Strategia vs Politica 03/03/2018. Kenneth Andrews. Modificazione di un equilibrio aziendale preesistente

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1 Definizioni di strategia The art of planning and directing overall military operations and movements in a war or battle. Often contrasted with tactics Oxford Dictionary la definizione di finalità e obiettivi di lungo periodo, la realizzazione delle linee di condotta e l allocazione delle risorse aziendali Alfred Chandler E un modello di coordinamento di obiettivi, politiche e linee di condotta principali James Brian Quinn E il fondamento di finalità, scopi, obiettivi. Comprende politiche e programmi al raggiungimento di tali obiettivi. Definisce il settore o i settori in cui l impresa agisce o dovrà agire Kenneth Andrews Strategia vs Politica Comportamento imprenditoriale di tempo lungo finalizzato al raggiungimento di obiettivi primari della gestione Modificazione di un equilibrio aziendale preesistente Incremento nei livelli di efficienza organizzativa e di efficacia competitiva Insieme degli strumenti per il raggiungimento degli obiettivi Politica Strategia Impatto diretto su obiettivi primari di gestione nel lungo periodo Scelte difficilmente modificabili senza contraccolpi sull immagine Politica Impatto diretto su obiettivi gerarchicamente inferiori di t. breve Scelte facilmente modificabili Traduzione sul piano operativo della strategia 1

2 Paradigmi SCP = Struttura Condotta Performance (paradigma strutturalista) CSP = Condotta Struttura Performance (paradigma comportamentista) RCP = Risorse Condotta Performance (paradigma basato sulle risorse) KCP = Conoscenza Capacità Performance (Paradigma basato sulla conoscenza) Percorso strategico Analisi/Previsioni Obiettivi primari/strategici Strategia Struttura Sviluppo dimensionale dell azienda Miglioramento equilibri gestionali Obiettivi Strategici Riduzione del rischio complessivo di gestione Mantenimento posizioni mercato (o reddituali) Disinvestimento 2

3 Ancora sul concetto di strategia La strategia è un processo di continua ricerca dell armonia (best fit migliore consonanza) tra le finalità e gli obiettivi imprenditoriali, le risorse aziendali e l ambiente/contesto in cui l impresa opera (domanda e concorrenza in primis). E un processo dinamico così come dinamiche sono le tre componenti da armonizzare-adattare-attivare Analisi dell ambiente Ma in pratica? Definizione degli Obiettivi strategici Valutazione delle risorse Programmazione (definizione obiettivi operativi) Attuazione e Controllo Analisi dell ambiente (1) L ambiente deve essere esplorato con riferimento: ai macrotrend (macroambiente politicoistituzionale, socio-culturale, economico demografico, fisico, tecnologico, ) alla concorrenza, diretta e indiretta ai fornitori, latu sensu intesi ai clienti, intermedi e finali 3

4 Analisi dell ambiente (2) Macro-ambiente Economico Sociale Ambiente competitivo Politico Clienti Impresa Fornitori Fisico Culturale Concorrenti (attuali e potenziali) Demografico (Prodotti Sostitutivi) Tecnologico La disponibilità di risorse Il portafoglio di risorse (competenze e relazioni) può/deve comprendere: Tecnologie Capacità operative (specialistico-funzionali) e manageriali (architetturali e integrative) Competenze di marketing (capacità relazionali) Capitale sociale (Relazioni con altre imprese) 4

5 La formulazione delle strategie La formulazione della strategia aziendale è un processo, implicito o esplicito, deliberato o emergente, di ricerca delle opportunità di mercato che meglio valorizzano le risorse distintive aziendali: - consentendo il successo di mercato (vantaggio competitivo) - generando valore economico - accrescendone il patrimonio tangibile e intangibile - modificando il portafoglio di risorse disponibili - attivando nuovi contesti ambientali In realtà Le strategie effettivamente realizzate non derivano necessariamente da un processo formale di pianificazione; esistono infatti Deliberate Strategie Strategie Esplicite Implicite Emergenti 5

6 Cioè Strategia esplicita: disegno che ispira il vertice (top management o imprenditore) Strategia deliberata: definita formalmente in un documento di piano Strategia emergente: non deriva da un processo formale di pianificazione, è il risultato di un percorso di apprendimento strategico Strategia implicita: disegno non comunicato e non esplicitato sul futuro dell impresa I livelli della strategia Le strategie di gruppo (complessive o corporate) Le strategie di business (o competitive: livello ASA ) Le strategie funzionali (politiche connessi agli obiettivi funzionali) 6

7 Strategie corporate La direzione strategica deve selezionare dove competere, cioè le Aree d Affari in cui operare e definire le strategie di gruppo allocando adeguate risorse Strategie competitive L impresa deve valutare la propria dotazione di risorse e decidere come competere, cioè su quali competenze puntare per la conquista del vantaggio competitivo Strategie Funzionali Riguardano l impresa dal punto di vista della funzione aziendale (ad esempio, strategia di marketing). 7

8 Il ciclo della Pianificazione (1) La pianificazione strategica è una metodologia volta a razionalizzare il processo decisionale che deve condurre alla formulazione della strategia aziendale (piano strategico) La programmazione strategica opera con un grado di astrazione inferiore e collega la fase di strategic planning pluriennale con il budgeting annuale (programmi strategici) Il ciclo della Pianificazione (2) Il programma è il documento che definisce la condotta delle aree funzionali aziendali; le politiche (strategie) funzionali sono le attività delle singole funzioni specificate nel programma Il processo di budgeting realizza concretamente le strategie attraverso l allocazione delle risorse alle singole unità Il processo di pianificazione strategica Analisi dell ambiente Diagnosi: opportunità/ minacce Il sistema degli obiettivi d impresa Opzioni strategiche Definizione delle strategie Realizzazione Risultati Diagnosi: punti di forza/ debolezza Programmazione Analisi dell impresa 8

9 SWOT analysis Strenght, Weakness, Opportunity e Threat vengono analizzate per valutare la convenienza o meno ad adottare una data strategia La valutazione di Opportunità e Minacce serve a valutare l ATTRATTIVITA di un business La valutazione di Forze e Debolezze la COMPETITIVITA dell azienda nei medesimi business Dalla fase qualitativa si puo passare all analisi quantitativa costruendo matrici tipo BCG, MCKinsey-GE E un analisi-ponte fra il dove e il come competere Strategie complessive Percorso di sviluppo dimensionale Caratteristico di una gestione protesa all espansione delle risorse aziendali Percorso di risanamento Caratteristico di organismi caratterizzati da squilibri strutturali su intervenire con rapidità ed efficacia Percorso di assestamento o rafforzamento Improntato a maggiore prudenza nella gestione delle risorse ed alla difesa, in periodi non favorevoli delle posizioni occupate 9

10 Sviluppo dimensionale Interne Risorse aziendali poco sfruttate Cause Esterne Occasioni di business Effetti Vantaggi Svantaggi Aumento dei ricavi (> Volumi; <> Prezzi) Riduzione dei costi (Economie di scala e di appr.) Diseconomie di scala + Rigidità Perdita di controllo Visibilità sul mercato Limiti Interni Esterni Risorse Manageriali Struttura Organizzativa Capacità finanziaria Sviluppo della Domanda Pressione concorrenziale 10

11 Espansione in Business esistenti Crescita e diversificazione Mutamenti nella combinazione prodotto-mercato e nell estensione geografica Stesso prodotto-stesso mercato (espansione geografica, penetrazione nel mercato) Stesso prodotto-nuovo mercato (Incremento di usi e applicazioni) Nuovo prodotto-stesso mercato (Ampliamento linea di prodotti) Espansione nella filiera A valle A monte Tecnologia Correlata Approvvigionamento Diversificazione in nuovi Business Materie prime Marketing e vendite Non Correlata Servizi Monosettoriale Strategie di sviluppo dimensionale Integrazione orizzontale Integrazione verticale Discendente Ascendente Polisettoriale Diversificazione laterale Diversificazione conglomerale Internazionale Sviluppo Internazionale del mercato Sviluppo multinazionale della gestione Mercato, Settore, Filiera Mercato Insieme degli acquirenti e dei venditori di un particolare prodotto Settore Insieme dei produttori di beni omogenei (aspetto orizzontale) Filiera Catena degli operatori che partecipano alla realizzazione di un certo prodotto (aspetto verticale) 11

12 Strategia di integrazione E una tipica strategia di sviluppo dimensionale monosettoriale RAFFORZAMENTO Stesso stadio di filiera Integrazione orizzontale Stadio di filiera adiacente Integrazione verticale Acquisizione unità esterne Crescita Esterna Crescita Interna Accumulazione e sviluppo risorse umane, tecnol., finanz. Integrazione orizzontale (1) Attacco Obiettivo: incrementare probabilità di sopravvivenza tramite l incremento del fatturato Difesa Obiettivo: costruzione di barriere all ingresso rispetto all ingresso di altri competitor Imprese in difficoltà Imprese che Realizzano prodotti assenti Servono differenti segmenti di mercato Servono diverse aree geografiche Integrazione orizzontale (2) Effetti Incremento quota di mercato Perseguimento economia di scala Perseguimento economia di esperienza Key Factors Marketing Risorse finanziarie 12

13 Integrazione verticale (1) Assunzione del controllo di uno stadio di produzione o di distribuzione immediatamente collegato a quello in cui opera attualmente A monte A valle Mercato di approvvigionamento Mercato finale di consumo Obiettivi Maggior controllo del mercato di approvvigionamento mediante la garanzia della continuità della fornitura della risorsa e l eliminazione del rischio di un interruzione della fornitura stessa Maggior controllo del mercato di sbocco mediante la riduzione del rischio di vendita ed il maggior controllo della domanda Incremento Profitto (?) Aumento valore aggiunto Determinanti dell integrazione verticale Innovazione tecnologica Superamento difficoltà di fornitura connesse alle mutate esigenze del processo produttivo Caratteristiche del prodotto Riduzione dell incertezza sulla qualità delle materie prime Caratteristiche del mercato Scelta conveniente in mercati con bassi tassi di cambiamento della domanda 13

14 Benefici dell integrazione verticale Riduzione di costi Acquisizione/incremento potere di mercato Controllo approvvigionamento Controllo domanda Innalzamento barriere all entrata Riduzione potere contr. fornitori Riduzione potere contr. clienti Miglioramento organizzativo e gestionale Economie di coordinamento Procedure di comunicazione più efficienti Svantaggi Incremento dei costi Aumento della rigidità strutturale e operativa Problemi gestionali Innalzamento della leva operativa e dei costi fissi Innalzamento del fabbisogno di capitale e della rigidità degli investimenti Innalzamento di barriere all uscita Difficoltà di coordinamento a causa delle differenze nella capacità produttiva delle unità integrate PERDITA FLESSIBILITA E SPECIALIZZAZIONE 14

15 Diversificazione (1) L impresa si rivolge ad altri mercati o settori (ASA), diversi da quelli in cui operava Con l integrazione discendente l impresa diviene cliente di sé stessa; con la diversificazione ciò non accade mai. Obiettivi /Cause Stabilizzazione (incremento) del profitto) Impossibilità di espansione nell ASA Incremento fatturato DIVERSIFICAZIONE RISCHIO Diversificazione (2) Modalità di realizzazione Diversificazione laterale Espansione interna dell organizzazione aziendale Diversificazione conglomerale Acquisizione Aziendale 15

16 Sviluppo internazionale Sviluppo Internazionale del mercato Esportazioni Vendita sistematica all estero Produzione indiretta Concess. di licenze a imprese estere Vendita diretta Creazione di reti di vendita all estero Produzione e vendita diretta Allestimento di impianti di produz. esteri Costituzione di un impresa all estero Costituzione di società estere Organizzazione multinazionale della gestione Caratteristiche delle strategie di sviluppo dimensionale Tipo di Strategia Sub-obiettivo Risorsa chiave Tempo di attuazione Effetti sul rischio Sviluppo orizzontale Aumento quota di mercato Marketing Breve Non rilevanti Integrazione orizzontale Aumento del valore aggiunto Finanza Medio Riduzione rischi di approvvigionamento e vendita Diversificazione Condivisione delle risorse Management e finanza Medio-lungo Diversificazione merceologica del rischio Espansione internazionale Espansione geografica dell'area di mercato Tecnologia e finanza Medio-lungo Diversificazione geogrfaica del rischio 16