamento dell offerta RICCARDO RESCINITI * DONATELLA FORTUNA ** Abstract Le medie imprese rivestono un ruolo strategico nel sistema industriale italiano - come testimoniano i principali report di ricerca - per le loro performance e per l orientamento all internazionalizzazione che dimostrano. Finalità del lavoro è analizzare le scelte tra standardizzazione e adattamento delle medie imprese sui mercati esteri, esaminando come si differenzia il sistema d offerta, quali adattamenti vengono realizzati e perché. Le tesi sono argomentate con il supporto di una ricerca empirica sulle medie imprese del Made in Italy in Campania. I risultati mostrano una tendenza alla standardizzazione del prodotto e della comunicazione, secondo un percorso di internazionalizzazione in cui l offerta si afferma sul mercato domestico e successivamente si apre a quello internazionale, prevalentemente senza adattamenti. Quando questi esistono, riguardano il prodotto esteso - in primis gli aspetti comunicativi - piuttosto che il prodotto core. Ne emergono le potenzialità ancora inespresse di un modello di adattamento dell offerta marketing intensive più che manufacturing intensive, ossia che si realizza soprattutto fuori dalla fabbrica, più adatto ad imprese che non hanno le necessarie dimensioni per modifiche materiali al prodotto. Parole chiave: standardizzazione; adattamento; strategie di marketing internazionale; medie imprese Medium-sized firms play a leading role in the Italian industrial system, as shown by the major research reports, because of their performances and their international orientation. The aim of this research is to analyse the decisions whether to standardize or adapt the marketing mix of the medium-sized firms on the foreign markets, examining how they differentiate their offering system, what potential adjustments occur and why. Theses are argued with the support of a survey on the Made in Italy medium-sized firms in Campania. * ** Straordinario di Economia e Gestione delle Imprese - Università degli Studi del Sannio Docente a contratto di Ricerche di Mercato - Università degli Studi del Sannio L articolo è il risultato del lavoro congiunto dei due autori. Tuttavia, ai fini dell attribuzione delle singole parti, i paragrafi 1, 2 e 7 sono di Riccardo Resciniti, i paragrafi 3, 4, 5 e 6 di Donatella Fortuna. sinergie n. 85/11

2 120 LE STRATEGIE INTERNAZIONALI DELLE MEDIE IMPRESE Results show a tendency toward the product and communication standardization, according to an internationalization path in which the product offering becomes established in the national market and then opens up to the international ones, mainly without adjustments. If any adaptation occurs, it mainly regards the extended product - above all communication aspects - instead of the core product. Therefore, our research brings out a marketing intensive adaptation model of the offering system, rather than a manufacturing intensive one, which mainly occurs out of the farmer. Key words: standardization versus adaptation; international marketing strategies; mediumsized firms 1. Rilevanza del tema e obiettivi del lavoro Questo lavoro affronta un tema classico degli studi di International Business - le scelte tra standardizzare o adattare il sistema d offerta ai mercati esteri -, ma con un taglio particolare relativo ad una specifica categoria di imprese, quelle di media dimensione. Queste, infatti, da un lato, presentano i maggiori trend di crescita internazionale, dall altro, non hanno la taglia operativa che consente sostanziali adattamenti del prodotto ai diversi contesti a costi sostenibili. Il trade-off standardizzazione vs. adattamento nelle strategie di internazionalizzazione risponde alle contrapposte pressioni per la riduzione dei costi o per l adeguamento alle caratteristiche locali. La prima spinge verso la minimizzazione dei costi unitari attraverso un offerta sostanzialmente invariata nei diversi mercati, la seconda verso la migliore soddisfazione della domanda attraverso la differenziazione di prodotti e servizi. È possibile identificare due modelli estremi di posizionamento strategico: quello globale e quello locale. La strategia di posizionamento globale, ossia sostanzialmente analogo nei diversi Paesi in cui l impresa è presente, si giustifica in presenza dei driver della globalizzazione 1, come: la convergenza di esigenze e preferenze dei consumatori, l omogeneità tra Paesi diversi per infrastrutture, canali distributivi e politiche di marketing, il ruolo integratore della tecnologia di produzione e di comunicazione, la maggiore accessibilità dei prodotti, la nuova concorrenza tra brand globali. I principali vantaggi del posizionamento globale sono: le economie di scala e di scopo nelle operations, nel marketing, nel management, nella ricerca e sviluppo, che riducendo i costi unitari possono consentire margini unitari più alti o prezzi di vendita più bassi; il miglioramento della qualità dell offerta consentiti dalla 1 Tale approccio e la sua crescente diffusione è stata teorizzata nel famoso articolo di Levitt (1983). La successiva evoluzione delle strategie aziendali, però, ha in parte confutato la tesi del mondo come luogo di mercato comune, in cui le persone indipendentemente dal luogo in cui vivono desiderano gli stessi prodotti e hanno lo stesso stile di vita, evidenziando anche l esistenza di tendenze opposte.

3 RICCARDO RESCINITI - DONATELLA FORTUNA 121 specializzazione (economie di apprendimento) e dalla possibilità di testare i prodotti in contesti diversi; un maggior numero di clienti potenzialmente raggiungibili con la stessa offerta; un immagine unitaria di brand, che può favorire risparmi in comunicazione e maggiore fidelizzazione, ma anche la percezione in clienti e concorrenti di forza competitiva e di affidabilità dei prodotti; un maggiore potere contrattuale nei confronti dei distributori e dei fornitori di materiali e di servizi; la possibilità di estendere a ulteriori nuovi mercati il prodotto globale (il successo in un continente può favorire anche quello in un altro). La strategia di posizionamento locale, ossia differenziato in relazione al Paese o all area-paese di destinazione, mira alla migliore soddisfazione della domanda attraverso l adattamento di prodotti e servizi alle specificità socioculturali, economiche, tecnologiche e legislative del contesto. I principali vantaggi del posizionamento locale sono: poter differenziare l impegno economico nelle diverse aree; offrire soluzioni su misura rispetto al comportamento di acquisto e di consumo dei clienti; focalizzare gli investimenti di ricerca e sviluppo nel lancio di nuovi prodotti. Come ogni decisione aziendale anche quella tra standardizzazione e adattamento varia da caso a caso e dipende da variabili interne ed esterne all impresa. Le prime concernono essenzialmente la capacità produttiva dell impresa (dimensione, breakeven point, possibilità di differenziazione dei prodotti, flessibilità produttiva) ed il suo potere di mercato (capacità di influenza della domanda, forza del brand, conoscenza del mercato, inserimento nell ambiente locale). Tra le variabili esterne rientrano le condizioni ambientali, le caratteristiche del settore ed il clima competitivo, i comportamenti di acquisto, le richieste dei governi. È difficile generalizzare e proporre modelli normativi (Valdani e Bertoli, 2003, p. 235). Adottando una prospettiva contingency, le decisioni di standardizzazione e adattamento sono situation specific e rappresentano i due estremi di un continuum in cui si collocano le scelte aziendali, la cui efficacia deve essere valutata in base all impatto sulle performance (Quelch e Hoff, 1986; Jain, 1989; Cavusgil e Zou, 1994). Rispetto al trade-off tra standardizzazione e adattamento, il marketing può essere un utile strumento per adattare prodotti standard alle specifiche esigenze locali, agendo prevalentemente sugli attributi intangibili, come è sempre più importante negli attuali scenari competitivi. Le imprese devono quindi decidere se adattare o meno le proprie politiche di marketing alle specificità del mercato in cui vanno ad operare, ferma restando la coerenza all interno del marketing mix. La letteratura è piuttosto ricca di contributi che riguardano la differenziazione dell offerta nei diversi mercati geografici 2 (Szymansky et al., 1993; Zou e Cavusgil, 2002; Ryans et al., 2003; Theodosiu e Leonidou, 2003), distinguendo tra le imprese che standardizzano 2 La differenziazione geografica dell offerta - insieme con lo scope geografico, ossia il numero di aree del mercato mondiale in cui l impresa opera - è considerata dalla letteratura una dimensione esplicativa delle scelte strategiche a livello di business per competere sui mercati internazionali (Carpano et al., 1994).

4 122 LE STRATEGIE INTERNAZIONALI DELLE MEDIE IMPRESE i propri programmi di marketing rispetto a quelle che li adattano ai mercati esteri, impiegando armi competitive differenziate. Le medie imprese da alcuni anni ricevono attenzione come autonoma categoria rispetto alle piccole ed alle grandi (Tunisini e Dalli, 2007) per la rilevanza che hanno acquisito nel sistema industriale italiano (Mediobanca e Unioncamere, 2009; Confindustria, 2010). Per la loro vitalità e per l entità delle prestazioni conseguite esse sono ritenute il pilastro del sistema produttivo italiano su cui fare leva anche per il rilancio della nostra industria (Alzona, 2007; Iacobucci e Spigarelli, 2007; Varaldo et al., 2009). Inoltre, è stata dimostrata la maggiore propensione all internazionalizzazione delle medie imprese rispetto alle grandi ed alle piccole (Mariotti e Mutinelli, 2009). Questa categoria di imprese è l alfiere del Made in Italy sui mercati mondiali e l attenzione degli studiosi si pone sulla ricerca dei principali fattori competitivi. Particolare attenzione merita per le medie imprese il rapporto sinergico tra internazionalizzazione e focalizzazione (Mattiacci, 2008; Resciniti e Tunisini, 2009, Resciniti, 2010). Quest ultima, infatti, è la strategia competitiva tipica delle medie imprese, che possono trovare nella specializzazione la forza per occupare nicchie internazionali e, di converso, nell internazionalizzazione la via per ampliare i propri mercati di sbocco, che risultano - per definizione - limitati in ambito nazionale. Le problematiche di internazionalizzazione sono state affrontate in letteratura con riguardo alla scarsità di risorse finanziarie e manageriali che ne limitano le possibilità di espansione internazionale. Due sono le strade prevalentemente indicate: il perseguimento di una strategia di nicchia, che consente di ottenere risultati positivi in termini di velocità, intensità e ampiezza geografica dell internazionalizzazione, ed il ruolo delle alleanze e dei network internazionali (Zucchella e Palamara, 2007). La tesi di fondo dell articolo è che nei processi di internazionalizzazione delle medie imprese il marketing assume particolare importanza nel trade-off tra standardizzazione e adattamento, in quanto esse non dispongono delle dimensioni e dei volumi produttivi necessari per modificare i prodotti in condizioni economicamente convenienti. Come è noto, infatti, esistono cinque diverse situazioni in merito alla scelta di standardizzare o adattare il prodotto in un mercato estero: il prodotto standardizzato, quando è introdotto sui mercati esteri senza nessuna modifica, là dove consente all impresa vantaggi di costi di ricerca, produzione o marketing; il prodotto con adattamenti di marketing, quando è modificato nei suoi attributi soprattutto intangibili concernenti la marca, l immagine o i servizi integrativi; il prodotto con adattamenti di produzione, quando nel mercato estero è diverso nelle sue caratteristiche fisico-chimiche; il prodotto con adattamenti di produzione e di marketing; il prodotto ad hoc, quando è creato appositamente per un determinato mercato sulla base delle sue specificità. Il marketing può consentire gli adattamenti che il mercato richiede senza perdere i vantaggi della standardizzazione produttiva, sia pure nei limiti di un adeguamento

5 RICCARDO RESCINITI - DONATELLA FORTUNA 123 soft, agendo prevalentemente sugli attributi intangibili, come risulta sempre più importante negli attuali scenari competitivi. Ne deriva che esso può essere di grande importanza per le medie imprese che devono effettuare adeguati investimenti, non solo nella sua componente più propriamente distributiva e di vendita, ma anche in quella più intangibile legata al posizionamento competitivo ed alle politiche di prodotto e comunicazione (branding, packaging, ecc.), nonché al sistema informativo sul mercato. L obiettivo dell articolo è comprendere come si differenzia il sistema d offerta tra il mercato nazionale e quello internazionale, quali eventuali adattamenti vengono realizzati e perché, in modo da evidenziare il ruolo del marketing. Le principali domande di ricerca cui l articolo vuole rispondere possono essere declinate come segue: 1. Quali sono le strategie competitive delle medie imprese? Su quali driver fanno leva le imprese nel mercato domestico ed in quello internazionale? 2. Come varia l offerta nel passaggio dal mercato domestico a quello internazionale? Quali leve sono maggiormente standardizzate e quali adattate ai mercati esteri? Per quali motivi? 3. Come variano le performance internazionali delle imprese (percentuale di esportazione) in relazione alle scelte di standardizzazione e/o adattamento? Il lavoro commenta i risultati di una ricerca empirica condotta su 154 medie imprese campane del Made in Italy, con un campione finale di 50 imprese ed un tasso di risposta del 32,5%, secondo la metodologia descritta nel prossimo paragrafo. I risultati dell indagine sono presentati nei paragrafi 3, 4 e 5, e discussi nel paragrafo 6. Il paragrafo 7 traccia le principali conclusioni ed implicazioni della ricerca. 2. La ricerca empirica: ambito di indagine e metodologia La ricerca empirica si è avvalsa di una metodologia mista quali-quantitativa. In una prima fase, di tipo esplorativo, sono state condotte quattro interviste in profondità ad alcune medie imprese campane scelte in base al possesso dei seguenti requisiti: fatturato 2008 compreso tra 13 e 290 milioni di euro ed in crescita nel triennio precedente, dipendenti compresi tra 50 e 1000, appartenenza ai settori del Made in Italy, autonomia strategica (imprese non partecipate), possesso di competenze di marketing (indicate dalla presenza di una funzione marketing), grado di internazionalizzazione medio-alto (quota di fatturato estero superiore al 30%). L analisi delle interviste in profondità, insieme con le risultanze dell analisi della letteratura, ha consentito l elaborazione di un questionario semi-strutturato, composto da 25 domande prevalentemente a risposta chiusa, che è stato inizialmente testato attraverso interviste personali presso quattro imprese facenti parte della popolazione. Il questionario ha incluso anche domande a risposta aperta per integrare i dati quantitativi con dettagli sulle aree di business in cui si posiziona l impresa.

6 124 LE STRATEGIE INTERNAZIONALI DELLE MEDIE IMPRESE La popolazione di imprese è stata estratta dal database AIDA secondo i criteri di fatturato e numero di addetti già utilizzati per la selezione delle interviste in profondità, secondo il criterio settoriale di appartenenza ai quattro comparti del Made in Italy e, infine, il criterio geografico di appartenenza al territorio campano. Ne è risultata una numerosità pari a 161 imprese che rappresenta l universo delle categorie selezionate nella regione in base ai parametri stabiliti. Da queste, sette imprese sono state escluse dalla popolazione perché in liquidazione o perché, dal primo contatto telefonico, sono risultate non in possesso di alcuni requisiti stabiliti per la selezione delle unità. La popolazione definitiva è risultata composta da 154 imprese. Il questionario è stato inviato per posta elettronica, previo contatto telefonico, agli imprenditori o ai dirigenti aziendali interessati (soprattutto direttori marketing o export manager), ottenendo un campione finale di 50 imprese rispondenti (tasso di risposta 32,5%). Questo è composto prevalentemente da imprese di dimensioni medio-piccole, come dettagliato nel prossimo paragrafo. Nella tabella 1 sono illustrati i costrutti di analisi alla base del lavoro e le variabili che li operazionalizzano. I dati sono stati analizzati ricorrendo sia a tecniche di analisi statistica monovariata (frequenze semplici) e bivariata (analisi delle contingenze), sia ad un esame qualitativo delle singole risposte, necessario per far emergere caratteristiche altrimenti trascurate dall analisi quantitativa aggregata. La numerosità non elevata del campione non consente di produrre risultati statistici generalizzabili, ma di individuare alcune tendenze significative nelle medie imprese appartenenti al Made in Italy, che saranno approfonditi attraverso ulteriori analisi, in modo da incrociare i risultati delle interviste in profondità con quelli della survey, secondo un criterio di triangolazione metodologica 3 che consentirà di ridurre il bias di ricerca ed incrementare l affidabilità dei risultati. Tab. 1: Costrutti e variabili Costrutti Standardizzazione vs adattamento Variabili Il prodotto che offrite sui mercati esteri è diverso da quello offerto in Italia? a) no, il prodotto domestico è collocato all estero senza modifiche b) no, il prodotto è stato ideato fin dall inizio per servire più Paesi c) no, il prodotto è identico ma è stato adattato nel tempo ai mercati esteri d) si, il prodotto è modificato per i mercati esteri La politica di comunicazione è modificata per i mercati esteri? a) si b) no Quali sono le strategie di prezzo sui mercati internazionali? a) prezzo uniforme b) prezzo adattato in funzione del mercato locale c) prezzo adattato in funzione dei costi d) prezzo adattato in funzione degli adattamenti prodotto 3 Un esempio di triangolazione metodologica applicata al tema dell internazionalizzazione è contenuto in Fillis, 2004.

7 RICCARDO RESCINITI - DONATELLA FORTUNA 125 Strategie competitive Driver delle scelte di standardizzazione/adattamento Modalità di attuazione della differenziazione (o adattamento) dell offerta ai mercati esteri Performance internazionali Scope geografico Indichi, per ciascuna area geografica (Italia, UE, Nord-Africa, altri Paesi africani, Nord-America, America Centro-Sud, Medio Oriente, Asia Centrale, Asia Orientale, Oceania), i principali fattori di vantaggio competitivo (prezzo, qualità, personalizzazione dell offerta, unicità del prodotto/brevetti, altri). Qual è la differenza tra cliente italiano ed estero? a) nessuna b) modalità di utilizzo e consumo c) significato simbolico d) altro Qual è la motivazione principale che ha spinto l impresa a modificare il prodotto e/o la comunicazione? a) gusti dei clienti esteri b) normativa estera c) altro Quali sono le variazioni dell offerta lievi oppure rilevanti attuate per i mercati esteri? a) caratteristiche materiali b) aggiunta/riduzione di linee di prodotto c) servizi accessori d) marca e) packaging Quali elementi della comunicazione vengono modificati per il mercato estero? a) messaggio pubblicitario b) media c) promozioni di vendita d) pubbliche relazioni Percentuale di fatturato all estero Indichi in quali aree geografiche vende i suoi prodotti: Italia, UE, ecc.) 3. Presenza e strategie di entrata nei mercati esteri La tabella 2 presenta un profilo sintetico delle imprese del campione. Il 48% delle imprese dichiara di operare esclusivamente nei mercati consumer, il 24% soltanto nei mercati business, la restante parte in entrambi. In media il campione presenta una percentuale di fatturato estero pari a circa il 35% di quello totale, valore in linea con le ultime ricerche condotte da Mediobanca e Unioncamere sul totale delle medie imprese italiane. Il 26% ha una quota di export inferiore al 30%, il 62% ha una quota maggiore (il 28% del campione maggiore di 50). Il 12% delle imprese non è internazionalizzato, in quanto realizza l intero fatturato in Italia. Con riferimento alle aree geografiche in cui le imprese sono presenti, l 84% vende sia nei Paesi dell Unione Europea che in altre aree del mondo, mentre solo il 4% opera esclusivamente all interno dell UE. Tuttavia, se si considera anche il peso

8 126 LE STRATEGIE INTERNAZIONALI DELLE MEDIE IMPRESE percentuale delle esportazioni sul totale del fatturato, le imprese che esportano oltre i confini dell UE più del 10% del fatturato scende dall 84% al 54%. Tab. 2: Un profilo delle imprese del campione Variabili Fatturato (in milioni di euro) Dipendenti (numero di dipendenti a tempo pieno) Tipologia di prodotto Incidenza del fatturato estero Numero di dipendenti all estero Fatturato medio per area geografica Parametri Frequenza % , , , beni di consumo 48 beni industriali 24 entrambi % 44 21%-50% 28 51%-100% Italia 61 Unione Europea 20 USA 5 Resto del mondo 4 14 Riguardo alle modalità di ingresso sui mercati internazionali, solo il 16% del campione si internazionalizza esclusivamente attraverso IDE e accordi strategici; le modalità di ingresso sui mercati internazionali più utilizzate, invece, sono soprattutto le esportazioni dirette - vendita diretta al cliente finale, esportazioni tramite agente/distributore ed esportazioni tramite sedi estere - (84% delle imprese). Il 32% del campione utilizza più di una modalità d ingresso sui mercati esteri, mentre la maggior parte adotta un comportamento omogeneo a prescindere dalle specificità dei mercati esteri presidiati. Tuttavia, solo il 21% associa gli IDE alle altre strategie di entrata. 4. Le strategie competitive Le imprese rispondenti si caratterizzano per la specializzazione produttiva ed il prodotto rappresenta l elemento centrale della strategia competitiva. In linea con le 4 Con l espressione resto del mondo ci si riferisce alle seguenti aree geografiche: Paesi extra-ue, Africa, America centro-meridionale, Medio Oriente, Asia, Oceania e altri territori.

9 RICCARDO RESCINITI - DONATELLA FORTUNA 127 ricerche esistenti, infatti, la maggioranza delle imprese valorizza la propria offerta sul mercato puntando sui fattori di prodotto piuttosto che di mercato. In particolare, i principali criteri di qualificazione dell offerta sono rappresentati dalle linee di prodotto (32%) e dal livello di qualità (30%). La gran parte delle imprese del campione è focalizzata su uno o pochi business. Il 51% opera in una sola area d affari, mentre il 39% si ripartisce quasi equamente tra le imprese che operano in due e quelle che operano in tre aree d affari. Non arrivano al 10% le imprese che operano in un numero maggiore (figura 1). Fig. 1: Distribuzione delle imprese per numero di aree di business La ripartizione del fatturato tra le diverse aree di business ribadisce l importanza delle strategie di focalizzazione: considerando le imprese che operano in almeno due aree d affari, nella maggior parte dei casi la quota maggiore delle vendite è generata dal business principale, in quanto il 45% attribuisce ad esso una quota di fatturato superiore al 75% (figura 2). Fig. 2: Distribuzione delle imprese in base al fatturato del business principale > < 50

10 128 LE STRATEGIE INTERNAZIONALI DELLE MEDIE IMPRESE Inoltre, se si analizzano i questionari da un punto di vista qualitativo, emerge la diffusione di strategie di pluri-focalizzazione, ossia nei casi in cui le imprese operano in più business, questi ultimi sono tra loro correlati (Resciniti, 2009) (tabella 3). Tab. 3: Alcuni esempi di business correlati in cui operano le imprese del campione Comparto del Made in Italy arredo-casa alimentare abbigliamento-moda automazione-meccanicaplastica Aree di business dell impresa Soluzioni di interni per i settori aeronautico, ferroviario, navale. Vino, olii, grappe. Prodotti da forno surgelati, sia dolci che salati. Liquori dolci e dolci da ricorrenza. Calzature e accessory. Abbigliamento maschile, licensing (bambini e calzature), lifestyle business (cafè). Intimo, pigiameria, beauty, moda mare, abbigliamento e accessori. Protezioni per metalli e laminati plastici; nastri adesivi per applicazioni industriali. Barriere metalliche di sicurezza; barriere metalliche fonoassorbenti; segnaletica stradale. Attrezzature da cantiere, produzione palchi e tribune. Barriere sicurezza stradali; prodotti complementari (protezioni viadotti, ecc.); elementi strutturali in lamiera ondulata. Contenitori plastici per i settori ecologico, industriale, agricolo. Film estensibile per pallettizzazione; film termoretraibili. Imballaggi flessibili per alimenti e non; applicazioni per cartotecniche per contatto alimentare. Nell ambito delle strategie di focalizzazione, prevalgono quelle fondate sulla differenziazione, in quanto la gran parte delle imprese del campione mira a proporre soluzioni ad elevato valore aggiunto, specifiche e difficilmente sostituibili (66%). Per la maggior parte delle imprese l offerta è differente da quella dei concorrenti, anche se si registrano profili di differenziazione variegati: il 32% si differenzia sia per le caratteristiche tecnico-funzionali che per gli aspetti immateriali del prodotto; la restante parte, invece, si differenzia soltanto attraverso gli aspetti immateriali; in particolare, il 24% punta su design, immagine di marca e valore simbolico del prodotto, mentre il 10% sui servizi accessori (assistenza, manutenzione, ecc.). Infine, per il 34% dei rispondenti l offerta dell impresa è simile a quella dei concorrenti. Riguardo ai fattori di vantaggio competitivo all estero, quasi mai il prezzo, da solo, rappresenta una variabile su cui puntare, se non associato al vantaggio di differenziazione. Sia in Italia che all estero, il 48% unisce alla competizione di

11 RICCARDO RESCINITI - DONATELLA FORTUNA 129 prezzo i vantaggi derivanti dalla differenziazione dell offerta (qualità e prestazioni, personalizzazione, unicità del prodotto, brevetto), mentre il 46% punta solo sui fattori di differenziazione dell offerta. Nella metà dei casi, quindi, il contenimento dei costi è complementare alle scelte di differenziazione. La leadership di costo, infatti, è un opzione strategica difficilmente perseguibile nei mercati internazionali, date le dimensioni non elevate delle imprese del campione, che appartengono perlopiù alla fascia dimensionale inferiore della media impresa (fatturato compreso tra 13 e 49 milioni di euro). Incrociando i dati sui fattori di vantaggio competitivo nei diversi Paesi (ossia le risposte delle imprese che puntano sui fattori di prezzo con quelle delle imprese che puntano sui fattori di differenziazione, nei diversi Paesi), è interessante notare come, tendenzialmente, i fattori di vantaggio competitivo messi in campo in Italia vengono conservati all estero. Solo un impresa in Italia punta sul prezzo e all estero sulla differenziazione. Poco più dell 11% del campione in Italia compete attraverso la differenziazione, ma associa a questa la leva competitiva del prezzo quando la competizione si sposta a livello internazionale. Il risultato non sorprende, ma è in linea con la scelta di offrire un prodotto senza rilevanti modifiche per il mercato internazionale, come sarà descritto nel paragrafo seguente. 5. Le scelte di standardizzazione e di adattamento dell offerta Con riferimento alle strategie competitive descritte, in questo paragrafo si esamina se e in che maniera l offerta è adattata ai mercati esteri di destinazione e quale relazione esiste tra scelte di adattamento/standardizzazione e capacità di esportazione. 5.1 Prodotto e comunicazione Quasi l 80% delle imprese colloca all estero un prodotto identico a quello destinato al mercato nazionale. In particolare, ciò avviene o perché esso è nato per il mercato domestico e poi venduto all estero senza modifiche (41%), o perché è stato ideato fin dalla nascita per servire più Paesi (38%), oppure, in misura minore, perché è il risultato di modifiche nel tempo fatte per adeguarlo ai mercati esteri (20%). Nel passaggio dal mercato nazionale ai mercati esteri, quindi, solo un quarto delle imprese internazionalizzate adatta il prodotto, soprattutto per soddisfare gusti diversi dei clienti e per adeguarsi alla normativa differente. La figura 3 riassume le scelte relative alla standardizzazione e all adattamento del prodotto, illustrando come si distribuiscono le imprese del campione in base alle differenti politiche internazionali di prodotto.

12 130 LE STRATEGIE INTERNAZIONALI DELLE MEDIE IMPRESE Fig. 3: La politiche internazionali di prodotto Politiche internazionali di prodotto Standardizzazione (76%) Adattamento (24%) Prodotto ideato per mercato nazionale (41%) Prodotto globale fin dall origine (38%) Prodotto divenuto globale nel tempo (20%) Per soddisfare gusti clienti esteri (40%) Per adattarsi alla normativa differente (50%) Per creare uno specifico brand (10%) Per soddisfare gusti clienti esteri (60%) Per adattarsi alla normativa differente (40%) Analizzando più nel dettaglio le politiche di adattamento dell offerta, queste riguardano sia gli attributi tangibili che quelli intangibili: le modifiche più frequenti investono le caratteristiche materiali del prodotto (21%), seguite dai servizi accessori (19%) e dal packaging (19%). Tuttavia, analizzando solo le variazioni considerate rilevanti, il packaging è la variabile più frequentemente modificata per adattarsi ai mercati esteri (39%), seguita dalla marca (22%) 5. Sono quindi le componenti comunicative dell offerta che subiscono modifiche sostanziali. Per quanto riguarda la politica di comunicazione, solo il 20% la adatta ai mercati esteri, soprattutto perché cambiano le caratteristiche dei clienti (87%), ma anche come conseguenza delle variazioni apportate al prodotto o al brand (13%). Ne risulta quindi che, tra le imprese che adattano le loro politiche di marketing (escluso il prezzo) sui mercati internazionali, la maggior parte interviene sulla politica di prodotto, a conferma della centralità che questo assume nella ricerca di un vantaggio competitivo internazionale. 5 Occorre precisare che la relativa domanda del questionario ( Indicare quali sono le variazioni lievi oppure rilevanti attuate per i mercati esteri ) consente di indicare fino a tre alternative, corrispondenti alle diverse tipologie di variazioni che possono riguardare il prodotto offerto sui mercati esteri rispetto a quello venduto in Italia. Per tale motivo la percentuale indicata nel testo non rappresenta la percentuale di imprese, ma la frequenza secondo cui quella data variazione dell offerta è stata citata dalle imprese rispondenti.

13 RICCARDO RESCINITI - DONATELLA FORTUNA 131 Gli elementi della comunicazione più frequentemente modificati riguardano i media attraverso cui veicolare il messaggio pubblicitario (40%) ed il contenuto del massaggio stesso (27%) 6. Dalla nostra ricerca emerge quindi che le medie imprese campane del Made in Italy tendono prevalentemente a standardizzare le politiche di prodotto e di comunicazione. Inoltre, anche nei casi di adattamento del prodotto ai mercati internazionali, le modifiche rilevanti sono soprattutto marketing intensive più che manufacturing intensive. È evidente quindi l importanza del marketing per adattare il sistema d offerta alle specifiche esigenze locali, rispetto a variazioni più propriamente produttive. Si riscontra inoltre una tendenza delle imprese che non modificano il prodotto per operare sui mercati esteri a non modificare neanche la comunicazione (tabella 4): il 93% delle imprese che offre un prodotto ideato per il mercato nazionale e successivamente trasferito all estero dichiara di non modificare neanche la comunicazione; lo stesso avviene per il 92% delle imprese che offre un prodotto globale fin dalle sue origini. Al contrario, come è facile immaginare, si nota una tendenza delle imprese che modificano o hanno modificato il proprio prodotto a cambiare anche la politica di comunicazione. Tab. 4: Standardizzazione/adattamento della comunicazione in relazione alle scelte di standardizzazione o adattamento del prodotto Standardizzazione/adattamento del prodotto Standardizzazione/adattamento della comunicazione Comunicazione Comunicazione adattata ai standard rispetto ai Totale mercati esteri mercati esteri 7% 93% 100% Prodotto ideato per mercato nazionale e venduto all estero senza modifiche Prodotto ideato fin dalla nascita per 8% 92% 100% servire più Paesi Prodotto standard, ma modificato nel 43% 57% 100% tempo Prodotto adattato 36% 64% 100% Totale 20% 80% 100% La maggioranza delle imprese (63%) non percepisce differenze sostanziali tra i clienti italiani e quelli esteri; in ogni caso, comunque, tale percezione non sembra influenzare le politiche di standardizzazione o di adattamento dell offerta. 6 Anche in questo caso il questionario dava la possibilità di indicare fino a due alternative di risposta, per cui le percentuali indicano la frequenza secondo cui le diverse variabili della comunicazione sono state citate dalle imprese rispondenti.

14 132 LE STRATEGIE INTERNAZIONALI DELLE MEDIE IMPRESE Infatti, se consideriamo coloro che dichiarano di modificare il prodotto per adattarsi ai mercati esteri, la loro percentuale non subisce variazioni di rilievo in base alle differenze percepite tra le caratteristiche della domanda nazionale e quella estera. Si nota solo una tendenza debole a tener conto del significato simbolico che il cliente estero attribuisce al prodotto. Non sembra quindi esserci relazione tra le differenze percepite tra la domanda italiana e quella estera, da un lato, e la decisione di standardizzare o adattare il prodotto alle circostanze dei mercati esteri. Molte imprese lo adattano per adeguarsi alle normative vigenti all estero e non soltanto per soddisfare più adeguatamente la domanda; inoltre, esse potrebbero attribuire maggiori vantaggi alla standardizzazione del prodotto/brand, trascurando le eventuali specificità della domanda locale rispetto a quella nazionale (tabella 5). Da un analisi qualitativa dei questionari, ad esempio, è emerso il caso di un impresa del campione che opera nel settore edilizio, producendo attrezzature da cantiere, palchi e tribune, la quale dichiara di adattare la politica di prodotto per creare un brand specificamente dedicato al mercato internazionale, in modo da accrescere la sua riconoscibilità all estero. Tab. 5: Standardizzazione/adattamento dell offerta in base alle differenze percepite tra cliente italiano ed estero Differenze tra cliente italiano ed estero Nessuna differenza Cambiano le modalità di consumo Prodotto ideato per mercato nazionale e venduto all estero senza modifiche Standardizzazione/adattamento del prodotto Prodotto ideato fin dalla nascita per servire più Paesi Prodotto standard, ma modificato nel tempo Prodotto adattato Totale 31% 31% 14% 24% 100% 50% 20% 10% 20% 100% Cambia il 0% 33% 33% 33% 100% significato simbolico attribuito Totale 31% 29% 16% 24% 100% 5.2 Prezzo Per la politica di prezzo, invece, i risultati si ribaltano, perché quasi il 70% la modifica quando va all estero (soprattutto per adattarsi alle esigenze del mercato locale, ma anche in funzione dei costi da sostenere all estero). Tra le imprese che non modificano il prezzo per operare sui mercati internazionali, la percentuale maggiore mostra una tendenza alla standardizzazione del prodotto (in particolare, a vendere all estero senza modifiche un prodotto ideato

15 RICCARDO RESCINITI - DONATELLA FORTUNA 133 per il mercato nazionale) e della comunicazione. Al contrario, tra le imprese che modificano il prezzo, si riscontra una tendenza ad adattare il prodotto e la comunicazione per adeguarsi ai mercati esteri (tabelle 6 e 7). Le decisioni di standardizzare o adattare il prodotto e la comunicazione, quindi, sembrano influenzare nello stesso senso la politica di prezzo. Tab. 6: Standardizzazione/adattamento del prezzo in base alle scelte di standardizzazione/adattamento del prodotto Standardizzazione/adattamento del prodotto Prodotto ideato per mercato nazionale e venduto all estero senza modifiche Standardizzazione/adattamento del prezzo Prezzo Prezzo Totale standard adattato 57% 43% 100% Prodotto ideato fin dalla nascita per servire più Paesi 31% 69% 100% Prodotto standard, ma modificato nel tempo 29% 71% 100% Prodotto adattato 9% 91% 100% Totale 33% 67% 100% Tab. 7: Standardizzazione/adattamento del prezzo in base alle scelte di standardizzazione/adattamento della comunicazione Standardizzazione/adattamento della comunicazione Standardizzazione/adattamento del prezzo Prezzo Prezzo Totale standard adattato Comunicazione adattata ai mercati esteri 11% 89% 100% Comunicazione standard rispetto ai mercati esteri 39% 61% 100% Totale 33% 67% 100% 5.3 Standardizzazione vs. adattamento e performance internazionali Incrociando i dati sulle scelte di standardizzazione/adattamento del prodotto con quelli relativi alla quota di fatturato estero delle imprese (tabella 8), alla classe di export maggiore (fatturato con l estero maggiore del 50%) appartengono, in primo luogo, le imprese che non modificano il prodotto in quanto lo hanno progettato fin dall inizio per il mercato internazionale, in secondo luogo, le imprese che oggi realizzano un prodotto globale che ha subito adattamenti nel tempo per adeguarsi ai mercati esteri. Ad una strategia globale sembra quindi corrispondere un livello di export maggiore.

16 134 LE STRATEGIE INTERNAZIONALI DELLE MEDIE IMPRESE Tab. 8: Percentuale di export in base alle strategie di standardizzazione/adattamento del prodotto Classi di fatturato estero (% sul fatturato totale) Standardizzazione/adattamento del prodotto Totale Prodotto ideato per mercato nazionale e venduto 50% 36% 14% 100% all estero senza modifiche Prodotto ideato fin dalla nascita per servire più 15% 31% 54% 100% Paesi Prodotto standard, ma modificato nel tempo 29% 29% 43% 100% Prodotto adattato 40% 40% 20% 100% Totale 34% 34% 32% 100% Le migliori performance internazionali, quindi, non si ottengono quando si cerca di collocare all estero senza modifiche il prodotto ideato per il mercato domestico, ma si associano ad una strategia di standardizzazione di prodotto, sia nel senso che il prodotto nasce come universale, perchè concepito fin dall inizio per servire più Paesi, sia quando lo diventa nel tempo, subendo modifiche che lo rendono adatto al mercato internazionale. Si tratta quindi di imprese che hanno gestito il rapporto con i mercati esteri affrontando le scelte prodotto/mercato fin dall inizio, ovvero nel tempo, con l aumentare della conoscenza del mercato estero. Per quanto riguarda, invece, la politica di comunicazione, la percentuale di imprese che si collocano nella fascia di fatturato maggiore non subisce variazioni di rilievo al variare delle scelte di standardizzazione o adattamento (tabella 9) 7. Tab. 9: Percentuale di export in base alle strategie di standardizzazione/adattamento della comunicazione Classi di fatturato estero (% sul fatturato totale) Standardizzazione/adattamento della comunicazione Totale Adattamento della comunicazione 25% 50% 25% 100% Standardizzazione della comunicazione 36% 31% 33% 100% Totale 34% 34% 32% 100% 7 Come si può notare dalla tabella 9 confrontando le percentuali di riga ed i corrispondenti marginali di colonna, il 33% delle imprese che standardizzano la comunicazione si colloca nella fascia di fatturato , contro il 32% dell intero campione. Per tale motivo, trattandosi di una differenza di appena 1 punto percentuale, non si può affermare che esiste una tendenza delle imprese che standardizzano la comunicazione a realizzare un export elevato.

17 RICCARDO RESCINITI - DONATELLA FORTUNA 135 Lo stesso avviene per la politica di prezzo (tabella 10). Tab. 10: Percentuale di export in base alle strategie di standardizzazione/adattamento del prezzo Classi di fatturato estero (% sul fatturato totale) Standardizzazione/adattamento del prezzo Totale Prezzo standard 40% 33% 27% 100% Prezzo adattato 31% 34% 34% 100% Totale 34% 34% 32% 100% 6. Discussione dei risultati In questo paragrafo si cercherà di fornire una risposta alle domande di ricerca elencate nel paragrafo 1. Rispondendo alla domanda 1, i fattori di vantaggio competitivo rimangono sostanzialmente invariati nel passaggio dal mercato nazionale a quello estero. Sia in Italia che all estero, quasi tutte le imprese esaminate adottano una strategia di differenziazione dell offerta basata sui fattori di qualità, prestazioni, personalizzazione e unicità. La metà di queste associa alla differenziazione una politica di contenimento dei costi. La strategia che sembra emergere è quella di focalizzarsi su una ristretta area di business e successivamente espandere i confini geografici del mercato - anche perchè tutte le imprese del campione operano in mercati maturi - oppure di sviluppare un offerta globale fin dalle origini. In genere le imprese di minori dimensioni sono più abili rispetto alle grandi nell individuare e servire nicchie simili in altri Paesi, sul presupposto che il successo raggiunto all interno della nicchia domestica possa essere replicato in molti altri Paesi (Hezar et al., 2006). A conferma di ciò, la maggior parte delle imprese del campione considera omogenei i bisogni dei clienti italiani e di quelli esteri. I risultati della nostra ricerca sono in linea con quanto affermato in precedenti studi, secondo cui le principali opzioni di crescita internazionale delle imprese di non grandi dimensioni consistono nell internazionalizzarsi nei mercati più prossimi dal punto di vista geografico e culturale, oppure nel servire nicchie di mercato globali, perché in entrambi i casi i mercati target sono più facili da comprendere e raggiungere, in quanto sono simili o rappresentano un segmento omogeneo a livello globale (Majocchi e Zucchella, 2003). Con riferimento alla domanda 2, la maggior parte delle imprese indagate non modifica il proprio prodotto tra mercato domestico e mercato estero; quando ciò avviene, però, sono proprio gli aspetti intangibili e comunicativi che subiscono variazioni (marca e packaging, in primis). In questi casi, per lo più, variano anche le politiche di comunicazione, che altrimenti sono standard tra Italia ed estero.

18 136 LE STRATEGIE INTERNAZIONALI DELLE MEDIE IMPRESE È quindi evidente l importanza del marketing nell adattamento del sistema d offerta alle esigenze locali, rispetto agli adattamenti di carattere produttivo. In letteratura la standardizzazione si ricollega soprattutto ai vantaggi di costo tipici delle grandi corporation. Nelle medie imprese, invece, essa potrebbe collegarsi alla volontà di servire segmenti o nicchie di mercato transnazionali, che esprimono una domanda differenziata, attraverso un offerta focalizzata. In altri casi, la mancanza di adattamento del prodotto potrebbe essere dovuta alla scarsa esperienza internazionale delle imprese (si veda Cavusgil et al., 1993). Al riguardo, infatti, si nota che anche là dove le imprese percepiscono delle differenze tra clienti italiani ed esteri, non sempre adattano di conseguenza la propria offerta. Al contrario la maggioranza delle medie imprese adatta le politiche di pricing ai diversi mercati. Tuttavia, non sempre tale scelta è dettata dalla volontà di soddisfare le esigenze del mercato locale: la metà di queste lo fa a causa dei costi maggiori da sostenere per l internazionalizzazione. Esiste inoltre una relazione positiva tra le politiche internazionali di marketing, con riferimento alla standardizzazione e all adattamento delle diverse leve. Si rileva infatti una tendenza delle imprese che standardizzano il prodotto a standardizzare anche la comunicazione, e, al contrario, una tendenza ad adattare la comunicazione da parte delle imprese che adattano il prodotto. Inoltre, sia le decisioni di standardizzazione o adattamento del prodotto che quelle di standardizzazione o adattamento della comunicazione influenzano nella stessa direzione la politica di prezzo. Riguardo alla domanda 3, relativa alla relazione con le performance internazionali (misurate, nella nostra ricerca, dall export sul fatturato totale), i migliori risultati si associano ad una strategia globale, ossia alla commercializzazione di un sistema d offerta ideato fin dalle sue origini per il mercato internazionale, oppure che ha subito adattamenti incrementali nel tempo, poi assimilati-inglobati nell offerta attuale, per soddisfare la domanda estera. Le imprese che offrono un prodotto progettato come globale, o che è divenuto tale nel corso degli anni, sono infatti quelle che hanno maturato una maggiore esperienza internazionale, o perché hanno affrontato il rapporto con i mercati esteri fin dalla fase di progettazione dell offerta, o perché hanno modificato negli anni le scelte prodotto/mercato, per giungere ad un prodotto globale. 7. Conclusioni e implicazioni manageriali Focalizzazione, differenziazione e internazionalizzazione sono i pilastri delle strategie vincenti delle medie imprese, e questo articolo conferma in maniera quanto affermano report e studiosi. Tuttavia, esso ha cercato di andare oltre, indagando come questo trinomio di successo si declini nel passaggio dal mercato domestico a quello internazionale, nella scelta tra standardizzazione e adattamento delle variabili relative al prodotto, alla comunicazione ed al prezzo.

19 RICCARDO RESCINITI - DONATELLA FORTUNA 137 Dalla ricerca sono emerse due tendenze prevalenti nelle imprese del nostro campione. La prima consiste in una graduale crescita internazionale, secondo un percorso di internazionalizzazione che vede l offerta affermarsi sul mercato nazionale e, successivamente, aumentare le dimensioni del target espandendosi geograficamente, prevalentemente senza adattamenti. La seconda si sostanzia nell offerta di un prodotto unico, concepito sin dalla nascita per servire più Paesi. In entrambi i casi, le imprese del campione tendono a focalizzarsi su una ristretta area di competenza o di prodotto. La nostra ricerca conferma quindi che le medie imprese prediligono strategie di focalizzazione e di differenziazione. Essa dimostra, inoltre, come prevalgano logiche di standardizzazione dei prodotti, ma anche come, rispetto a queste, il marketing assolva un importante funzione di adattamento sostenibile, attraverso adeguamenti di talune componenti intangibili, anche in misura rilevante. Emerge dunque un modello di adattamento dell offerta marketing intensive più che manufacturing intensive, che si realizza soprattutto fuori dalla fabbrica. Una prima implicazione manageriale concerne quindi le potenzialità del marketing come efficace strumento di adattamento sostenibile, soprattutto per le imprese che non possiedono dimensioni tali da poter realizzare adeguati aggiustamenti all interno del processo produttivo a costi sostenibili. Tuttavia, tali potenzialità non sono adeguatamente sfruttate, là dove si nota che a fronte del riconoscimento di differenze nella domanda le imprese non sempre intervengono sul sistema d offerta né in termini produttivi, né di marketing. Le medie imprese, quindi, devono potenziare significativamente la capacità di ricezione delle esigenze del mercato e di adattamento dell offerta. Una seconda implicazione riguarda i risultati relativi alle relazioni con le performance internazionali: un livello elevato di export si osserva in corrispondenza di un offerta standardizzata (fin dalle origini, o divenuta tale nel tempo come conseguenza di una maggiore esperienza dei mercati internazionali). La standardizzazione, però, non è una scelta figlia della forza del brand (come è noto, infatti, le multinazionali sono avvantaggiate nel praticare posizionamenti globali ), ma della difficoltà operativa a modificare l offerta sia nei suoi attributi tangibili che intangibili. Tale risultato, connesso al fatto che le stesse imprese ravvisano differenze nei diversi mercati, evidenzia quindi un approccio ancora immaturo e incompleto nelle politiche di marketing nel passaggio dal mercato domestico a quello internazionale, sia nella ricezione delle esigenze, sia nella proposta dell offerta. Ai fini della ricerca futura, pertanto, è opportuno approfondire alcuni aspetti, quali: le differenze tra le imprese che oggi adattano le politiche di marketing e quelle che lo hanno fatto in passato per giungere ad un offerta unica per tutti i mercati e, in generale, le differenze esistenti tra le imprese che implementano differenti strategie di standardizzazione e adattamento; le ragioni sottese alle suddette scelte strategiche; il ruolo del marketing non soltanto nelle strategie di adattamento, ma anche in quelle di standardizzazione dell offerta.

20 138 LE STRATEGIE INTERNAZIONALI DELLE MEDIE IMPRESE Bibliografia ALZONA G., Le medie imprese: nuovi spunti di riflessione, L Industria, n. 4, 2007, pp CENTRO STUDI CONFINDUSTRIA, Nuovi produttori, mercati e filiere globali. Le imprese italiane cambiano assetto, CARPANO C., CHRISMAN J.J., ROTH K., International Strategy and Environment: An Assessment of the Performance Relationship, Journal of International Business Studies, vol. 25, n. 3, 1994, pp CAVUSGIL S.T., ZOU S., NAIDU G.M., Product and promotion adaptation in export ventures: an empirical investigation, Journal of International Business Studies, vol. 24, n. 3, 1993, pp CAVUSGIL S.T., ZOU S., Marketing strategy-performance relationship: an investigation of the empirical link in export market ventures, The Journal of Marketing, n. 58, January, 1994, pp DALGIC T., (a cura di), Handbook of niche marketing. Principles and practice, Haworth Press, FILLIS I., The Internationalizing Smaller Craft Firm: Insights from the Marketing/Entrepreneurship Interface, International Small Business Journal, vol. 22, n. 1, 2004, pp HEZAR I., DALGIC T., PHELAN S., KNIGHT G., Principles of Global Niche Marketing Strategies: An Early Conceptual Framework, in Dalgic T., (a cura di), Handbook of niche marketing. Principles and practice, Haworth Press, 2006, pp IACOBUCCI D., SPIGARELLI F., I processi di internazionalizzazione delle medie imprese italiane, L Industria, n. 4, 2007, pp JAIN S.C., Standardization of international marketing strategy: some research hypotheses, Journal of Marketing, n. 53, 1989, pp LEVITT T., The globalization of markets, Harvard Business Review, n. 6, 1983, pp MAJOCCHI A., ZUCCHELLA A., Internationalization and Performance. Findings from a Set of Italian SMEs, International Small Business Journal, vol. 21, n. 3, 2003, pp MARIOTTI S., MUTINELLI M., L evoluzione delle imprese multinazionali italiane e il ruolo del quarto capitalismo, Economia e politica industriale, vol. 1, 2009, pp MATTIACCI A., Nicchia e competitività, Carocci, Roma, MEDIOBANCA, UNIONCAMERE, Le medie imprese industriali italiane, QUELCH J.A., HOFF E.J., Customizing global marketing, Harvard Business Review. N. 64, 1986, pp RESCINITI R., La competitività, in Varaldo R., Dalli D., Resciniti R., Tunisini A., (a cura di), Un tesoro emergente: le medie imprese italiane dell era globale, Franco Angeli, Milano, RESCINITI R., TUNISINI A., Internazionalizzazione, in Varaldo R., Dalli D., Resciniti R., Tunisini A., (a cura di), Un tesoro emergente: le medie imprese italiane dell era globale. Franco Angeli, Milano, RESCINITI R., Modelli di internazionalizzazione delle medie imprese industriali, in Nifo A. (a cura di), L internazionalizzazione delle piccole e medie imprese: aspetti economici e giuridici, Edizioni Scientifiche Italiane, Napoli, 2010.

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