ECONOMIA AZIENDALE. Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Lettere e Filosofia Dott. Fabio Monteduro

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1 ECONOMIA AZIENDALE LEZIONE 3 LE DECISIONI: IL SISTEMA COMPETITIVO E LE SCELTE DI POSIZIONAMENTO Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Lettere e Filosofia Dott. Fabio Monteduro

2 AGENDA Il caso studio; Le decisioni: il sistema competitivo; le scelte di posizionamento; i fattori critici di successo; il sistema di offerta. 2

3 IL CASO STUDIO: ALCUNE INDICAZIONI La presentazione si terrà durante l ultima giornata del corso, il 20 dicembre dalle ore 13:00 alle ore 16:00. Ognuno dovrà scegliere: un argomento trattato a lezione; un settore di riferimento; un azienda. 3

4 IL CASO STUDIO: ALCUNE INDICAZIONI Potete realizzare un power point per la vostra presentazione. Avrete a disposizione circa 10 minuti per la presentazione del vostro elaborato. Cosa deve emergere dalla presentazione 1. La domanda di ricerca; 2. Richiamo/approfondimento del concetto teorico di riferimento; 3. Metodologia di analisi; 4. Caratteristiche del caso in analisi; 5. Conclusioni (ovvero la risposta alla domanda di ricerca). 4

5 IL CASO STUDIO: ESEMPI 1. La Strategia del MAXXI; 2. Alitalia e Ryanair: strategie di mercato a confronto; 3. La Balanced Scorecard nel turismo; 4. La strategia della National Gallery; 5. Thai Airways: effetti delle decisioni gestionali sul bilancio; 6. Nintendo, Sony e Microsoft: strategie a confronto 5

6 IL CASO STUDIO: LA FASE DI RICERCA Per la ricerca di articoli/paper si consiglia il sito ; Per le monografie, si consigliano i siti: (ricerca all interno del sistema bibliotecario di Tor Vergata) 6

7 LA STRATEGIA: ASPETTI DEFINITORI La strategia può essere considerata come: un processo attraverso il quale vengono definiti gli obiettivi di lungo termine, vengono sviluppate le attività e allocate le risorse necessarie per raggiungere tali obiettivi (Chandler, 1962); il modello di decisioni con il quale un impresa determina i propri obiettivi, formula le politiche e i piani per raggiungerli, definisce in quali aree operare, quale organizzazione intende costruire, la natura dei vantaggi economici e non economici che intende dare ai propri azionisti, ai collaboratori, ai clienti e alle comunità locali (Andrews, 1980). un concetto multidimensionale che comprende tutte le principali attività di un organizzazione, dandole un senso di unitarietà, di orientamento e di finalità, e facilitando al tempo stesso i cambiamenti resi necessari dall evolversi del cambiamento esterno. 7

8 IL SISTEMA DELLE SCELTE D AZIENDA: UNA RAPPRESENTAZIONE AMBIENTE COMPETITIVO AMBIENTE ISTITUZIONALE MERCATO Dove competere STAKEHODERS Chi coinvolgere Sistema d offerta Struttura Contributi / Ricompense Cosa offrire Come competere Cosa offrire FONTE: DUBINI P., BILANCIO & GESTIONE. ISTRUZIONI PER L'USO. ECONOMIA AZIENDALE PER NON ECONOMISTI, EGEA,

9 L AMBIENTE COMPETITIVO: IL MODELLO DI PORTER POTENZIALI NUOVI ENTRANTI Minaccia di nuove entrate FORNITORI CONCORRENTI CLIENTI Potere contrattuale dei fornitori Rivalità con aziende esistenti Potere contrattuale dei clienti PRODUTTORI DI PRODOTTI SOSTITUTIVI Minaccia di prodotti sostitutivi 9

10 L AMBIENTE COMPETITIVO: IL MODELLO DI PORTER POTENZIALI NUOVI ENTRANTI Minaccia di nuove entrate FORNITORI CONCORRENTI CLIENTI Potere contrattuale dei fornitori Rivalità con aziende esistenti Potere contrattuale dei clienti PRODUTTORI DI PRODOTTI SOSTITUTIVI Minaccia di prodotti sostitutivi Le aziende che possono contare sulla fiducia dei migliori fornitori (che riescono ad ottenere condizioni di acquisto delle materie prime migliori) hanno una maggior forza; Al contrario, il frazionamento dei fornitori può generare una minor forza nell ambiente competitivo di riferimento; Riguardo le minacce di potenziali nuovi entranti e di prodotti sostituivi, l impresa dovrà essere capace di alzare delle barriere affinché i diventi più difficile competere sul mercato; 10

11 L ATTRATTIVITÀ DEI SETTORI: UN ESEMPIO L attrattività del settore dei quotidiani: POTENZIALI NUOVI ENTRANTI Minaccia di nuove entrate FORNITORI CONCORRENTI CLIENTI Potere contrattuale dei fornitori Rivalità con aziende esistenti Potere contrattuale dei clienti PRODUTTORI DI PRODOTTI SOSTITUTIVI Minaccia di prodotti sostitutivi Clienti: Il numero dei lettori è progressivamente calato (aumento della concorrenza tra i concorrenti); Il potere contrattuale degli inserzionisti pubblicitari è aumentato; Nuovi entranti: Ingresso della free press (es: Leggo; Metro; etc ); Prodotti sostitutivi: Il ruolo di internet; 11

12 L ATTRATTIVITÀ DEI SETTORI: LE DINAMICHE DELL AMBIENTE COMPETITIVO (1/2) L attrattività di un settore, varia a seconda: delle dinamiche dell interazione tra le cinque forze ; Delle variazioni che possono intercorrere all interno del sistema competitivo. I settori, infatti, sono soggetti a variazioni dettate dalla fase di vita in cui si trovano: Fase iniziale: gli attori che operano nel settore sono pochi. Sviluppo: la domanda via via cresce stimolando, altresì, l offerta. Il settore cresce poiché aumenta il numero degli attori che vi partecipano; Maturità: il numero degli attori è sufficientemente elevato da rallentare i ritmi di crescita ed aumentare la concorrenza tra le imprese esistenti. Per effetto della concorrenza diminuiscono le imprese (escono dal mercato le meno efficienti, si da il via ad operazioni di acquisizione e fusione, etc.). Il settore si caratterizza per un basso numero di imprese di grandi dimensioni. 12

13 L ATTRATTIVITÀ DEI SETTORI: LE DINAMICHE DELL AMBIENTE COMPETITIVO (2/2) L ambiente competitivo può variare anche a seconda: 1. del grado di concentrazione o di frammentazione; 2. del livello di internazionalizzazione; 3. del livello di esternalizzazione 1. Un più alto tasso di concentrazione è correlato ad un elevato livello di maturità del settore; 2. Internazionalizzazione: le grandi imprese (dall auto, alle telecomunicazioni) si caratterizzano per una forte vocazione internazionale; 3. Esternalizzazione: alcune imprese hanno internalizzato servizi che prima erano resi da altre imprese (es. Amazon), così da aumentare il proprio potere contrattuale. 13

14 L AMBIENTE COMPETITIVO: LE SCELTE DI POSIZIONAMENTO Come posizionarsi all interno del sistema competitivo? Ciò dipende da una pluralità di scelte in relazione a: Quali segmenti di mercato servire: Criteri di segmentazione basati sul prodotto; Criteri di segmentazione basati sul mercato; Criteri di segmentazione basati sulla tecnologia; Quali canali utilizzare; Come configurare il sistema di offerta; Focus: criteri di segmentazione del mercato delle Guide Turistiche Prodotto: Prezzo (alto vs basso) Formato (tascabile vs da tavolo) Tipologia (solo testo vs solo illustrazioni vs testo + illustrazioni) Mercato: Età del viaggiatore (il contenuto varia a seconda del target cui si rivolgono) Canale di distribuzione (libreria vs internet vs bancarella Obiettivo del viaggio (turismo culturale vs shopping..) Tecnologia: Supporti per la diffusione delle informazioni (carta vs internet vs CD ) 14

15 L AMBIENTE COMPETITIVO: LE SCELTE DI POSIZIONAMENTO Come guidare le scelte di posizionamento? Identificazione del cliente (fruitore vs acquirente); Identificazione del segmento di mercato (età, livello di reddito, istruzione); Identificazione delle necessità del segmento di mercato di riferimento (cosa porta un potenziale cliente ad acquistare quello specifico prodotto?); Identificazione delle modalità di svolgimento del processo di acquisto (elasticità del prezzo); Identificazione della frequenza di acquisto del prodotto (capacità di intercettare il cliente nel momento in cui deve effettuare l acquisto). 15

16 L AMBIENTE COMPETITIVO: LE SCELTE DI POSIZIONAMENTO ESEMPIO: Viaggiatore frequente; Interesse per turismo culturale; Età compresa tra i 40 e i 60 anni. Se foste una casa editrice che intende entrare nel settore delle guide turistiche, quali scelte operereste e quali conclusioni potreste trarre sulla convenienza o meno di entrare nel settore? 16

17 L AMBIENTE COMPETITIVO: LE SCELTE DI POSIZIONAMENTO ESEMPIO: Viaggiatore frequente; Interesse per turismo culturale; Età compresa tra i 40 e i 60 anni. Se foste una casa editrice che intende entrare nel settore delle guide turistiche, quali scelte operereste e quali conclusioni potreste trarre sulla convenienza o meno di entrare nel settore? 1. Scarsa sensibilità al prezzo; 2. Viaggia in piccoli gruppi composti prevalentemente da adulti; 3. Più viaggi in uno stesso territorio (diversi obiettivi conoscitivi per ciascun viaggio); 4. Target: lettore assiduo, frequenta spesso librerie; 5. Canali di distribuzione: internet, bookshop museali, librerie e librerie specializzate; 6. I concorrenti sono quelli di maggiore tradizione, con reputazione consolidata; 7. Segmento di mercato è fidelizzabile, ma probabilmente i concorrenti già presenti sul mercato sono difficilmente sostituibili. 17

18 I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Si tratta di quei fattori da cui dipende il successo e la sopravvivenza dell impresa; Per poter sopravvivere nel tempo, quindi, l azienda dovrà necessariamente adeguarsi alle variazioni dell ambiente competitivo cercando, di volta in volta, quei fattori in grado di consentirgli il successo. 18

19 I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO ESEMPIO: l evoluzione dei fattori critici di successo del turismo termale: II secolo a.c. Epoca Romana: fenomeno di carattere sociale, diventando uno dei momenti più importanti della vita della società; Medioevo: declino delle stazioni termali come fenomeno socio-culturale; mantenimento dell aspetto curativo; Rinascimento: prevalenza dell aspetto curativo; fenomeno élitario; XVIII Secolo: aumenta il n dei frequentatori e si estende alla classe media; si costruiscono infrastrutture per agevolare l arrivo dei turisti e la loro permanenza; sviluppo notevole del settore; Inizio 900: calo del turismo termale d élite; diviene un fenomeno di massa, spinto dalle proprietà curative delle sorgenti termali (obiettivo di cura); Fine 900: cambio di strategia: diffusione del concetto di benessere; passaggio da paziente a cliente da servire con una pluralità di servizi (piscina, idromassaggio, sauna, etc.); ciò comporta un radicale cambio della clientela (giovani, turisti congressuali, etc.), con nuove infrastrutture e servizi. 19

20 IL SISTEMA DI OFFERTA Si riferisce a: Ciò che l azienda intende offrire nel segmento di mercato di riferimento; Qual è il prezzo al quale l azienda intende offrire il proprio prodotto; Quali sono i servizi accessori che intende offrire; I momenti di relazione con i destinatari; 20

21 IL SISTEMA DI OFFERTA Esistono tanti sistemi di offerta quanti sono: I segmenti di mercato di riferimento (età, tipologia del consumatore, etc.); I canali di distribuzione (che richiedono tipologie di servizi diversi); I prodotti distribuiti / servizi offerti (tarati sulle esigenze dei consumatori); Tipologia di servizi offerti: Servizi base; Servizi accessori; 21

22 IL SISTEMA DI OFFERTA Il sistema di offerta è la risposta aziendale ai fattori critici di successo del segmento di mercato di riferimento. La costruzione di un adeguato sistema di offerta è dipende da: le caratteristiche del prodotto (o servizio) che si intende offrire; i canali di distribuzione; la pubblicità sul prodotto; il livello di prezzo; i servizi associati al prodotto (es. post vendita). Tali scelte dipendono sia dal comportamento dei clienti che da quelli dei concorrenti. 22