STRUTTURE ORGANIZZATIVE

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1 ORGANIZZARE SIGNIFICA:.RIPARTIRE IL POTERE.RIPARTIRE LE RESPONSABILITÀ.RIPARTIRE LE ATTIVITÀ.CANALIZZARE LE INFORMAZIONI STRUTTURE ORGANIZZATIVE STRUTTURA GERARCHICA Coordinamento lineare dove vi è corrispondenza tra ambito di autorità e responsabilità STRUTTURA FUNZIONALE Organizzazione in cui si differenziano attività, compiti, obiettivi attraverso la definizione di funzioni specialistiche STRUTTURA DIVISIONALE Struttura differenziata per fini, ovvero prodotti, mercati, STRUTTURA PER PROGETTI Struttura che combina una forma organizzativa di tipo gerarchico funzionale (stabile) con strutture più flessibili e temporanee, normalmente interfunzionali, cui è affidata la realizzazione di specifici progetti STRUTTURA A MATRICE Struttura che combina in modo stabile e permanente la forma organizzativa gerarchico funzionale con raggruppamenti per progetto/prodotto venendo così a determinare un reticolo organizzativo che produce doppia appartenenza ATTIVITA AZIENDALI CLASSIFICABILI SOTTO TRE GRANDI RIPARTIZIONI PIANIFICAZIONE STRATEGICA definizione degli obiettivi di medio-lungo termine individuazione delle risorse per conseguirli CONTROLLO DIREZIONALE verifica del raggiungimento degli obiettivi di breve termine supporto alla definizione di azioni correttive CONTROLLO OPERATIVO verifica delle attività 1

2 CIRCOLARITA DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO COSA E LA STRATEGIA Strategia è l insieme di decisioni ed azioni che derivano dall interpretazione del rapporto fra impresa ed ambiente: essa definisce l identità dell impresa Riflettere e decidere sul rapporto ente-ambiente.come posizionarsi nei confronti degli utenti, fornitori.ragionare sui mutamenti Riflettere e decidere sull identità dell ente. Come (risorse). Perché (obiettivi di fondo) Riflettere e decidere sulle aree di intervento. Scegliere le aree più favorevoli. Allocare le risorse (umane, finanziarie, tecniche ) GLI ELEMENTI DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE SISTEMA MERCATO Fattori critici di successo L ambito in cui l impresa agisce i gruppi clienti, i fornitori, i concorrenti SISTEMA PRODOTTO Vantaggi competitivi L offerta dell impresa il prodotto fisico, il prezzo, la qualità, il sistema di servizio SISTEMA ORGANIZZATIVO Competenze distintive L assetto dell impresa struttura, immagine, clima, risorse finanziarie, meccanismi operativi 2

3 SEGMENTAZIONE DEL BUSINESS LA PIANIFICAZIONE: LA PIANIFICAZIONE ANALIZZA LE SCELTE STRATEGICHE, IDENTIFICA GLI OBIETTIVI CHE NE DISCENDONO E LE INIZIATIVE NECESSARIE PER IL LORO RAGGIUNGIMENTO ATTRAVERSO LA PIANIFICAZIONE L AZIENDA PROGETTA IL PROPRIO FUTURO A.S.A. AREA STRATEGICA D AFFARI: Per Area Strategica di Affari si intende una COMBINAZIONE (o un insieme di combinazioni) PRODOTTI/MERCATI/TECNOLOGIE soggiacente ad una sua propria logica competitiva ed economica da governare quindi secondo un indirizzo strategico differenziato nell ambito dei più generali indirizzi di gestione dell impresa SEGMENTARE E DEFINIRE LE A.S.A. DECIDERE SU QUALI DIVERSITA PUNTARE IL MODO DI INDIVIDUARE ED AGGREGARE LE COMBINAZIONI P/M ESPRIME LA CONCEZIONE DEL BUSINESS CHE CARATTERIZZA L IMPRESA OBIETTIVO DI FONDO DELLA SEGMENTAZIONE: IL VANTAGGIO CONCORRENZIALE 3

4 I CRITERI DI PROGETTAZIONE:.SIGNIFICATO DEL TERMINE CONTROLLO.IL MODELLO DI AMIGONI CONTROLLARE RISCONTRARE VERIFICARE DOMINARE REGOLARE A PIACERE TENERE A FRENO LIMITARE TO CONTROL PILOTARE GOVERNARE REGOLARE GUIDARE LE TIPOLOGIE DI CONTROLLO FUNZIONE DEL CONTROLLO. STEERING CONTROL Previsione dei risultati e correzione della direzione di marcia prima della conclusione dell azione Esempio: Correzione di rotta di un astronave.yes-no CONTROL.POST ACTION CONTROL Gli steps di avanzamento sono subordinati a verifiche Esempio: Controllo di qualità di semilavorati lungo il processo produttivo.misurazione dei risultati ad azioni concluse.confronto con lo standard ;.Definizione di azioni correttive Esempio: Budgeting CONTROLLARE: GUIDARE LE DECISIONI VERSO OBIETTIVI DEFINITI 4

5 PROGETTAZIONE DEL SISTEMA: IL MODELLO DI AMIGONI A) CARATTERISTICHE D'IMPRESA E DI AMBIENTE VARIABILI D IMPRESA E DI AMBIENTE:. COMPLESSITA D IMPRESA PRODOTTI CANALI DISTRIBUTIVI TECNOLOGIE INVESTIMENTI AREE DI RISULTATO AREE DI RESPONSABILITÀ CARATTERISTICHE STRUTTURA ORGANIZZATIVA. DINAMISMO E DISCONTINUITA D IMPRESA E DI AMBIENTE STAZIONARIETÀ DINAMICITÀ DISCONTINUITÀ 5

6 B) VARIABILI CHIAVE DA CONTROLLARE LE DETERMINANTI DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PREFERENZE DEL TARGET DI CONSUMATORI CARATTERISTICHE DEL PROCESSO DI ACQUISTO DIMENSIONI DEL MERCATO MINACCE DA PRODOTTI SOSTITUTIVI CARATTERISTICHE DELLA TECNOLOGIA CARATTERISTICHE DEI FORNITORI VINCOLI POLITICO-AMMINISTRATIVI INDICATORI DI SUCCESSO REDDITUALE ROI (RITORNO SUL CAPITALE INVESTITO) REDDITO OPERATIVO/FATTURATO MARGINE DI CONTRIBUZIONE/FATTURATO TASSO DI RIGIRO DEL CAPITALE INVESTITO TASSO DI RIGIRO DEL CIRCOLANTE PARAMETRI DI COSTO RISPETTO AI CONCORRENTI FATTURATO PER ADDETTO INDICATORI DI SUCCESSO COMPETITIVO QUOTA DI MERCATO QUOTA DI MERCATO RELATIVA GRADO DI COPERTURA GRADO DI PENETRAZIONE CONFRONTO TRA FLUTTUAZIONI GENERALI E AZIENDALI DELLA DOMANDA QUALITÀ DEI CLIENTI POTERE CONTRATTUALE CON CLIENTI E FORNITORI C) CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DI CONTROLLO 1. ARTICOLAZIONE: Numerosità dei livelli di aggregazione delle informazioni economico-finanziarie 2. RILEVANZA: Tipologia delle aggregazioni e loro connessione con l attività decisionale dei diversi organi 3. SELETTIVITA : Rapporto tra quantità di informazioni rilevanti ed irrilevanti 4. ORIENTAMENTO: Tendenze a privilegiare certe tipologie di eventi ed informazioni (orientamento ai fattori o ai risultati al passato e al futuro) 5. RESPONSABILIZZAZIONE FORMALE: Numerosità e tipologia degli obiettivi economico-finanziari e delle connesse aree di responsabilità 6.RIGIDITA PROCEDURALE: Grado di predefinizione con regole e procedure delle caratteristiche formali del sistema 7. STILE DI CONTROLLO: Tipologia di impiego della gestione per obiettivi economico-finanziari 8. PRONTEZZA: Intervallo temporale tra il verificarsi di un evento interno di impresa od esterno d ambiente e la segnalazione dei suoi effetti economico-finanziari 6

7 D) STRUMENTI RILEVANTI PER L INFORMAZIONE ESTERNA.LA CONTABILITA DIREZIONALE: UNA DEFINIZIONE Nell ambito del sistema informativo a supporto dell attività di direzione, la Contabilità Direzionale può essere intesa come l insieme degli strumenti che rilevano (contabilmente ed extracontabilmente), organizzano e consentono di presentare informazioni relative a tutte le dimensioni utili per interpretare le perfomance sia ex-ante che ex-post.contabilita DIREZIONALE 7

8 .RELAZIONI TRA VARIABILI D IMPRESA E DI AZIENDA E CARATTERISTICHE DEL CONTROLLO DI GESTIONE LA STRUTTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO LA STRUTTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE 8

9 SISTEMA DI CONTROLLO STRUTTURA ORGANIZZATIVA Riguarda la trasposizione delle responsabilità organizzative nell ambito economicofinanziario STRUTTURA TECNICO-CONTABILE E rappresentata da tutta la strumentazione utilizzata per il funzionamento del sistema da un punto di vista di contabilità di controllo (contabilità generale, analitica, budget, analisi degli scostamenti, etc..) PROCESSO DI CONTROLLO Fase in cui gli obiettivi prefissati derivanti dalla programmazione vengono confrontati con i dati effettivi. CONTROLLO DI GESTIONE ED ESIGENZE ORGANIZZATIVE Chiarire obiettivi specifici ai responsabili Chiarire le responsabilità conseguenti a rendere attuabile un processo di delega Dare un significato motivante alle responsabilità presidiate Favorire un dialogo efficace ma preciso fra i vari livelli del management Riflettere su cause/effetti specifici a monte e a valle (coordinamento) Sviluppare sistemi e modelli decisionali basati sulle capacità di elaborare e valutare particolari classi di informazioni Essere valutati anche su responsabilità e risultati oggettivi CONTROLLO DIREZIONALE E CONTROLLO OPERATIVO CARATTERISTICHE CONTROLLO DIREZIONALE CONTROLLO OPERATIVO Attività su cui è incentrato Operazione complessiva Transazione o compito singolo Intervento del giudizio Relativamente ampio; decisioni Relativamente ristretto; soggettive si basa su regole Natura della struttura Psicologia Razionale Natura dell informazione Integrata; soprattutto dati finanziari; In relazione all operazione; le approssimazioni sono accettabili; spesso no finanziarie;precise informazioni future e storiche spesso in tempo reale Persone principalmente Dirigenti Capi (o nessuno) interessate Attività mentale Amministrativa; persuasiva Segue degli indirizzi (o nessuna) Disciplina di base Psicologia sociale Economia; scienze fisiche Orizzonte temporale Settimane, mesi, anni Giorno dopo giorno Tipi di costi Direzionali Industriali 9

10 CONTABILITA ANALITICA La contabilità analitica, quindi, ha il compito di disaggregare il risultato economico complessivo dell azienda in risultati economici di specifici oggetti di calcolo sui quali è possibile effettuare ragionamenti complessi in termini di recupero di efficienza e di programmazione aziendale GLI OGGETTI DI CALCOLO L Oggetto di calcolo prevalente verso cui orientare la struttura del sistema di Contabilità Analitica dipende dal fabbisogno informativo originato dallo svolgimento dell attività di direzione d impresa Tradizionalmente tuttavia l oggetto di calcolo dei sistemi di Contabilità Analitica si è quasi esclusivamente identificato con il Prodotto/Servizio Successivamente si sono affiancati al prodotto/servizio nuovi oggetti di Calcolo quali: Le Aree Strategiche di affari I Centri di Responsabilità Economica Le Aree geografiche Le fasce di clientela omogenea Le fasi del Processo di Produzione Le attività o i Processi Aziendali 10

11 LE FINALITA Come ogni altro strumento del controllo direzionale, la contabilità analitica agevola lo svolgimento dell attività di direzione in termini di: Controllo Economico Comprendere l origine di definiti risultati economici globali, individuandone le determinanti (ovvero i risultati economici parziali) Controllo Esecutivo Valutare i risultati raggiunti dalle unità organizzative che operano ai vari livelli dell organizzazione (centri di Responsabilità) Supporto al processo decisionale Orientare il processo decisionale verso criteri di convenienza economica Motivazione/Morale Influenzare attraverso la definizione di obiettivi e la rilevazione dei risultati (di natura economica) assegnati alle differenti unità organizzative, i comportamenti e le motivazioni dei gruppi e degli individui che costituiscono l organizzazione aziendale GLI ELEMENTI DI DIFFERENZIAZIONE TRA CONTABILITA GENERALE E ANALITICA 11

12 COSTO CHE COSA E' UN COSTO:.VALORE ESPRESSIVO DELL IMPIEGO DELLE CONDIZIONI PRODUTTIVE (BENI O SERVIZI) NECESSARIE PER LO SVOLGIMENTO DELLA GESTIONE AZIENDALE UNA CLASSIFICAZIONE DEI COSTI: Costi fissi e costi variabili Costi diretti e costi indiretti Costi effettivi e costi figurativi Costo opportunità Costo standard e costi consuntivi Costi specifici / comuni COSTI FISSI E COSTI VARIABILI Costi Fissi La loro entità totale non muta nel periodo di riferimento dei programmi operativi di esercizio Costi Variabili Costi che mostrano un entità variabile in misura strettamente proporzionale ai volumi delle produzioni, delle vendite o di altre misure espressive dei processi attuati dall impresa Nel lungo periodo tutti i costi sono variabili 12

13 COSTI DIRETTI E COSTI INDIRETTI Costi Diretti Possono essere attribuiti in modo diretto all oggetto di riferimento Costi Indiretti Possono essere attribuiti all oggetto di riferimento solo in forma indiretta, poiché avendo relazioni con più oggetti di calcolo è necessario ripartirli in quote La distinzione non deriva dalla natura dei costi, quanto dal fatto che la relazione tra elementi di costo e oggetto di riferimento sia immediata o meno COSTO OPPORTUNITA Il costo opportunità dell uso di qualsiasi fattore è dato da ciò a cui si rinuncia correntemente per il suo utilizzo Esprime il potenziale profitto derivante da azioni alternative che non vengono realizzate in conseguenza dell uso limitato di risorse per uno specifico scopo COSTO STANDARD E un costo calcolato sulla base di previsioni quantitative di volumi e prezzi delle risorse impiegate nella realizzazione delle commesse. La configurazione adottata può fare riferimento a parametri teorici parametri normali (storici) parametri obiettivo Il budget economico fornisce informazioni sui costi necessarie alla determinazione di costi/tariffe standard COSTI CONTROLLABILI E COSTI NON CONTROLLABILI Costi controllabili Costi influenzabili dalle azioni e dalle decisioni di chi ne ha la responsabilità all interno dell organizzazione aziendale Costi non controllabili Costi non influenzabili dalle azioni e dalle decisioni di chi ne ha la responsabilità all interno dell organizzazione aziendale 13

14 COSTI SPECIFICI E COSTI COMUNI Costi specifici Costi specificamente attribuibili all oggetto di riferimento senza operare alcuna ripartizione (in base a criteri oggettivi) Costi comuni Costi comuni a più oggetti di riferimento per la cui attribuzione è necessario ricorrere ad opportune basi di ripartizione SCEGLIERE LA CONFIGURAZIONE DI COSTO 14

15 CONFIGURAZIONE DI COSTO: ALTERNATIVE IL DIRECT COSTING: Nel direct costing non assume importanza l allocazione dei costi indiretti agli oggetti di costo. Il direct costing si fonda sulla suddivisione dei costi in 2 classi fondamentali: Costi fissi, detti costi di capacità; Costi variabili, detti costi di utilizzo della capacità Costi di capacità: sono quelli sostenuti per l acquisizione delle strutture necessarie a garantire una certa potenzialità di produzione.(sono indipendenti dal livello di produzione) Costi di utilizzo della capacità: sono quelli relativi all acquisizione dei fattori produttivi necessari per l ottenimento di un certo volume di produzione (Si definiscono anche costi eliminabili o evitabili) 15

16 IL DIRECT COSTING A SUPPORTO DI DECISIONI OPERATIVE DI BREVE TERMINE Eliminare/sostituire una linea di prodotto Acquisire una commessa aggiuntiva Decidere la sequenza di produzione Acquisire all estero o produrre all interno Gli algoritmi operativi: L Analisi differenziale Il margine di contribuzione ANALISI DIFFERENZIALE Il processo decisionale si sviluppa attraverso la valutazione di alternative La scelta fra alternative è facilitata dalla comparazione delle stesse (relativizzazione dei risultati) Definizione di un alternativa di riferimento e confronto delle altre rispetto a questa (tipica alternativa di riferimento è la situazione attuale) Il confronto delle alternative, rispetto a quella di riferimento, assume natura di analisi differenziale L analisi differenziale consiste nel confronto tra i costi e, eventualmente, i ricavi relativi a corsi alternativi di azione al fine di definire il risultato differenziale che scaturisce da una decisione rispetto ad una situazione di partenza Confronto tra variazioni nei valori di costo e di ricavo. Assume importanza la classificazione tra costi rilevanti (eliminabili) e costi irrilevanti (ineliminabili). Solo i costi rilevanti incidono nel calcolo differenziali. L analisi differenziale si svolge effettuando un confronto tra benefici (ricavi sorgenti, costi cessanti) e costi (ricavi cessanti, costi sorgenti) che si verificano da un alternativa all altra, considerando i costi e i ricavi rilevanti nelle alternative Nel breve periodo la grandezza economica indicativa della variabilità dei risultati è il Margine di contribuzione che è la differenza: Ricavi Costi variabili 16

17 Margine di contribuzione: rappresenta la capacità di un certo prodotto di contribuire alla copertura dei costi fissi (e a creare utile) Su di esso si basano i giudizi di convenienza, la sua massimizzazione corrisponde a quella dell utile netto di periodo Cu: costo unitario di prodotto v: costi variabili unitari Cu: v + K/Q Q: volume di produzione K: costi fissi totali Se p v minore di zero, MC risulterà anch esso minore di zero. L azienda sarà sempre in perdita Se p v maggiore di zero, MC risulterà anch esso maggiore di zero. L azienda sarà in utile se le quantità vendute supereranno il punto di pareggio La presenza di un margine di contribuzione positivo è la condizione di convenienza in termini assoluti per lo svolgimento di una produzione I giudizi di convenienza vengono effettuati sulla maggiore o minore capacità a generare MC Il MC dipende dalla combinazione tra: costi variabili, prezzi e volumi ELIMINAZIONE DI UN PRODOTTO La valutazione deve fondarsi sul confronto tra i soli elementi di costo e di ricavo che verrebbero meno in conseguenza della eliminazione del prodotto cioè sulla dimensione del Margine di Contribuzione ACCETTAZIONE DI UN ORDINE In presenza di capacità produttiva inutilizzata, in una prospettiva di breve periodo, un azienda ha convenienza ad accettare qualsiasi ordine caratterizzato da un Margine di Contribuzione > 0 LE DECISIONI DI MAKE OR BUY Sono decisioni tipicamente di breve periodo.per decidere sono rilevanti unicamente i costi che differiscono nelle diverse alternative.ma attenzione all impatto strategico della scelta in esame! La distinzione tra costi rilevanti e irrilevanti assume particolare importanza nelle decisioni make or buy 17

18 FATTORE SCARSO In presenza di vincoli, cioè di fattori limitati (o scarsi), il criterio in base al quale valutare in termini esclusivamente quantitativomonetari, la convenienza dei differenti prodotti è rappresentato dal Margine di contribuzione Margine di contribuzione unitario su fattore scarso Unità di fattore scarso IL DIRECT COSTING E LA BREAK-EVEN ANALYSIS ANALISI COSTI-VOLUMI-RISULTATI Ricavi costi complessivi = Risultato Economico P x Q - (CV x Q +CF) = RE L esistenza di queste relazioni consente di determinare: Il livello di attività di pareggio Il livello di attività che consente di conseguire un dato Risultato economico L ANALISI DEL PUNTO DI PAREGGIO (BEA) DEFINISCE IL PUNTO NEL QUALE I RICAVI DERIVANTI DALL INVESTIMENTO COPRONO TUTTI I COSTI GENERATI DALL INIZIATIVA, AL DI LA DEL PUNTO DI PAREGGIO (BEP) SI OTTENGONO RISULTATI ECONOMICI POSITIVI 18

19 IL MARGINE DI SICUREZZA Il margine di sicurezza indica di quanto possono ridursi le vendite (effettive e previste) prima che l azienda entri nell area delle perdite IL PUNTO DI PAREGGIO: RAPPRESENTAZIONE GRAFICA 19

20 IL FULL COSTING ALCUNE POSSIBILI CONFIGURAZIONI DI COSTO PIENO - Maggiore completezza dell informazione - Allocazione dei costi non direttamente attribuibili all oggetto di calcolo (es. costi comuni) - Identificabilità dell oggetto di costo ai fini dell attribuzione dei costi in relazione alle modalità di svolgimento dei processi produttivi (es. Produzioni su commessa/a flusso continuo/sistemi misti) 20

21 SCHEMA DI FUNZIONAMENTO DEL FULL COSTING SU BASE UNICA 1 Scelta degli elementi di costo diretto ed indiretto da includere nel calcolo 2 Scelta della base di imputazione 3 Calcolo del coefficiente unitario 1/2= coefficiente 4 Determinazione della quota di costo da attribuire all oggetto di calcolo - Si procede all allocazione di tutti i costi indiretti, di produzione e di struttura, utilizzando un unica base di riparto - È un sistema di calcolo dei costi di prodotto adatto a realtà aziendali semplici, in cui la quota di costi indiretti rispetto al totale non è elevata (attribuzione dei costi secondo il principio funzionale) IL PROBLEMA DEI COSTI INDIRETTI: Finché i costi indiretti restano una massa unica non sono controllabili E necessario identificare: le tipologie e i bisogni che soddisfano i progetti/commesse sui quali vengono allocati i criteri di allocazione di tali costi SCHEMA DI FUNZIONAMENTO DEL FULL COSTING SU BASE MULTIPLA DEFINIZIONE DELLA STRUTTURA DEGLI AGGREGATI INTERMEDI DI COSTO DETERMINAZIONE DEI CRITERI DI LOCALIZZAZIONE DEI COSTI NEGLI AGGREGATI INTERMEDI DEFINIZIONE DEI CRITERI DI IMPUTAZIONE DEI COSTI LOCALIZZATI ALL OGGETTO FINALE DI CALCOLO 21

22 - Si procede all allocazione di tutti i costi indiretti, di produzione e di struttura, utilizzando basi differenziate (a quantità e/o a valore) in relazione alle diverse caratteristiche delle aggregazioni di costi indiretti individuate - È un sistema di calcolo dei costi di prodotto adatto a realtà aziendali complesse e necessita di un analisi approfondita per la definizione degli elementi di costo da includere nel calcolo e per l individuazione delle basi di riparto AGGREGATI INTERMEDI - ORIENTAMENTO FATTORI PRODUTTIVI - ORIENTAMENTO FUNZIONALE - ORIENTAMENTO DEI CENTRI DI COSTO 22

23 IL CENTRO DI COSTO Il centro di costo è l unità contabile di massimo dettaglio per la quale si ritiene significativo procedere ad una attribuzione dei costi A QUALI SCOPI RISPONDE? La necessità di articolazione delle informazioni contabili per centro di costo nasce dall esigenza di: 1. collegarsi ad un sistema di deleghe di responsabilità (controllo esecutivo) 2. individuare i costi di attività omogenee per il controllo dei costi inerenti (controllo economico) 3. procedere al calcolo dei costi degli oggetti di costo rilevanti 4. programmare l utilizzo delle risorse aziendali L aggregazione dei costi indiretti è definita con riferimento alle unità organizzative in cui l azienda si articola e include tutti i costi non direttamente imputabili al prodotto. Questa impostazione: - permette di imputare più correttamente i costi indiretti attraverso l individuazione di raggruppamenti intermedi - fornisce informazioni utili ai responsabili dei centri nell assunzione di decisioni relative al processo produttivo svolto e finalizzate al miglioramento dei risultati del centro - permette un controllo sui consumi delle risorse all interno di ciascun centro e, quindi, la responsabilizzazione sull impiego delle stesse La codifica dei centri di costo è supportata dalle seguenti ipotesi: - Collegamento con la struttura organizzativa e il processo produttivo - Omogeneità dell attività svolta - Rilevanza potenziale della dimensione economica (risorse localizzabili) - Significatività in funzione dell articolazione degli oggetti di calcolo dei costi (prodotto / mercato / tecnologia) - Indipendenza: Per ogni centro di costo possono essere oggettivamente identificati gli output dell attività svolta e non è possibile essere suddiviso in altri centri di costo. 23

24 Principi per l individuazione dei CdC - Omogeneità delle operazioni compiute - Omogeneità della dotazione di fattori produttivi e dei relativi costi - Significatività in termini di importo delle spese sostenute - Individuabilità di un responsabile del CdC (legame con la definizione dei CdR ai fini del controllo di gestione e della valutazione delle performance) Fasi del procedimento di calcolo del costo di produzione: 1. Definizione del piano dei centri di costo 2. Scelta degli elementi di costo da includere nel calcolo e dei criteri di localizzazione dei costi tra i CdC 3. Definizione delle basi di riparto e attribuzione dei costi dei centri intermedi ai centri finali 4. Imputazione dei costi all oggetto di calcolo Criteri di classificazione dei CdC - Criterio gerarchico (CdC intermedi e finali) - Criterio funzionale (CdC produttivi, ausiliari e comuni/di struttura, centri virtuali) LOCALIZZAZIONE DEI COSTI Consiste nell individuare un parametro di localizzazione per l attribuzione dei costi indiretti rispetto al prodotto, i quali possono essere a loro volta diretti o indiretti rispetto a determinati centri di costo (es. per MOD si può far riferimento al N. persone/ore MOD/costo del personale; per gli affitti ai mq; per le spese telefoniche al N. scatti oppure al N. telefonate). La localizzazione avviene sulla base di una articolata documentazione (es. tabelle di rilevazione ore di manodopera indiretta, bolle di scarico dal magazzino, registrazioni extracontabili, etc.) e di un efficace codifica delle procedure interne per l effettuazione delle rilevazioni gestionali e/o contabili. LIMITI DEL FULL COSTING: LA VARIABILIZZAZIONE Attraverso il calcolo del costo fisso unitario, di costi che per definizione sono costanti nel loro importo complessivo (e quindi indipendenti rispetto a variazioni nei volumi di produzione / vendita) LA RICERCA DI UN COSTO VERO Il più completo possibile e quindi comprensivo di una parte più o meno ampia dei vari elementi di costo ELEMENTI DI VALUTAZIONE SOGGETTIVA 24

25 DIFFERENZE TRA DIRECT COSTING E FULL COSTING CALCOLO DEL COSTO DI PRODOTTO Consiste nell attribuzione proporzionale dei costi dei centri finali produttivi (e dei CdC di struttura che non siano già stati ribaltati) ai prodotti sulla base di un parametro quantitativo opportunamente scelto che esprima in modo omogeneo l output di ciascun CdC (può accadere, infatti, che uno stesso CdC produca diversi tipi di prodotto). Quale riferimento per la ripartizione dei costi del CdC sul prodotto finale si utilizzano, nella maggior parte dei casi, le unità di input (fattore produttivo o risorsa significativa utilizzata dal CdC) contenute, in modo diverso, in ciascun prodotto: ad es. le ore/uomo o le ore/macchina. (costi totali del CdC/totale output = Coeff. unitario di costo) 25

26 IL QUADRO DI RIFERIMENTO IL CENTRO DI RESPONSABILITÀ Un centro di responsabilità è una unità organizzativa di cui sono esplicitati gli obiettivi di natura economica: ad esso è preposto un responsabile chiamato a rispondere dell attività svolta (impiego di risorse) e dei risultati conseguiti (obiettivi di risultato) dall unità a lui assegnata. LE UNITÀ ORGANIZZATIVE E I CENTRI DI RESPONSABILITÀ La qualificazione delle unità organizzative in termini di Centri di Responsabilità dipende essenzialmente da: Caratteristiche tecnico strutturali dell unità (aspetto oggettivo) Autonomia operativa affidata all unità organizzativa ossia il livello di delega ( scelta soggettiva dell Azienda) Criticità operativa affidata all unità organizzativa (strategia seguita dall Azienda) Nota: Non tutti i costi imputati sono sotto il diretto controllo del Responsabile (ad esempio gli ammortamenti) Occorre perciò distinguere tra Costi Controllabili e Costi non Controllabili 26

27 STRUTTURA ORGANIZZATIVA E ORGANIGRAMMA CONTABILE CRITERI DI PROGETTAZIONE LA SCELTA DEI PARAMETRI QUANTITATIVI E MONETARI IN GRADO DI MISURARE CORRETTAMENTE LE PRESTAZIONIDEL CENTRO DI RESPONSABILITA DEVE RISPETTARE I CRITERI DI: - EQUITA : Ogni responsabile deve essere convinto che il parametro utilizzato per esprimere la sua prestazione sia APPROPRIATO - COERENZA: I parametri prescelti non devono generare conflitto tra gli OBIETTIVI PARTICOLARI del centro e gli OBIETTIVI GENERALI d azienda TIPOLOGIE DI RESPONSABILITÀ ECONOMICHE - Responsabilità di Centri di Spesa - Responsabilità di Centri di Costo - Responsabilità di Centri di Ricavo - Responsabilità di Centri di Profitto - Responsabilità di Centri di Investimento 27

28 CENTRI DI SPESA Caratteristiche: prevalenza di costi di capacità e discrezionali, spesso non predefinibili su basi tecniche oggettive (per esempio tra i costi commerciali si ritrovano: costi di pubblicità, promozioni, staff) Obiettivo perseguito: massimizzare l output (quantità e qualità del servizio fornito) nell ambito delle risorse concesse (stanziamento di spesa) Leve economiche manovrabili: non esistono leve economiche manovrabili Esempi di Centri di Spesa: - Amministrazione - Ricerca e sviluppo - Personale - Marketing CENTRO DI COSTO Caratteristiche: prevalenza di costi parametrici o standardizzabili, cioè costi per i quali si può ragionevolmente definire il giusto consumo di risorse Obiettivo perseguito: ottenimento di certe quantità di output secondo definiti livelli di efficienza Leve economiche manovrabili: coefficiente d impiego dei fattori produttivi (manodopera e materiali) Esempi di Centri di Costo: - Centri di costo produttivi diretti CENTRO DI RICAVO Caratteristiche: volume di fatturato a fronte di un ammontare vincolato di spese Obiettivo perseguito: sviluppo della efficacia operativa Leve economiche manovrabili: - Volume - Mix di vendita Esempi di Centri di ricavo: - Direzione vendite 28

29 CENTRO DI PROFITTO Caratteristiche: combinazione discrezionale costi e ricavi Obiettivo perseguito: realizzare la migliore combinazione possibile tra costi e ricavi agendo sulle connesse leve di intervento Leve economiche manovrabili: - Prezzi-ricavo dei prodotti/servizi - Prezzi-costo delle risorse - Volumi - Mix di produzione-vendita - Efficienza Esempi di Centri di profitto: - Direzione commerciale - Divisioni CENTRO DI INVESTIMENTO Caratteristiche: impiego di risorse finanziarie per generare risultati economici Obiettivo perseguito: realizzare obiettivi di Redditività (ROI-Reddito residuale) sviluppo della capacità di sopravvivenza (adeguatezza strategica) Leve economiche manovrabili: - Prezzi-ricavo dei prodotti/servizi - Prezzi-costo delle risorse - Volumi - Mix di produzione-vendita - Efficienza - Investimenti in capitale fisso - Investimenti in capitale circolante Esempi di Centri di investimento: - Divisioni 29

30 Activity Based Management Esigenza di dare risposta alle diversificate richieste del mercato e di una maggiore competitività - Maggiore qualità e differenziazione dei prodotti - Maggiore flessibilità e varietà produttiva Introduzione di nuove tecniche/tecnologie produttive Maggiore complessità del processo produttivo L introduzione di nuove tecniche e tecnologie produttive ha aumentato l incidenza dei costi indiretti di produzione rispetto ai costi diretti: - si riduce il costo del lavoro diretto, legato al processo di trasformazione, mentre aumenta quello relativo ad attività di manutenzione, supervisione e regolazione - aumenta l incidenza del costo relativo all uso delle macchine (ammortamenti, manutenzione, etc.) rispetto a quello del lavoro La maggiore complessità del processo produttivo è legata alla necessità di svolgere molteplici attività per la predisposizione dei fattori e per il supporto al processo stesso. Tali attività derivano da: - maggior numero dei componenti del prodotto - modifiche al processo produttivo ed ai prodotti - riattrezzaggi degli impianti in funzione delle modifiche al prodotto/processo produttivo L approccio ACTIVITY - BASED é basato sul concetto di "catena del valore" sviluppato da M. Porter che supera la tradizionale visione gerarchico-funzionale di origine tayloristica attraverso la lettura trasversale della realtà aziendale incentrata sui processi di business e le attività. 30

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