Il Budget del personale: budget operativo nel processo di budgeting aziendale. A cura di Laura Coggiola

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1 Il Budget del personale: budget operativo nel processo di budgeting aziendale A cura di Laura Coggiola

2 IL COSTO DEL PERSONALE A BILANCIO PROGRAMMA KPI DEL PERSONALE TRA I VALORI DEL BILANCIO LE INFORMAZIONI ECONOMICS E NON ECONOMICS RELATIVE AL PERSONALE I COSTI RELATIVI ALLA GESTIONE DEL PERSONALE L IMPORTANZA DEL VALORE DEL CAPITALE UMANO NELLA CREAZIONE DI VALORE PER L AZIENDA IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA ED OPERATIVA E IL BUDGET AZIENDALE IL BUDGET DEL PERSONALE COME STRUMENTO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DIREZIONALE IL PROCESSO DI COSTRUZIONE DEL BUDGET DEL PERSONALE IL SISTEMA DELLE "PERFORMANCE MEASUREMENT" NEL BUDGET DEL PERSONALE

3 Il costo del personale a bilancio

4 Stato patrimoniale A) CREDITI VERSO SOCI PER VERSAMENTI ANCORA DOVUTI A) PATRIMONIO NETTO B) IMMOBILIZZAZIONI I Immobilizzazioni immateriali II Immobilizzazioni materiali III Immobilizzazioni finanziarie C) ATTIVO CIRCOLANTE I Rimanenze II Crediti III Attività finanziarie IV Disponibilità liquide B) FONDI PER RISCHI E ONERI C) TFR D) DEBITI D) RATEI E RISCONTI ATTIVI E) RATEI E RISCONTI PASSIVI

5 Stato patrimoniale al netto dei fondi di ammortamento IMMOBILI IMPIANTI e MACCHINARI ATTEZZATURE MOBILI E MACCHINE UFFICIO MARCHI e BREVETTI ATTIVO IMMOBILIZZATO CAPITALE SOCIALE RISERVE UTILI /PERDITE Patrimonio netto MAGAZZINO CREDITI VS/CLIENTI CASSA/BANCA al netto del fondo svalutazione crediti ATTIVO CIRCOLANTE TFR DEBITI VS/FORNITORI DEBITI VS/BANCA DEBITI VS/ ERARIO. Debiti

6 Conto Economico A) VALORE DELLA PRODUZIONE B) COSTI DELLA PRODUZIONE Differenza tra valori e costi della produzione (A-B) C) PROVENTI E ONERI FINANZIARI D) RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA FINANZIARIE E) PROVENTI E ONERI STRAORDINARI Risultato prima delle imposte (A-B +/- C +/-D +/-E) - IMPOSTE SUL REDDITO Risultato netto dell esercizio

7 Conto Economico RICAVI COSTI (classificati per natura) GESTIONE FINANZIARIA Interessi attivi Interessi passivi (oneri finanziari) GESTIONE STRAORDINARIA Sopravvenienze attive Sopravvenienze passive RISULTATO ANTE IMPOSTE Plusvalenze Minusvalenze UTILE D ESERCIZIO PERDITA D ESERCIZIO IMPOSTE IRES IRAP

8 B) Costi della produzione: 9) Per il personale: a) salari e stipendi b) oneri sociali c) trattamento di fine rapporto d) trattamento di quiescenza e) altri costi

9 Conto Economico gestionale a MdC RICAVI COSTO PERSONALE DIRETTO (MOD) - Costo del venduto MARGINE DI CONTRIBUZIONE - Costi di struttura COSTO PERSONALE INDIRETTO (MOI) E FUNZIONALE MARGINE OPERATIVO LORDO (EBITDA) - Quote ammortam, svalutaz REDDITO OPERATIVO (EBIT)

10 RICAVI - consumi - servizi VALORE AGGIUNTO - lavoro MARGINE OPERATIVO LORDO - ammortamento REDDITO OPERATIVO

11 NUOVA RELAZIONE SULLA GESTIONE (allegata al bilancio d esercizio) Tra gli indicatori non finanziari da indicare nella Nuova Relazione sulla gestione, sono obbligatori quelli su ambiente e personale. Relativamente al personale, gli indicatori potrebbero ad esempio riguardare: il tasso di turnover dei dipendenti le ore di assenza per malattia e infortuni le ore impiegate per la formazione..

12 KPI del personale tra i valori del bilancio

13 INDICATORI DI PRODUTTIVITA La produttività analizzata rispetto alla forza-lavoro impiegata INDICI DI PRODUTTIVITA DEL LAVORO Ricavi pro-capite Valore aggiunto pro-capite Costo del lavoro pro-capite Costo del lavoro sui ricavi Altri indici di efficienza su quantità fisiche di forza-lavoro

14 ESEMPI KPI SUL PERSONALE DI UNA BANCA INDICATORI DI PRODUTTIVITA E DI EFFICIENZA Totale dell attivo medio / Dipendenti medi Debiti verso clientela e Titoli in circolazione / Dipendenti medi Crediti verso clientela / Dipendenti medi Raccolta totale per dipendente Impieghi su clientela per dipendente Margine di intermediazione per dipendente Costo medio del personale Totale costi operativi per dipendente Incidenza costi personale su totale costi operativi INDICI DI STRUTTURA OPERATIVA N. Ro Dipendenti N. Ro Sportelli

15 Le informazioni economics e non economics relative al personale

16 FATTURATO REDDITO MARGINI VALORE (PROFITTO) PROCESSI AZIENDALI CLIENTI INNOVAZIONE E COMPETENZE

17 BALANCED SCORECARD Un sistema di indicatori completo e bilanciato (Balanced scorecard) è finalizzato a tradurre la strategia in obiettivi e parametri definiti e misurabili ed a consentire una misurazione chiara ed equilibrata dei risultati raggiunti secondo almeno quattro prospettive di miglioramento PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA PROSPETTIVA DEL CLIENTE PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI PROSPETTIVA DI INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO RISORSE UMANE Ogni prospettiva è monitorata tramite indicatori specifici focalizzati sui fattori critici di successo, che rappresentano gli aspetti maggiormente strategici per il successo dell azienda

18 I costi relativi alla gestione del personale

19 COSTO DEL PERSONALE Occorre distinguere : COSTO DI MOD COSTO DI MOI COSTO DEL PERSONALE FUNZIONALE (impiegati, quadri, dirigenti)

20 CLASSIFICAZIONE DEI COSTI DEL PERSONALE NATURA VARIABILITA Contabilità generale e bilancio OGGETTO DI RIFERIMENTO Contabilità analitica

21 COSTI RISPETTO ALLA VARIABILITA COMPORTAMENTO DEI COSTI RISPETTO ALLE VARIAZIONI DEL VOLUME DI ATTIVITÀ COSTI FISSI COSTI VARIABILI NON VARIANO IN FUNZIONE DELLE VARIAZIONI DEI VOLUMI DI ATTIVITÀ VARIANO IN FUNZIONE DELLE VARIAZIONI DEI VOLUMI DI ATTIVITÀ AZIENDALE

22 COSTI RISPETTO ALL OGGETTO DI RIFERIMENTO ALLOCAZIONE DEI COSTI A SPECIFICI PRODOTTI, REPARTI, FASI DI PROCESSO COSTI DIRETTI COSTI INDIRETTI DIRETTAMENTE RIFERIBILI ALL OGGETTO DI RIFERIMENTO L IMPUTAZIONE ALL OGGETTO DI RIFERIMENTO COMPORTA UNA RIPARTIZIONE

23 COSTI DIRETTI i costi diretti sono quei costi specificamente sostenuti per un determinato prodotto/servizio l'attribuzione avviene attraverso la misurazione effettiva dell'utilizzo del fattore produttivo. costo diretto = quantità di fattore produttivo utilizzato x prezzo unitario del fattore produttivo i costi diretti possono essere riferiti al prodotto/servizio alla commessa

24 COSTI INDIRETTI i costi indiretti sono i costi sostenuti inscindibilmente per più prodotti o più reparti l'imputazione avviene con il ricorso ad un criterio di ripartizione costo indiretto = ammontare globale del costo indiretto x coefficiente ripartizione di DRIVER

25 IL BUDGET DEL PERSONALE deve determinare IL COSTO DELLE RISORSE UMANE

26 COSTO DELLE RISORSE UMANE Costi di mantenimento Costi di acquisizione Costi di sviluppo Costi di separazione Costi accessori

27 COSTI DI MANTENIMENTO componenti di retribuzione fissa e variabile + oneri collegati al rinnovo/adeguamento dei CCNL

28 COSTI DI ACQUISIZIONE costi sostenuti per la ricerca, selezione, assunzione e inserimento delle nuove risorse nell organizzazione

29 COSTI DI SVILUPPO costi legati alla gestione delle politiche di valutazione ed incentivazione + costi legati alla gestione del training (costi relativi ai corsi di formazione, docenze, materiali, ecc.)

30 COSTI DI SEPARAZIONE costi collegati alla gestione della cessazione dei rapporti di lavoro (es. incentivi all uscita, ricollocamento dei lavoratori sul mercato, ecc.)

31 COSTI ACCESSORI costi collegati ai benefits, traffico telefonico, auto aziendali, ecc.

32 IL BUDGET DEL PERSONALE deve determinare IL PIANO DELLE CARRIERE E IL PIANO PER LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE

33 n t PIANO DELLE CARRIERE SVILUPPO DELLE COMPETENZE BUDGET DEL PERSONALE DATI DI INPUT 1) FABBISOGNI ORGANIZZATIVI (posizioni da ricoprire) 2) IDENTIFICAZIONE DEI RUOLI (posizioni esistenti o nuove) 3) CONFRONTO TRA PROFILI IDEALI E PROFILI ESISTENTI (crescita competenze / percorsi di carriera) 4) PIANIFICAZIONE DELLE AZIONI DA INTRAPRENDERE

34 NON E POSSIBILE STANDARDIZZARE REGOLE E PROCEDURE PER LA FORMALIZZAZIONE DEL BUDGET DEL PERSONALE DIPENDE DAI DATI E INFORMAZIONI GENERATE DIPENDE DAL LIVELLO DI DETTAGLIO DECISO PER IL BUDGET software obiettivi

35 IL BUDGET DEL PERSONALE : IN VIA PREVISIONALE Il budget del PERSONALE è lo strumento che fornisce la programmazione sulla base di obiettivi concordati e condivisi - le previsioni del costo del personale e della consistenza numerica dell organico in funzione sia dei dati storici che delle prospettive di sviluppo

36 IL BUDGET DEL PERSONALE : IN VIA CONSUNTIVA Il budget del PERSONALE è lo strumento che fornisce nella fase di controllo periodico -ovvero nella fase di confronto fra quanto pianificato e quanto realmente accaduto - informazioni sull andamento e sulle performance gestionali (efficacia ed efficienza): E quindi uno strumento direzionale indispensabile per il management in quanto è in grado di analizzare, prevedere e correggere con anticipo andamenti non in linea con quanto programmato con gli obiettivi

37 L importanza del valore del capitale umano nella creazione di valore per l azienda

38 VALORE REALE DELL IMPRESA VALORE CONTABILE VALORE INTANGIBILE PATRIMONIO REDDITO VALORE UMANO VALORE RELAZIONALE VALORE ORGANIZZATIVO

39 VALORE INTANGIBILE VALORE UMANO insieme delle conoscenze individuali VALORE ORGANIZZATIVO insieme delle conoscenze organizzative VALORE RELAZIONALE relazioni con l eterno (stakeholders,..) Bilancio degli intangible

40 Come posso migliorare la competitività per la mia azienda? Che cosa richiede oggi il mercato e il mio cliente?

41 Per migliorare la competitività dell azienda occorre insistere sulla valorizzazione continua di tutte le componenti che generano valore per Il mio cliente Il mercato oggi richiede alle aziende un costante e crescente impegno verso lo sviluppo e la continua innovazione dei prodotti / servizi

42 CREARE VALORE NELLA NUOVA ECONOMIA SIGNIFICA VALORIZZARE TUTTO CIÒ CHE È INTANGIBILE: la conoscenza le idee l immaginazione la reputazione la fiducia la cultura la leadership la relazione con i fornitori e i clienti

43 GLI INTANGIBLE SONO VARIABILI CHIAVE DI ENORME IMPORTANZA PER L AZIENDA E PER IL SUO VALORE Sono le determinanti dei FATTORI CRITICI DI SUCCESSO da cui dipende l ottenimento e il mantenimento nel tempo dei vantaggi competitivi senza i quali lo sviluppo dell attività aziendale - e anche la sua continuazione possono risultare estremamente compromessi

44 ESEMPIO INDICATORI MISSION.. CRESCITA / RINNOVAMENTO - n. medio di anni di esperienza professionale 3,5 - fatturato per dipendente 40% - % di dipendenti con laurea 30% EFFICIENZA - N. nuovi progetti per dipendente 90 STABILITA - n. dipendenti interni per categoria n. collaboratori esterni 20 - costo medio azienda per categoria indice di soddisfazione di dipendenti 5 - % dipendenti con quota variabile di stipendio 90% - tasso di turnover dei dipendenti expert 5% - n. anni anzianità dipendenti expert 6 - età media di tutti i dipendenti 40

45 Il processo di pianificazione strategica ed operativa e il budget aziendale

46 L IMPRESA E L AMBIENTE ESTERNO DOMANDA COMPETITOR MERCATO STAKEHOLDERS FORNITORI.. GOVERNO LEGISLAZIONE ECONOMIA BUROCRAZIA AVVENIMENTI INTERNAZIONALI RICERCA SCIENTIFICA QUALITÀ DELLA VITA.

47 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA ED OPERATIVA stabilità IERI. cambiamenti lenti OGGI.

48 Maggiore variabilità del mercato e dello scenario esterno Esigenza di maggiore velocità di risposta al mercato Maggiore competitività ed aggressività dei competitors Maggiori costi e diversa struttura Sempre più breve la vita utile dei beni?

49 GLI OBIETTIVI COME PARAMETRI DEL CONTROLLO OBIETTIVI PIANIFICAZIONE STRATEGICA Se mancano gli obiettivi di lungo periodo e di breve periodo non si è in grado di capire le vere performance della gestione dell impresa Non si sa cosa controllare e con quale priorità

50 LA PIANIFICAZIONE E IL BUDGET PIANIFICAZIONE n ANNI politiche aziendali obiettivi generali d impresa VINCOLI BUDGET G F M A N D MESI obiettivi annuali programmi di azione operativi

51 Cos è il budget? Il budget si configura come un insieme coordinato di decisioni anticipate circa i programmi operativi dell'azienda per il raggiungimento degli obiettivi

52 FOCUS PRIMARIO DEL BUDGET In conformità con quanto stabilito nel piano strategico, la direzione aziendale con il processo di budget decide non solo gli obiettivi economici e finanziari che vuole conseguire nel futuro esercizio, ma soprattutto i programmi operativi di azione, cioè i piani di marketing e commerciali, produttivi, di gestione delle risorse umane, di innovazione e sviluppo

53 FOCUS PRIMARIO DEL BUDGET Con il budget, la direzione aziendale verifica inoltre l'effettiva fattibilità tecnica ed economica-finanziaria dei programmi di azione in modo da assicurarsi le risorse umane, tecnologiche e finanziarie necessarie per dare attuazione agli obiettivi

54 Il budget: le fasi della sua elaborazione e definizione

55 IL BUDGET : UN POSSIBILE CALENDARIO PERIODO TEMPORALE OPERAZIONI SETTEMBRE OTTOBRE Inizio della redazione dei singoli budget operativi sulla base degli obiettivi generali fissati dal piano strategico Verifiche di fattibilità, sia finanziaria che commerciale che tecnico-economica NOVEMBRE DICEMBRE Revisioni (se necessarie dalla fase precedente) Verifica definitiva, discussione Approvazione Redazione definitiva del budget completo, approvazione finale e comunicazione agli interessati

56 AMBIENTE SETTORE CONCORRENTI AZIENDA DALLA STRATEGIA AL BUDGET: LA LOGICA DEL SUO PROCESSO DI COSTRUZIONE ATTUALE POSIZIONAMENTO DELL AZIENDA STRATEGIA OBIETTIVI LINEE GUIDA AZIENDALI PIANO D AZIONE AZIENDALE GESTIONE OPERATIVA POLITICA DEGLI INVESTIM. BUDGET ECONOMICO BUDGET DEGLI INVESTIMENTI BUDGET DI CASSA BUDGET PATRIMONIALE

57 ATTIVITÀ E BUSINESS LA LOGICA DEL BUDGET: LA DIMENSIONE DELLE ATTIVITÀ PROGRAMMAZIONE DELL AZIENDA VENDITA delle Vendite PRODUZIONE ACQUISTI INVESTIMENTO GEST. PERSONALE. della Produzione degli Acquisti degli Investimenti delle Assunzioni Training Sviluppo carriera BUDGET OPERATIVI BUDGET ECONOMICO BUDGET FINANZIARIO BUDGET PATRIMONIALE

58 LO SVILUPPO DEL BUDGET BUDGET COMMERCIALE BUDGET DEGLI INVESTIMENTI BUDGET DEL MAG. PRODOTTI BUDGET DELLA PRODUZIONE BUDGET DEGLI APPROVVIGIONAM. BUDGET DEI SERVIZI BUDGET DEI COSTI DI STRUTTURA BUDGET DEL PERSONALE BUDGET ECONOMICO BUDGET PATRIMONIALE BUDGET FINANZIARIO

59 I BUDGET OPERATIVI OBIETTIVI GENERALI BUDGET COMMERCIALE VOLUMI RICAVI COSTI COMMERCIALI BUDGET INVESTIMENTI BUDGET PRODUZIONE BUDGET ALTRE AREE VOLUMI PRODUZIONE COSTI DI PRODUZIONE APPROVVIGIONAMENTI COSTO DEL LAVORO DIREZIONE GENERALE AMMINISTRAZIONE RICERCA E SVILUPPO GESTIONE DELLE RISORSE UMANE.. BUDGET GLOBALE AZIENDALE

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61 IL BUDGET DEL PERSONALE Fabbisogni del settore commerciale Fabbisogni della produzione Fabbisogni dei settori centrali BUDGET DEL PERSONALE Fabbisogni

62 Budget della produzione Budget commerciale Budget degli acquisti Budget del personale

63 BUDGET COMPLESSIVO dai budget commerciale, di produzione, degli approvvigionamenti, del personale, dei servizi, degli investimenti e dei costi di struttura si giunge alla formulazione dei: BUDGET ECONOMICO formulazione degli obiettivi di risultato economico in termini di costi e ricavi Occorre verificare la fattibilità dei singoli budget proposti e, nel caso la verifica dia esito negativo, richiede la revisione degli obiettivi di attività e risorsa La definizione degli oneri finanziari deve essere preceduta dal budget finanziario BUDGET COMMERCIALE BUDGET DELLA PRODUZIONE BUDGET DI STRUTTURA Costi commerciali Costi industriali Costi - Amministrativi - Personale - Generali Ricavi di Vendita budget economico prodotto A prodotto B totale ricavi di vendita costi variabili industriali costi variabili commerciali margine di contribuzione costi industriali fissi diretti costi commerciali fissi diretti margine di contribuzione semilordo costi industriali fissi generali costi commerciali fissi generali costi di ricerca e sviluppo costi di struttura risultato operativo della gestione caratteristica proventi patrimoniali risultato operativo oneri finanziari imposte risultato netto

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65 BUDGET COMPLESSIVO BUDGET FINANZIARIO formulazione degli obiettivi di gestione di fonti e impieghi e dei flussi di entrate e uscite finanziarie programma dei finanziamenti in termini quantitativi, qualitativi, di costo e tempo evidenzia oneri e proventi della gestione finanziaria evidenzia l andamento dei flussi di cassa nel tempo (almeno mensile) allo scopo di reperire finanziamenti e/o impiegare risorse finanziarie eccedenti 1 Budget di fonti e impieghi FASI a) Definizione fabbisogno finanziario netto b) Copertura dell eventuale fabbisogno finanziario c) Coerenza e fattibilità con obiettivi generali finanziari del budget

66 BUDGET COMPLESSIVO BUDGET FINANZIARIO formulazione degli obiettivi di gestione di fonti e impieghi e dei flussi di entrate e uscite finanziarie 2 Budget di cassa programma dei finanziamenti in termini quantitativi, qualitativi, di costo e tempo evidenzia oneri e proventi della gestione finanziaria evidenzia l andamento dei flussi di cassa nel tempo (almeno mensile) allo scopo di reperire finanziamenti e/o impiegare risorse finanziarie eccedenti

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68 BUDGET COMPLESSIVO BUDGET PATRIMONIALE formulazione degli obiettivi di situazione patrimoniale evidenzia la composizione del patrimonio aziendale all inizio e alla fine del periodo di riferimento in termini di: immobilizzazioni (fabbricati, attrezzature, ) scorte di magazzino crediti e debiti a breve, medio e lungo termine capitale netto Il calcolo degli indici di performance (ROI, ROE, ) consente di verificare la coerenza con gli obiettivi generali di budget

69 VERIFICA DELLA FATTIBILITA E SOSTENIBILITA FINANZIARIA DEGLI OBIETTIVI CONTENUTI NEL BUDGET ARRIVATI A REDIGERE IL BUDGET COMPLESSIVO (ECONOMICO, FINANZIARIO E PATRIMONIALE ) OCCORRE VERIFICARNE LA SUA SOSTENIBILITA DAL PUNTO DI VISTA DELLE RISORSE FINANZIARIE GIA A DISPOSIZIONE ED EVENTUALMENTE ALTRE RISORSE FINANZIARIE Se gli obiettivi del budget NON sono fattibili e sostenibili occorre procedere a un review degli obiettivi e a una nuova costruzione del budget

70 Il budget del personale come strumento di programmazione e controllo direzionale

71 OBIETTIVI ENTE DI RIFERIMENTO DIREZIONE RISORSE UMANE FINALITA Gestire le attività di budgeting e monitoring in riferimento alle varie componenti di costo del personale (elementi retributivi contrattuali, MBO ecc) Gestire fenomeni aziendali (proiezione del costo del lavoro, assunzioni, cessazioni, politiche retributive, mobilità interna, assenteismo ecc.)

72 DIFFERENTI FINALITA DEL BUDGET DEL PERSONALE BUDGET DIREZIONALE per valutare preventivamente la sostenibilità economico-finanziaria di un piano strategico strumentale al raggiungimento degli obiettivi aziendali BUDGET DI CONTROLLO per il monitoraggio e la verifica dei costi per la corretta attuazione delle scelte strategiche effettuate BUDGET DI COORDINAMENTO per misurare la produttività individuale o di gruppo (es. reparto) nell'ambito della sempre più attuale gestione per obiettivi

73 IMPORTANZA DEL BUDGET DEL PERSONALE Il budget del personale è una delle sezioni più importanti del budget generale poiché l incidenza dei costi del personale sui costi generali è - per molte aziende quasi sempre molto rilevante, ed inoltre.

74 IMPORTANZA DEL BUDGET DEL PERSONALE. il costo del personale: è trasversale ai CdC di cui costituisce un importante elemento si presenta sotto forma di differenti componenti di costo : diretto-indiretto (MOD, MOI, personale impiegatizio, quadri, dirigenti) e variabile-fisso presenta forti complicazioni nella sua determinazione dovute alla possibilità di comporre gli organici utilizzando le opportunità offerte dalla legislazione in materia contrattuale e di flessibilità del lavoro e dalle normative che regolamentano i rispettivi settori di appartenenza

75 Il processo di costruzione del budget del personale

76 IL BUDGET DEL PERSONALE Fabbisogni del settore commerciale Fabbisogni della produzione Fabbisogni dei settori centrali BUDGET DEL PERSONALE Fabbisogni

77 COSTO DEL PERSONALE Occorre distinguere : COSTO DI MOD COSTO DI MOI COSTO DEL PERSONALE FUNZIONALE (impiegati, quadri, dirigenti)

78 COSTO DI MOD 1 DETERMINARE IL COSTO DELLA MOD BUDGET DELLE VENDITE BUDGET DELLA PRODUZIONE FABBISOGNO DI ORE DI MOD COMPLESSIVO PER LINEA DI PRODOTTO Tempo standard di mod delle singole fasi di lavorazioni per la realizzazione di un prodotto X volumi

79 N.RO DI OPERAI NECESSARIO PER COPRIRE IL FABBISOGNO DI ORE (DETERMINAZIONE ORGANICO DI MOD) COSTO DI MOD N.ro totale annuo delle ore lavorative di un operaio (da calendario annuale e da contratto specifico) Ore di fabbisogno totale / ore lavorative annue di un operaio (al netto delle ore di ferie, permessi, assenteismo, improduttività,..)

80 COSTO ORARIO DI MOD COSTO DI MOD Paga base dello specifico contratto + elementi che compongono la retribuzione Costo medio di 1 ora di mod

81 ATTENZIONE!!!!! IL BUDGET SI RIFERISCE AD UN PERIODO FUTURO..... QUINDI STIMARE SCATTI DI ANZIANITA, AUMENTI DI RETRIBUZIONE PROGRAMMATI,

82 COSTO DI MOD 2 CALCOLARE IL COSTO COMPLESSIVO DELLA MOD COSTO ORARIO MEDIO DELLA MOD = questo procedimento NON è del tutto corretto COSTO ORARIO DELLA MOD SPECIFICA PER OGNI LINEA DI PRODOTTO = questo procedimento è indubbiamente più corretto perchè ogni linea di prodotto può necessitare di particolari professionalità che in genere presentano costi specifici differenti e di conseguenza nel budget è più significativo riportare un valore di costo differenziato

83 COSTO DI MOI NON è possibile per la MOI procedere con un calcolo preciso Occorre procedere su base storico/consuntiva o statistica (standard di settore) E importante - per determinare il fabbisogno di MOI e i suoi costi - l esperienza del responsabile di produzione, la qualificazione dei tecnici impiegati, la complessità delle attività da realizzare, Occorre inoltre considerare che l evoluzione tecnologica e l utilizzo di macchinari sempre più tecnologici richiede un maggior fabbisogno di interventi indiretti

84 COSTO DI MOI In genere si calcola sulla base di una % (storica o statistica) calcolata sul numero delle risorse di MOD, definito in base all esperienza aziendale, delle specificità di ciascun reparto e delle tecnologie utilizzate nel processo di lavorazione

85 COSTO DI MOI Il COSTO viene determinato mediante il calcolo del costo medio annuo per operaio che diventa il moltiplicatore delle unità lavorative necessarie per ciascun reparto di lavorazione Il costo medio annuo per operaio è il risultato della media del costo delle singole categorie

86 COSTO DEL PERSONALE FUNZIONALE (impiegati, quadri, dirigenti) Per determinare il COSTO del personale funzionale si procede secondo la metodologia dei CdC funzionali e l attribuzione ad ognuno di essi del personale relativo Sulla composizione degli organici NON ci sono regole precise : dipende dalla complessità dell azienda, da scelte del management, dalla quantità di attività da svolgere nelle varie funzioni,..

87 REGOLA Per costruire correttamente un Budget del Personale occorre utilizzare TUTTE le informazioni a disposizione, partendo dai dati consuntivi aziendali dove risiedono informazioni e dati importantissimi (ad esempio : andamento delle assenze, indice di produttività, turnover, straordinari,.) e passare poi a prendere in considerazione tutti quegli elementi che si riflettono direttamente sulla determinazione e previsione del costo del personale, quali : Scelte aziendali in materia di gestione e amministrazione del personale, di politiche retributive e di organico Costi aggiuntivi dovuti all applicazione di disposizioni della contrattazione collettiva (nazionale e individuale) Costi aggiuntivi derivanti da nuovi e/o differenti obblighi legislativi, normative,

88 IL BUDGET DEL PERSONALE E ANCHE n t PIANO DELLE CARRIERE E SVILUPPO DELLE COMPETENZE BUDGET DEL PERSONALE DATI DI INPUT 1) FABBISOGNI ORGANIZZATIVI (posizioni da ricoprire) 2) IDENTIFICAZIONE DEI RUOLI (posizioni esistenti o nuove) 3) CONFRONTO TRA PROFILI IDEALI E PROFILI ESISTENTI (crescita competenze / percorsi di carriera) 4) PIANIFICAZIONE DELLE AZIONI DA INTRAPRENDERE

89 Analisi delle diverse tipologie del budget del personale: approccio "incrementale e approccio "a base zero"

90 VARIE TIPOLOGIE DI BUDGET DEL PERSONALE APPROCCIO INCREMENTALE APPROCCIO A BASE ZERO

91 BUDGET DEL PERSONALE CON L APPROCCIO INCREMENTALE Rappresenta la forma più tradizionale nell elaborazione del budget del personale E basato sulla logica incrementale, secondo la quale l obiettivo di costi previsto nel budget riferito all anno futuro è individuato sulla base dei costi dell anno precedente, incrementati per tener conto sia degli sviluppi previsti nelle attività che li generano, sia di altre circostanze che ne possono influenzare il livello Secondo questo approccio, i costi del lavoro sono stimati tenendo in considerazione l incremento di organico previsto per l anno al quale il budget si riferisce, nonché gli aumenti delle retribuzioni attesi o previsti

92 BUDGET DEL PERSONALE CON L APPROCCIO A BASE ZERO L approccio a base zero si è andato diffondendo solo recentemente, in conseguenza dell aumento delle dimensioni e delle complessità strutturali delle aziende, fenomeno questo che ha sollecitato una maggiore attenzione della direzione d impresa al problema della riduzione dei costi La logica a base zero prescinde dall obiettivo di costo dell anno precedente e impone a ciascun centro di budget la verifica delle attività da porre in essere per raggiungere gli obiettivi assegnati, al fine di accertarne le effettive risorse necessarie

93 TOP-DOWN IL BUDGET TOP DOWN E BOTTOM UP RICAVI COSTO PERSONALE DIRETTO - Costo del venduto MARGINE DI CONTRIBUZIONE - Costi di struttura COSTO PERSONALE INDIRETTO BOTTOM-UP REDDITO OPERATIVO

94 IL BUDGET A VALORE AGGIUNTO RICAVI IL GRADIMENTO DEL MERCATO - consumi - servizi VALORE AGGIUNTO LA DIMENSIONE ECONOMICA - lavoro MARGINE OPERATIVO LORDO IL FLUSSO DI CASSA OPERATIVO - ammortamento REDDITO OPERATIVO RICCHEZZA CREATA DAL BUSINESS CARATTERISTICO

95 Il sistema delle "performance measurement" nel budget del personale

96 INDICATORI COSA SONO? SONO RAPPORTI E QUOZIENTI CHE ESPRIMONO RELAZIONI SIGNIFICATIVE TRA DATI SIA ECONOMICI, SIA TECNICO-QUANTITATIVI, SIA QUALITATIVI A COSA SERVONO? SONO TOOLS CHE PERMETTONO DI EVEDENZIARE DELLE INFORMAZIONI, DI MONITORARE I RISULTATI RAGGIUNTI E DI DARE DEI SEGNALI D ALLARME SULLE PERFORMANCE DELL AZIENDA

97 GLI INDICATORI DI PERFORMANCE VARIABILI CHIAVE SONO LE VARIABILI DETERMINANTI PER IL SUCCESSO DELL AZIENDA INDICATORI SONO I PARAMETRI CHE CONSENTONO, ATTRAVERSO LA LORO MISURAZIONE, DI TENERE SISTEMATICAMENTE SOTTO CONTROLLO LE VARIABILI CHIAVE

98 ALCUNI INDICATORI COSTO DEL PERSONALE COSTO COMPLESSIVO ANNUO COSTO MEDIO DEL PERSONALE = ORGANICO MEDIO COSTO MEDIO ANNO N INDICE DI INCREMENTO MEDIO DEL COSTO DEL PERSONALE = COSTO MEDIO ANNO N - 1

99 ALCUNI INDICATORI COSTO DEL PERSONALE COSTO COMPLESSIVO ANNUO COSTO ORARIO PERSONALE = ORE LAVORATE INCIDENZA COSTO DEL PERSONALE COSTO COMPLESSIVO ANNUO SUL VALORE DELLA PRODUZIONE (fatturato + rimanenze) = VALORE DELLA PRODUZIONE

100 ALCUNI INDICATORI COSTO DEL PERSONALE FATTURATO FATTURATO PER ADDETTO = ORGANICO MEDIO INCIDENZA COSTO DEL PERSONALE COSTO COMPLESSIVO ANNUO SUL VALORE AGGIUNTO = VALORE AGGIUNTO

101 ALCUNI INDICATORI COSTO DEL PERSONALE VALORE AGGIUNTO VALORE AGGIUNTO PER ADDETTO = ORGANICO MEDIO UNITA PRODOTTE UNITA PRODOTTE PER ADDETTO = ORGANICO MEDIO

102 ALCUNI INDICATORI TURNOVER DEL PERSONALE ENTRATI + USCITI NEL PERIODO TASSO TURNOVER = ORGANICO MEDIO DEL PERIODO X 100 USCITI NEL PERIODO TASSO TURNOVER NEGATIVO = X 100 ORGANICO INIZIO PERIODO

103 ALCUNI INDICATORI TURNOVER DEL PERSONALE ENTRATI NEL PERIODO TASSO TURNOVER POSITIVO = ORGANICO INIZIO PERIODO X 100 TASSO DI COMPENSAZIONE ENTRATI NEL PERIODO DEL TURNOVER = USCITI NEL PERIODO X 100

104 ALCUNI INDICATORI TURNOVER DEL PERSONALE TASSO TURNOVER NUOVI ASSUN TI USCITI NEL PERIODO NUOVI ASSUNTI = X 100 NUOVI ASSUNTI NEL PERIODO TASSO DI SOPRAVVIVENZA N. NUOVI ASSUNTI RIMASTI NUOVI ASSUNTI = N. NUOVI ASSUNTI ENTRATI X 100

105 ALCUNI INDICATORI TURNOVER DEL PERSONALE PERSONALE CON ANZIANITA AZIENDALE > X TASSO GENERALE DI STABILITA ANNO X = ORGANICO ALL ANNO X X 100 Σ COSTI RECLUTAMENTO E SELEZIONE COSTI DIRETTI DEL TURNOVER = ASSUNTI NEL PERIODO N. ASSUNTI X PER TURNOVER

106 ALCUNI INDICATORI FORMAZIONE DEL PERSONALE TOT. COSTI RELATIVI ALLA FORMAZIONE COSTO PER PARTECIPANTE = PARTECIPANTI TOT GG DI FORMAZIONE E ADDESTR. GG FORMAZIONE PER SOGGETTI = ORGANICO MEDIO

107 ALCUNI INDICATORI FORMAZIONE DEL PERSONALE TOT. COSTI RELATIVI ALLA FORMAZIONE COSTO PER GG/PARTECIPANTE = N. PARTECIPANTI X GG TOTALI TOT COSTI RELATIVI ALL INTERVENTO FORM.. COSTO COMPLESSIVO PER GG = GG COMPLESSIVE

108 ALCUNI INDICATORI ASSENTEISMO DEL PERSONALE N. ORE PERDUTE PER ASSENZA TASSO ASSENTEISMO IN ORE = ORE LAVORABILI X 100 GG PERDUTE PER ASSENZA TASSO ASSENTEISMO IN GG = GG LAVORABILI X 100

109 ALCUNI INDICATORI ASSENTEISMO DEL PERSONALE TASSO ASSENTEISMO N. ASSENTI IN GG MEDIA ESPRESSO IN ASSENTI = ORGANICO MEDIO X 100 N. CASI DI ASSENZA INDICE DI FREQUENZA = ORGANICO MEDIO X 100

110 ALCUNI INDICATORI ASSENTEISMO DEL PERSONALE N. GG DI ASSENZA INDICE DI GRAVITA = ORGANICO MEDIO X 100 N. COMPLESSIVO GG DI ASSENZA INDICE DI DURATA MEDIA = X 100 N. CASI DI ASSENZA

111 ALCUNI INDICATORI SELEZIONE E RICERCA PERSONALE Σ COSTI DIRETTI RECLUTAMENTO COSTO RECLUTAMENTO PER CANDIDATO = CANDIDATI ESAMINATI Σ COSTI DIRETTI RECLUTAMENTO COSTO DI RECLUTAMENTO PER ASSUNTO = CANDIDATI ASSUNTI

112 ALCUNI INDICATORI SELEZIONE E RICERCA PERSONALE Σ COSTI DIRETTI SELEZIONE COSTO SELEZIONE PER ASSUNTO = Σ ASSUNTI Σ COSTI DIRETTI SELEZIONE COSTO DI SELEZIONE PER INTERVISTATO = Σ INTERVISTATI

113 ALCUNI INDICATORI SELEZIONE E RICERCA PERSONALE ASSUNZIONI ACEETTATE INDICE ASSUNZIONI ACCETTATE = ASSUNZIONI PROPOSTE X 100 N. ASSUNTI CHE SUPERANO IL PERIODO DI PROVA INDICE DI SUCCESSO DELL INSERIMENTO = ASSUNTI X 100